Стратегия управления и основное производство

Японское управление до середины 70-х годов стремилось к диверсификации производства. Многие компании следовали этой стратегии и нацеливались на предложение новых продуктов на новых рынках. В ходе этого процесса значительная диверсификация была достигнута с помощью синергического эффекта, который возникает при широком использовании уже разработанной технологии.

Компании не во всех случаях определяли и воплощали в жизнь управленческие стратегии, построенные по логическим моделям. Но образец такой стратегии представляет собой переход к диверсификации. Она развивалась из основного бизнеса, под которым здесь понимается изготовление продуктов или групп продуктов, имеющих максимальные доли в чистом объеме продаж по сравнению со всеми другими продуктами компании. Если на эти продукты приходится значительная доля производства, то их выпуск и называется основным бизнесом. Например, фирма "Касио" является производителем электронных калькуляторов и часов на жидких кристаллах. Электронные калькуляторы были предметом основного бизнеса для "Касио" начиная с основания компании в 1951 г.

Развитие основного бизнеса может быть разделено на несколько стадий. Первым стадиям соответствует зависимый тип. В этом случае бизнес связан с производством основного продукта. Второй тип, связанный с производством основного продукта, является расширенным первым. Свойства продукта на рынке значительно отличаются, и этот тип производства может превратиться в третий тип бизнеса - независимый. Это такой бизнес, который полностью отделен от производства основного продукта как по форме, так и организационно. При этом типе бизнес по своим масштабам может быть сопоставим с основным производством.

Есть и некоторые промежуточные стадии между связанными с основным производством типами и независимым от него типом. В условиях быстрого экономического роста многие компании использовали "поляризованную" стратегию управления, и результаты деятельности этих компаний были намного выше, чем у тех, кто не применял этой стратегии.

Причины здесь следующие. Мышление, основанное на теории "сбалансированного портфеля", признает необходимым определение управленческой стратегии. Когда изменяется направление предпринимательской деятельности, многие уже помещенные капиталы начинают двигаться и перераспределяться. Новое распределение капитала вызывает конфликт внутри управленческой организации, даже если это касается только распределения материальных ресурсов. Когда управляющие формируют портфель заказов, их решение основывается на сопоставлении прибыли и риска. Если предполагается, что доходы будут одинаковы, то избирается вариант, связанный с наименьшим риском. В то же время если риск постоянен, предпочитается вариант с более высокой прибылью. Другими словами, менеджеры стремятся к предотвращению риска. Предполагая, что их действия позволят избежать риска, они начинают поиск стратегии, максимизирующей синергический эффект.

Как же может быть в соответствии с этой логикой объяснена поляризация политики японских менеджеров, продолжавшаяся с 60-х до середины 70-х годов и разделявшая тип производства, сконцентрированного на изготовлении одного продукта, и тип производства, основанный на многих изделиях, т. е. диверсифицированный тип? Консервативные управляющие, которые обращали основное внимание на фактор риска, выбирали в основном моноцентрическую (по отношению к продукту) структуру управления даже в том случае, если у них не было возможности последовательно ее провести. Такой вид компании продолжает следовать этой стратегии до тех пор, пока капитал вложен в производство определенного продукта.

Компании, которые пошли по пути диверсификации за счет независимых производств, бывают двух видов. Первые будут проводить политику, обращая основное внимание на прибыли, если изменение конъюнктуры приведет к успеху в основном производстве, превосходящему ожидавшийся, и если не будет мрачных перспектив. Примером этому может служить переориентация корпорации "Бриджстоун" с изготовления покрышек на производство велосипедов. Другой вид компаний, который следует второму типу бизнеса - развитию производства, связанного с основным, использует стратегию диверсификации, не связанную с основным продуктом, в тех случаях, где это возможно достичь на более умеренных и естественных путях развития.

Японские управляющие в целом уделяют больше внимания разрешению конфликтов, происходящих внутри компании, чем это делают в США. Если сдвиг в управленческой стратегии должен вызвать внезапное перераспределение капитала, он чаще всего не будет претворен в жизнь. По этой причине рисковый (венчурный) бизнес плохо подходит к большим японским компаниям. Если же такой сдвиг все-таки приходится осуществлять, то в компании создается атмосфера, дающая возможность служащим организации постепенно убедиться, что изменение неизбежно и что оно должно произойти.