Концепция ограничений

Фактор, сдерживающий потенциал и результаты работы "системы", т. е. организации в целом, рабочей группы или одного человека, мы называем ограничением. Мы использовали идею ограничений в наших ранних работах, и сейчас ясно, что эта концепция чрезвычайно полезна и содержательна.

Все менеджеры имеют возможности развивать и повышать эффективность своей работы, но по причинам, часть из которых видна невооруженным глазом, а часть теряется в туманном прошлом, - у них есть также области недоразвитых способностей. Эти последние мы и обозначаем как ограничения. Наша теория предлагает в качестве быстрейшего и наиболее практичного способа осуществления ускоренного саморазвития изучение, осознание и преодоление ограничений, препятствующих успеху и личному росту.

Внимание вообще нужно сосредоточивать на тех факторах, которые препятствуют полной реализации всех личных возможностей. Поступая таким образом, можно обеспечить быстрый прогресс, и этот успех позволяет поверить в реальность перемен в самом себе. Большинство менеджеров достаточно проницательны и имеют определенное представление о том, что им нужно для совершенствования, но у них отсутствуют как система для точного определения этих нужд, так и средства для их реализации. Концепция ограничений предоставляет управлению ясный и всесторонний способ проверки имеющихся способностей и поиска реальных путей развития личных и деловых качеств.

Что мы называем способностью эффективно управлять

Рабочее определение способности эффективно управлять необходимо дать до того, как будут выявлены ограничения саморазвития менеджера. Мы основываем определение эффективного управления на проанализированных ранее одиннадцати факторах. Вкратце мы считаем, что управление в наступающие десятилетия потребует наличия у менеджера следующих навыков и способностей:

- Способность управлять собой Разумные личные ценности Четкие личные цели Упор на постоянный личный рост Навык решать проблемы

- Изобретательность и способность к инновациям

- Высокая способность влиять на окружающих

- Знание современных управленческих подходов

- Способность руководить

- Умение обучать и развивать подчиненных

- Способность формировать и развивать эффективные рабочие группы

Поскольку каждая управленческая задача предъявляет те или иные конкретные требования, мы не считаем, о каждый из вышеупомянутых факторов в равной мере меет отношение к любой ситуации. Однако они действительно обеспечивают основу для оценки каждым работником своих возможностей по отношению к требованиям их работы. Когда какие-либо из этих навыков и способностей отсутствуют у менеджера, возникает ограничение. Таким образом, из приведенного определения может быть выведен список из одиннадцати потенциальных ограничений.

Одиннадцать потенциальных ограничений

1: Неумение управлять собой

Работа управленца трудна, полна волнений, а часто и стрессов. Каждый менеджер должен научиться обращаться с самим собой как с уникальным и бесценным ресурсом, так, чтобы постоянно поддерживать свою производительность. Есть руководители, которые рискуют своим здоровьем, позволяя волнениям и рабочим заботам поглощать их энергию. Те руководители, которые не умеют правильно "разряжаться", неполностью используют свое время, энергию и навыки, неспособны справиться со стрессами, возникающими в жизни управленца, ограничены неспособностью управлять собой.

2: Размытые личные ценности

От менеджеров ежедневно ожидается принятие решений, основанных на личных ценностях и принципах. Если личные ценности недостаточно прояснены, менеджеру будет не хватать твердых оснований для суждений, которые поэтому могут восприниматься окружающими как необоснованные. Современная концепция успешного управления в целом ориентирована на такие ценности, как эффективность, реализация потенциала работников и растущая готовность к нововведениям. Менеджеры, для которых неясны собственные основные принципы или которые в них непостоянны, или те, чьи ценности не соответствуют времени, ограничены размытостью личных ценностей.

