Библиотека
Новые книги
Ссылки
О сайте






предыдущая главасодержаниеследующая глава

Основы организации

Несколько прописных истин

Кажется очевидным, что все до единого сотрудники должны знать, где начинаются и где заканчиваются их обязанности, кто их непосредственный начальник и перед кем, кроме него, отчитываться. Не удивляйтесь, но во многих организациях, кстати и в крупных, нет этого. Там царит хаос, неразбериха. Одну и ту же работу выполняют несколько сотрудников. И - как итог - сопровождается такая "деятельность" неудачами и разочарованиями.

Позаботьтесь, чтобы у вас работники всегда знали, за что они отвечают и чьи указания им следует выполнять.

Согласно азбуке управления, у человека должен быть один начальник. Только этот один может делать замечания и отчитывать. А если их больше? Очень велик соблазн сталкивать их иногда. Может случиться и так, что оба шефа будут давать противоположные указания - не трудно и запутаться. Ну а при одном начальнике не придется разрываться между двух огней, можно направить усилия на одно дело и, советуясь с коллегами в своей, да и в других организациях, постоянно совершенствоваться.

У некоторых директоров множество помощников - заместителей и секретарей, - и, как правило, с не очень четким распределением обязанностей и ответственности. Предполагается, что они помогают своему шефу. На самом деле пользы от них меньше, чем кажется. Управлять через заместителей, у которых к тому же не разграничены обязанности, - это значит подрывать авторитет рядовых менеджеров, дублировать их работу, а также лишать их возможности быстро узнать мнение главы фирмы и обменяться с ним информацией.

Малейший изъян

...Различить его можно только через увеличительное стекло, и забраковывать всё не стоило. Но так бывает. И чаще, чем вы полагаете. Удивительно, как много превосходных идей отвергается только оттого, что кто-то обнаруживает в них незначительные погрешности. Жизнь показывает: нередко люди - даже весьма рассудительные - думают, что, если они нашли в проекте малейший изъян, весь он никуда не годится. И часто ошибаются. И вам нужно быть повнимательнее!

Малейший изъян
Малейший изъян

Объем контроля

Если руководитель отдает распоряжения лично и всегда сам проверяет их исполнение, не поручайте ему управление большим коллективом. (Особенно это касается предприятий, где результаты работы отделов во многом зависят от их взаимодействия, например таких, как универсальные магазины. Согласитесь: труд бухгалтеров, продавцов и товароведов связан неразрывно.) При полной несамостоятельности работников администратор постоянно должен быть готов давать подробные указания разным службам, иными словами, он вникает в текущие дела и отдает распоряжения всем отделам. Толку от этого не будет: в течение одного рабочего дня при такой нагрузке он все равно не может выслушать более 10 человек.

Сколько должно быть начальников

На предприятии, где понимают, что управлять - это побуждать людей к деятельности (подробно об этом мы поговорим позже), директору нет нужды ежедневно проверять каждого менеджера. Задачи, поставленные изначально перед отделами, "регулируют" их работу. В этом случае количество руководителей отделов может достигать даже сотни. (Если воспользоваться понятиями техники, можно говорить об объеме ответственности руководителя.) На предприятии с большим штатом руководителей среднего звена, естественно хорошо знающих свои задачи, каждый привыкает решать их самостоятельно. В таких организациях громоздкая поначалу административная машина со временем значительно упрощается. Следует также сказать, что при сложной структуре связь между директором и другими руководителями не будет тесной. А их не должна разделять непреодолимая иерархическая стена. Простая административная схема всегда лучше. Насколько возможно, стремитесь ее не усложнять. Создавайте систему управления намерениями ваших подопечных, настраивайте их энергично трудиться - это лучший способ помочь людям раскрыться и проявить инициативу. На таком предприятии и аппарат управления будет работать эффективнее.

Возьмите все на себя...

...если у вас достаточно широкие плечи. Да, возьмите вину подчиненного на себя - это заставит его в будущем не повторить ошибку. Если вы всегда будете следовать этому совету, то убедитесь, что и другие ваши сотрудники постараются избегать просчетов в работе.

Возьмите все на себя...
Возьмите все на себя...