3: Смутные личные цели

Менеджеры влияют на ход своей деловой и личной жизни, оценивая имеющиеся возможности и выбирая те или иные альтернативы. Менеджер может быть неспособным определять цели или может стремиться к недостижимым либо нежелательным целям - часто к целям, которые несовместимы с современностью. Часто недооцениваются альтернативные варианты и упускаются поэтому важные возможности, а на незначительные вопросы уходят все время и силы. Подобные менеджеры обычно с трудом достигают успеха и неспособны оценить успех других, поскольку они ограничены нечеткостью личных целей.

4: Остановленное саморазвитие

Менеджеры способны добиться значительных успехов в саморазвитии, однако некоторые не могут преодолеть свои слабости и работать над собственным ростом. Они недостаточно динамичны. Они склонны избегать острых ситуаций, позволяют скрытым способностям так и остаться неразвитыми, теряют природную отзывчивость, и их деловая жизнь превращается в рутину тем больше, чем чаще они в интересах личной безопасности исключают из своей деятельности риск. Такие менеджеры ограничены остановленным саморазвитием.

5: Недостаточность назыка решать проблемы

Квалифицированное решение проблем само по себе является очевидным управленческим навыком. Некоторые руководители не могут методично и рационально работать над решением проблем и добиваться качественных решений. Им зачастую трудно проводить совещания по решению проблем, установлению целей, обработке информации, планированию и контролю. Проблемы, не решаемые быстро и энергично, накапливаются и мешают как размышлениям, так и действиям менеджера, ограниченного недостаточностью навыка решать проблемы.

6: Недостаток творческого подхода

Часто в менеджерах недостаточно развиты умение творчески подходить к решениям и способность к инновациям. Управленец с относительно низкой изобретательностью редко выдвигает новые идеи, неспособен заставить других быть творцами и использовать новые подходы в работе.

Подобные менеджеры зачастую незнакомы с методами повышения изобретательности или же высмеивают их как несерьезные и поверхностные. Высекая изобретательность требует готовности бороться с препятствиями и неудачами. Руководитель, не желающий экспериментировать, рисковать или сохранять творческий подход в работе, несмотря на трудности, ограничен недостатком творческого подхода.

7: Неумение влиять на людей

Руководителям постоянно необходимо воздействовать на тех, кто прямо им не подчинен. Однако некоторые менеджеры неспособны получить требуемые поддержку и Участие и в результате не могут обеспечить необходимые Для успеха ресурсы. Они склонны обвинять других в том, что те к ним не прислушиваются, а равные им по положению не считают их достаточно влиятельными. Руководитель, который недостаточно настойчив, не устанавливает взаимодействия с окружающими и у которого недостаточно развито умение выражать себя и слушать других, ограничен неумением влиять на окружающих.

8: Недостаточное понимание особенностей управленческого труда

До тех пор пока менеджеры серьезно не оценят эффективность того, как они управляют другими, им не добиться высокой отдачи от них. Руководителям, неспособным изучить собственные управленческие подходы, не хватает умения понятно объяснить их. Обычно они не стремятся устанавливать обратные связи; неспособны заинтересовать своих подчиненных в том, чтобы выделиться среди других; особенно трудно им давать поручения. Руководители, недостаточно понимающие мотивацию работников, и те, управленческий стиль которых устарел, не соответствует условиям, неэтичен или негуманен, ограничены недостаточным пониманием сути управленческого труда.

9: Слабые навыки руководства

Для эффективного управления людьми и ресурсами требуется много навыков, которые и можно назвать способностью руководить. Растрата рабочего времени и неэффективность методов работы приводит к тому, что люди чувствуют себя неудовлетворенными и работают ниже своих возможностей. Внутри таких групп роли обычно плохо определены, организация работы расточительна, а взаимоотношения - плохи. Здесь мало кто признает вклад руководителя, и моральное состояние группы зачастую быстро ухудшается. Менеджер, не умеющий добиваться практических результатов от своих подчиненных, ограничен недостатком способности руководить.

10: Неумение обучать

Почти каждый руководитель время от времени выступает в роли наставника. Не развивая этого умения, менеджер не может довести показатели работников до требуемых и помочь им в саморазвитии. Требования по их обучению четко не устанавливаются и времени на саморазвитие не хватает. Люди часто работают, не имея обратной связи с руководителем, а его оценки и рекомендации формальны. Менеджер, которому не хватает способности или желания помогать развитию других, ограничен неумением обучать.

11: Низкая способность формировать коллектив

Для того чтобы добиться результатов, большинство менеджеров должно объединяться с другими, используя их умения. Однако в соответствии с распространенным подходом к роли менеджера он может ничего не делать для -поощрения роста всей группы или ее членов. Когда руководителю не удается превратить группу в квалифицированный и результативный коллектив, ее работа обычно сопровождается трудностями или не дает отдачи. Когда не создаются благоприятный климат или эффективные рабочие механизмы, мы говорим, что менеджера ограничивает низкое умение сформировать группу.

Развивая свои умения

Бурные времена порождают новые заботы и для организаций, но наиболее непосредственно воздействуют на людей. Это может быть менеджер, уровень жизни или привычки которого оказываются под угрозой, потенциальными возможностями которого пренебрегают, или, например, тот, у кого вообще нет стоящей работы. Поэтому вкладывать время и энергию в поддержание и повьь шение своей квалификации в личных интересах каждого руководителя. Это лучшая страховка от опасностей, связанных с современной жизнью управленца.

Общественные системы отличаются друг от друга, и они ограничивают личные возможности, оценивая одни виды деятельности более высоко, чем другие. Однако всюду, за исключением слабых или тиранических режимов, люди имеют возможности влиять на свое будущее и быть главными строителями своих собственных судеб. Эта способность выбирать свое будущее или влиять на него является, видимо, наибольшей ценностью для человека, однако лишь немногие реализуют свои возможности полностью. А жизнь остальных предопределена теми ограничениями, которые, как им кажется, случай, прошлое или обязанности налагают на них.

Способность распоряжаться своей судьбой может быть определена как "ответственность за себя", и эта идея является основной для данной книги. Мы знаем по опыту, что ответственными за себя становятся не сразу. Напротив, это постепенный и не такой уж мирный процесс: сначала осознаются свои возможности, а потом - пути их практической реализации. Занятые на руководящей работе в силу самой профессии участвуют в процессе перемен - и качество их деятельности зависит от способности управлять окружающей действительностью, выбирать лучшие решения, концентрировать усилия и умело приспосабливаться.

Эта книга субъективна, но, мы надеемся, она достаточно логична. Поскольку в жизни организаций все больше, как мы считаем, требовательности и нестабильности, им необходимы в качестве руководителей более способные люди. Мы также знаем, что становится все труднее отвечать прописными истинами на все управленческие вопросы. Поэтому от менеджера во все большей степени требуется способность опираться на самого себя, учиться с большей ответственностью относиться к себе, своей карьере и потенциалу. Ответственность за себя, таким образом, увеличивает полезность каждого менеджера, его могущество и способность уцелеть, а организация получает важный ресурс, который будет оставаться ценным и в будущем.

Организации требуют от всех своих менеджеров четкой и эффективной работы, но сами не могут взять на себя развитие всех навыков во всех менеджерах. Даже если бы это было возможно, это истощило бы ресурсы организации и подорвало бы ее стабильность. Поэтому в развитии управленческих навыков должны участвовать и организация, и сам руководитель.

Для руководителей очень полезно усвоить последовательный и систематизированный подход к своему раз витию. По мере того как совершенствуются профессиональные навыки и умения, формируется твердая основа для компетентной работы. Развивая нашу модель, мы стремились найти в ней место для последних достижений науки о поведении и изложить их литератур ным и понятным языком. С другой стороны, нас больше заботит практическая польза, нежели теоретическая элегантность, ведь именно беседы с руководителями-практиками позволили нам сделать полезные методические рекомендации. Мы избегали экспериментальной проверки в тех случаях, когда были уверены в своей правоте, и наши предложения субъективны. Мы ожидаем, что по мере чтения этой книги будут усваиваться те идеи, которые имеют смысл для Вашей конкретной ситуации.