Взаимопонимание

Общение подчиненных с руководителем важнее для руководителя. Даже странно, что немногие из них знают, о чем думают их подопечные. А знать необходимо! Мало того, следует время от времени интересоваться, насколько каждый член команды разделяет его идеи и содействует общему благу. И хорошо бы также выяснить, как они хотели бы отчитываться о работе. Менеджеры редко задают подобные вопросы подчиненным. А если бы они это делали, наградой им была бы хорошо налаженная обратная связь.

Бухгалтеры и экономисты оперируют в своих отчетах огромным количеством данных, но редко интересуются, для кого они готовят эти отчеты и в каком виде сотрудники или отделы хотели бы их получать. Поэтому обычно от таких подсчетов польза невелика, и тем, кто их получает, приходится переделывать все заново, для себя. Это стоит и усилий, и времени. Было бы лучше, если бы между экономистами, бухгалтерами и остальными службами было взаимопонимание. А о приемлемой форме подготовки, подачи, оформления различных материалов можно заранее договориться.

В любом коллективе всегда есть сложности с обменом информацией. Не думайте, что те, для кого пишутся объявления и распоряжения, всегда читают и понимают их. Вовсе нет. Сведения - предназначаются они для руководства или для рядовых сотрудников - в конце концов могут быть и неточны. И, кстати, неверные или искаженные обычно распространяются намного быстрее, чем информация о том, что имело место на самом деле. Так что, не забывайте следить, чтобы коллеги были хорошо осведомлены о положении дел в фирме.

В последнее время многие специалисты используют условный язык, понятный только им. Если они разговаривают на профессиональном жаргоне не с коллегами, а с работниками других подразделений, это мешает взаимопониманию. Употреблять жаргонизмы можно только в беседах с коллегами, а с людьми других профессий нужно говорить обычным языком.

Руководителю, освоившему трудную науку общения, сопутствует успех. Здесь зависимость прямая, и обратное утверждение тоже справедливо. Любому менеджеру нужно уметь ясно и правильно излагать свои мысли. Можем посоветовать учить наизусть стихи и сочинять небольшие рассказы. Самое главное в этих упражнениях то, что человек начинает задумываться над точным значением слов. Попробуйте - результат не замедлит сказаться!

Незаменимых людей нет...

...при хорошей организации труда. На освободившееся место быстро найдут подходящего работника (даже если он необходим на прежнем месте). А как скоро люди привыкают к уходу их, казалось совершенно незаменимого коллеги! Дела идут как шли. Иногда даже лучше. Катастрофы редко случаются...

Хороший руководитель - гарантия успеха

Знающий свое дело специалист, как бы много ему ни платили, все равно обходится "дешевле", чем плохой. Ведь суммы, которыми любой из них оперирует, несоразмерно больше их жалованья. Может оказаться, например, что именно не слишком ловкий администратор, отвечающий за реализацию продукции, виноват в резком падении спроса на товары. Это можно исправить, если перепоручить дела квалифицированному менеджеру и хорошо ему платить. Он-то, скорее всего, даже увеличит сбыт вашей продукции. И высокая зарплата талантливого управляющего вполне окупится увеличением прибыли. Чего не скажешь об администраторе, на зарплате которого можно сэкономить. Несомненно, это правило распространяется на руководителей всех уровней.

Даже самый талантливый и удачливый...

...в этом случае не сможет добиться успеха. Если вы назначили кого-нибудь руководителем, вы должны на первых порах помогать ему. А равнодушие, критиканство, вышучивание заставят даже самого мужественного человека отступить. Окружающие довольно быстро заметят ваше отношение к нему и тоже не будут его поддерживать. Вы просто обязаны принимать участие в судьбе новичка, пока он не встанет на ноги, если хотите, чтобы он приносил пользу.

Даже самый талантливый и удачливый...
Даже самый талантливый и удачливый...

Правление

Правление фирмы состоит из ее владельцев. Правда, в последнее время влияние заседаний правлений уменьшилось, т. к. основные дела вершатся непосредственно на предприятиях. В большинстве фирм владельцы уже не контролируют их работу.

Современное производство настолько сложно, что им должны управлять люди, занятые только этим, а не совмещающие свои обязанности с деятельностью в других организациях. По-видимому, правление благоразумно поступает, когда приглашает менеджеров-профессионалов. Кстати, человеку, контролирующему работу всех структур фирмы и погруженному в текущие производственные проблемы, труднее - чем им, членам правления, со стороны - заметить "узкие места" или "подкинуть" новые идеи.