Как пользоваться книгой

Мы построили эту книгу так, чтобы Вы получили от нее максимум пользы. Следом за Введением в Части 2 приглашаем Вас провести предварительное исследование Ваших личных ограничений. Затем, в Части 3, Вы познакомитесь с одиннадцатью рефератами, каждый из которых разъясняет одно из описанных ограничений. Все же вместе они полностью излагают наш подход к проблеме руководства людьми - управлению, наиболее уместному для организаций и индивидов в настоящем и в насту пающие десятилетия. Поскольку многие идеи взаимосвязаны, просим Вас прочитать Часть 3 полностью. По мере того как Вы будете делать это, некоторые подходы покажутся Вам уже знакомыми, другие же - совершенно новыми. Те и другие вместе дадут Вам хорошую основу для оценки Ваших управленческих способностей и задач Вашего саморазвития.

В Части 4 предлагаются два дополнительных теста, первый из которых сформирует для Вас обратную связь с окружающими - покажет Вам, как они видят Ваши ограничения, - а второй поможет сопоставить Ваши достоинства и слабости в роли менеджера с требованиями Вашей работы. Таким образом, оценка Ваших ограничений будет более точной, и планы Вашего саморазвития будут иметь больше шансов на успех.

Часть 5 представляет собой руководство по тем практическим действиям, которые могут быть предприняты для устранения Ваших ограничений. Она поможет Вам заглянуть вперед и начать поиск средств и методов, способных помочь развитию Ваших управленческих навыков. Эта информация дается в конце книги по двум основным причинам:

- Только после работы с материалами Части 4 Вы будете располагать правильным анализом того, что Вам требуется.

- Такое расположение поможет Вам получить глубокое представление о нашем теоретическом подходе, прежде чем Вы приступите к изучению конкретных методов устранения ограничений.

Книга рассчитана на гибкое использование. Например, закончив проводимые после Части 3 тесты, Вы должны вернуться к ней и вновь прочитать разделы, наиболее подходящие к Вашему случаю. Наш метод основан на экспериментировании и обучении на опыте. Работая над устранением своих ограничений, Вы можете прибегать к тестам для того, чтобы следить за своими успехами.

Мы предлагаем Вам произвести самооценку, тест "Анализ своих ограничений" ("Вы сами"), содержащийся в Части 2, как можно раньше и до того, как прочтете главы, посвященные каждому ограничению. Знания, которые Вы получите, читая главы.об ограничениях, могут повредить результатам тестирования.

Дополнительные тесты в Части 4 расположены именно здесь потому, что они дают новую информацию, которую лучше использовать уже после того, как Вы начнете понимать главные посылки модели ограничений. Вы можете завершить проведение оценок в Части 4 до того, как прочтете одиннадцать рефератов в Части 3.

Материалы книги предназначены в основном для использования отдельными менеджерами, однако они основаны на идеях, которые применялись и в более организованных программах обучения, а также в программах совершенствования целых организаций. Подходы, описанные в книге, полностью совместимы с содержащимися в наших предшествующих работах, предназначенных для тех, кто профессионально оказывает содействие организациям в перестраивании их работы. В нашем изложении теория ограничений охватывает три главные сферы развития человеческого потенциала, как это показано на рис. 1.

Рис. 1. Три главные области развития человеческого потенциала

В более широком контексте развитие человеческого потенциала направлено на оказание содействия:

- отдельным менеджерам в приобретении необходимых умений, знаний, представлений и ценностей;

- успешной совместной работе групп людей;

- организациям в создании подходящих условии и возможностей для продуктивной деятельности отдельных работников и групп.

Вы можете использовать эту книгу как средство критической оценки Вашей нынешней управленческой квалификации - с выявлением пробелов и слабостей - и разработки практической программы Вашего развития. Но помните, что саморазвитие не имеет явного конечного пункта - это способ постоянного движения. Этот процесс никогда не кончается, поскольку постоянно меняющийся мир бизнеса требует от менеджера постоянного саморазвития.