О чем часто забывают

Справляться с этой очень достойной задачей не всегда и не всем удается. К руководителям это тоже относится. Замечали ли вы за собой: когда кто-то из подчиненных допускает оплошность, вы срываетесь и кричите на него. Где уж тут помнить о стремлении быть лучшим из руководителей! Негодование берет верх. Вам неважно, велика ли вина подчиненного. Так вы рискуете отбить у людей всякую охоту работать с вами. Лучше не забывайте следить за собой.

О чем часто забывают
О чем часто забывают

Зачем заботиться о производительности труда

Во-первых, к высоким стандартам производства стремятся, чтобы полнее использовать мощности предприятия, а во-вторых, чтобы с большей отдачей трудились высокооплачиваемые специалисты. А если на станках, на которых можно обрабатывать 100 деталей, производят только 70, это значит, что и дорогостоящие машины, и высококвалифицированные работники загружены не в полную силу. Вот почему так много внимания уделяют производительности труда.

Всегда стремитесь к большему

Есть немало организаций, в которых не принято рисковать и где нет угрозы оказаться на мели. Если только не случится что-нибудь из ряда вон выходящее. Осторожность и посредственность - вот им имя. Но руководители таких организаций заблуждаются. Предприниматель не может не расширять и не совершенствовать производство, иначе его ждет снижение активности и закрытие дела. Нужно идти на риск. Обстановка должна быть такой, чтобы люди всегда чувствовали поддержку руководителя, чтобы они были настроены искать что-то новое, проявляли инициативу, действовали решительно, не боялись рисковать.

Высококлассные специалисты

Некоторым предприятиям не стоит привлекать к работе слишком много высококвалифицированных специалистов - и руководителей, и исполнителей. Ведь если не удастся обеспечить их работой, они скоро разочаруются. Уж лучше с самого начала предусмотрительно ограничить прием высококлассных специалистов, если в вашей организации для них нет достойного поля деятельности.

Автоматизация

Автоматизация и механизация дробят все больше и больше производственный цикл и, с одной стороны, значительно облегчают труд, но с другой, делают его скучным, монотонным. Естественно, это отражается на настроении работников. Они не могут смириться со своей участью и скрыть недовольство. Вот когда необходимо привлечь специалистов по научной организации труда. Как уменьшить монотонность? Работников можно переводить с одного процесса на другой, надо постараться их труд сделать интереснее (это несложно, стоит только поставить перед собой такую задачу). Следует посвятить подопечных в детали всего производственного цикла, каждый из них должен знать, каков его вклад в изготавливаемую продукцию и даже каково место его предприятия в национальной экономике. (В годы второй мировой войны летчики и танкисты приходили на заводы, чтобы рассказать рабочим о том, как они своим трудом помогают фронту.) На многих предприятиях уже отказались от конвеерных линий, а работу распределили по группам, чтобы персоналу было интереснее работать, чтобы труд не был для людей тяжелым наказанием. Забота о том, чтобы работа на всех этапах была увлекательной, входит в обязанности управленческого аппарата.

Автоматизация
Автоматизация

Школа управления

Самый эффективный и самый дешевый способ научить управлять - не сосредоточивать всю власть на предприятии в одних руках, а разделить сферы деятельности между подчиненными и не вмешиваться в их работу. И начинающим менеджерам нужно сразу учиться справляться с заданиями без подсказок. Еще лучше, если руководители предприятия умеют ставить задачи перед исполнителями и вдохновлять их на энергичную деятельность. Ничто не воодушевляет человека сильнее, чем ответственность за порученное ему, пусть и небольшое, дело. Все больше и больше руководителей понимает, что предоставить талантливому молодому человеку свободу - значит вырастить со временем хорошего менеджера. Так что, не позволяйте новичку или практиканту тратить время на экскурсии по предприятию - от цеха к цеху или от отдела к отделу, - а наоборот, поручите ему конкретное задание.

А как назвать сварщика?

Чем выше вы поднимаетесь по служебной лестнице, тем меньше свободных мест обнаруживаете. Но ведь можно переименовать ту или иную должность. Назовите-ка секретаря помощником управляющего, машинистку - секретарем, курьера - помощником секретаря по общим вопросам и т. д. Подумайте об удовольствии - и к тому же бесплатном, - которое вы доставите своим подчиненным!

Прямой путь...

...к разорению - отдавать распоряжения служащим лично, а не через того заведующего, которого вы поставили над ними. Это отрицательно скажется на работе. Если вы хотите достичь успеха, действуйте через своих помощников, не пренебрегайте ими.

Если вы назначили молодого человека начальником, следите за тем, чтобы все решения принимались при его непосредственном участии и чтобы он сам отдавал указания своим подчиненным. А если уж вам придется вмешаться в его дела, то сначала поговорите с ним, узнайте его точку зрения. Иначе вы постепенно лишите этого человека инициативы и переложите груз его обязанностей на свои плечи.

Когда много молодежи

Вы знаете, что засилье людей пожилого возраста на предприятии или в учреждении ни к чему хорошему не приводит. Но преобладание молодежи тоже опасно: ведь тогда ей будет сложно продвигаться по службе.

Когда много молодежи
Когда много молодежи

Миф о малом бизнесе

Бытует неверное представление о малом бизнесе. Считается, что маленькие предприятия не знают многих психологических и организационных проблем, с которыми сталкиваются большие предприятия. Но это не так. В действительности в маленьких учреждениях и на небольших предприятиях очень часто можно обнаружить великий беспорядок. Одна из причин, почему гигантская компания "Форд" была на грани гибели, состояла в том, что ее основатель, Генри Форд, управлял ею так, как в основном ведут дела на небольшом предприятии: без необходимой системы в организации работы аппарата управления. Не совсем верно и то, что в маленькой организации легче совершенствовать работу центрального аппарата. Большим предприятиям как раз намного проще постоянно этим заниматься. Они могут позволить себе брать на работу и обучать многообещающих молодых людей менеджменту, хотя и не получают от этого отдачи сразу же. Имеют они и другие средства для развития своей системы управления.

Чрезмерная опека

Директор только напрасно тратит время, помогая руководителям отделов или цехов. На самом деле он не столько помогает им, сколько мешает. Пусть работники сами справляются со своими обязанностями. Постоянно опекая своих подчиненных, директор не только связывает их по рукам и ногам, но и препятствует их профессиональному росту. Кроме того, у него самого дел более чем достаточно: он отвечает за планирование деятельности всей организации в целом, основные направления развития, финансовую политику и т. д. Ему стоит заниматься своими делами и дать возможность персоналу решать свои.

Держите всех в курсе дел

Некоторые управляющие поддерживают кастовость, разобщенность во взаимоотношениях между начальниками отделов и цехов. В итоге каждый из них свой участок работы знает хорошо, но когда вдруг что-то случается за соседней дверью, выясняется, что все в полном неведении о делах этого отдела и что спасти положение без посторонней помощи невозможно. Поэтому дальновиднее держать всех сотрудников в курсе дел - хотя бы в общих чертах. Тогда они способны в трудную минуту сами что-то предпринять. А у вас случаются неприятные неожиданности?

Как извлекать пользу из ошибок

Неудачи заставляют нас задумываться. Правда, иногда первый порыв - найти козла отпущения и наказать. Но вы уверены, что не допустите при этом ошибку сами? Ошибаются все... А что сделано, то сделано. Поэтому бесполезно рвать на себе волосы. Важнее подойти к делу конструктивно: не сосредоточиваться на том, что уже произошло, а подумать, как впредь предотвратить подобные ошибки.

Ищите во всем хорошие стороны

Чаще напоминайте сотрудникам о достижениях вашего учреждения и поменьше - о недочетах в работе. Это благоприятно сказывается на настроении коллектива.

Ищите во всем хорошие стороны
Ищите во всем хорошие стороны

Одна голова хорошо, а две лучше

... в этом огромное преимущество - почему мы и советуемся с друзьями или коллегами. К мнению большинства людей стоит прислушиваться. Они могут подбросить весьма полезные мысли. К тому же, свежие идеи расшевелят и вас. Активнее используйте умственные возможности окружающих. Не считайте себя единственным человеком, способным предложить гениальную идею. Кроме того, ваши подчиненные удивят вас, когда вы попросите у них совета: они вдруг сплотятся ради дела, забудут все свои распри. Кстати, если вопрос находится в ведении кого-то из ваших подчиненных, вам не следует принимать решение без него. Как бы вы не были уверены в себе. Мало кому по душе, когда и думают и планируют за него. Большинству людей не нравится, если ими управляют как куклами. И они преображаются, как только их привлекают к работе над важными проектами. А если уж они будут участвовать в подготовке решения, они иначе - с энтузиазмом, которого вы бы не увидели, если бы просто навязали им это решение, - отнесутся к воплощению его в жизнь.

Будьте начальником, который все может!

Вы к какому типу руководителей относитесь? Может быть, когда ваши подчиненные предлагают что-то новое, вы тотчас отвечаете, что это невыполнимо? Тогда вы только тормозите развитие своей фирмы. Подумайте: если вы не уверены в себе или равнодушны к работе, стоит ли ждать успехов? Наполеон запретил своим подданным употреблять слово "не могу". Нет непосильной задачи для человека, который настроен решить ее. Желание победить - уже полпобеды.

Не латайте на скорую руку

Всем известно, что обычно латать так же трудно и дорого, как сделать заново. Зачем же тратить время и усилия, если замена будет стоить столько же.

Бывает, что даже самые здравомыслящие люди держатся за свои пристрастия, переносят их на дела фирмы и не замечают этого. Они готовы горло перегрызть, защищая свое детище - или изделие, или заведенный некогда порядок. Возможно, это товар, который когда-то давным-давно принес фирме материальное благополучие или прославил ее. Создание его стало очень важным событием в жизни управляющего и... причиной напрасной траты времени и усилий самых талантливых работников фирмы, которые "поддерживают жизнь" того, чему место давно уже в музее.

Поощряйте рацпредложения

Некоторые начальники к предложениям что-либо усовершенствовать относятся так, как будто это подрывает их авторитет. Такой руководитель считает, что все подумают: а почему не он выдумал это новшество, не способен? Но так относиться к новым идеям нельзя. Наоборот, каждый должен знать: его предложение что-то изменить будет внимательно рассмотрено. Следует поддерживать стремление подчиненных к преобразованиям. Поощрение новых идей способствует коллективному труду и делает работу интереснее, т. к. все больше сотрудников задумываются об улучшениях и усовершен ствованиях.

Координаторы

Без преувеличения можно сказать, что штат так называемых координаторов - символ предприятия, где дела идут неважно. Постройте работу так, чтобы не нужны были люди только для координации чего-либо.

Вопрос жизни и смерти

Любая организация напоминает пирамиду: чем выше - тем больше платят и интереснее работать. Но вместе с тем, чем выше - тем меньше свободных мест. Поэтому страсти неизбежно накаляются, когда кто-то быстро продвигается по служебной лестнице, получает новый пост: многие прочили себя на это место. Советуем быть очень внимательным при решении повысить кого-либо по службе. Если вас заботит нравственная сторона взаимоотношений в коллективе, стремитесь, чтобы сверх справедливость вашего выбора была очевидна для всех.

Не старайтесь победить...

Скандалы и ссоры всегда обходятся недешево. Едва ли кто реально в них побеждает. Остается ощущение, что виной всему чья-то злйя воля. Избегайте столкновений как огня. Научитесь владеть собой. Переборите свою гордость. Несмотря ни на что, постарайтесь понять точку зрения своего собеседника, его опасения и затруднения. Это непросто, но покажите себя человеком отзывчивым, и вы почувствуете, как он станет более покладистым. И окажется, что и он способен понять вас, ваши надежды, беспокойство и трудности. Только так можно избежать обострения отношений. Попробуйте!

Ищите во всем хорошие стороны
Ищите во всем хорошие стороны

Физическое здоровье

П Чтобы ежедневно справляться со своими задачами, руководитель должен быть здоров и вынослив. Настроение и поведение одного подчиненного непредсказуемо, другому приходится несколько раз объяснять задание, прежде чем до него дойдет, третий... И все редко бывают довольны жизнью - каждому хочется большего. Что-то, что, казалось, удалось уладить сегодня, может неожиданно "вспыхнуть" завтра. От подчиненных жди только неприятностей: ошибки, "проколы", просчеты...

предыдущая главасодержаниеследующая глава




© Злыгостев Алексей Сергеевич, оформление, подборка материалов, оцифровка, статьи, разработка ПО 2010-2018
При копировании материалов проекта обязательно ставить активную ссылку на страницу источник:
http://managementlib.ru/ "ManagementLib.ru: Менеджмент - библиотека для управленца"