Когда надо идти на конфликт

Конфликт... Кому из нас не приходилось на работе сталкиваться с такими ситуациями, когда люди никак не могли прийти к единым позициям и взглядам. Порой разногласия приводят к резкому обострению отношений между работниками. Известно, что конфликты нередко влекут за собой и экономические потери, и моральные. Важной заботой руководителя любого ранга является успешное разрешение конфликтных ситуаций, формирование благоприятного нравственно-психологического климата в коллективе. При этом многие командиры производства не ограничиваются своими собственными наблюдениями и здравым смыслом, а обращаются к данным социальных психологов.

Ярким примером здесь может служить работа, проводимая в ленинградском объединении "Светлана". Предприятие это во многих отношениях образцовое, и, конечно, конфликтов здесь гораздо меньше, чем в других производственных коллективах. И тем не менее, исходя из интересов дела, руководство "Светланы" совместно с парткомом запланировало исследование причин возникновения конфликтов.

В ходе большой работы, проведенной социальными психологами Ленинградского университета совместно со своими коллегами-светлановцами, были проанализированы сотни различных случаев, встречавшихся в производственной практике, во взаимоотношениях людей.

Как было обнаружено в исследовании Н. В. Гришиной, почти 80% всех конфликтов имели "вертикальную" направленность. Иначе говоря, это конфликты между руководителями и подчиненными. В их основе чаще всего лежали недостатки организации и условий труда, несовершенство технологии, плохое снабжение. Такие конфликты принято называть "деловыми". Если для ликвидации их причин не принимается достаточных мер, то конфликтные отношения могут возникать и у рабочих друг с другом. Взять, к примеру, обеспечение рабочих исходным сырьем. Когда заготовки поступают на участок неравномерно, то сразу же возникают споры по поводу их распределения. Так что в целом ряде случаев первопричинами конфликтных ситуаций являются не "плохие" характеры отдельных людей, а существующие технико-организационные условия их труда. Вскрылись и те причины, которые были связаны с психологическими особенностями личности.

На данной основе было разработано руководство к действию. Прежде всего усилия сосредоточили на ликвидации узких мест в технологии и организации труда. С командирами производства стали проводиться специальные занятия, на которых рассматривались различные ситуации взаимодействия людей в трудовом коллективе. Большую воспитательную работу проводила партийная организация "Светланы", направлявшая и контролировавшая ход всех этих мероприятий. Результаты исследования по формированию нравственного авторитета руководителя обсуждались на собрании партийно-хозяйственного актива объединения.

А теперь короткая справка из газеты "Ленинградский рабочий": "За последние годы производственные конфликты между руководителями подразделений и подчиненными на "Светлане", можно сказать, сошли на нет. Конфликтные комиссии потеряли свою актуальность и перестали избираться" (Ленинградский рабочий, 1980, 8 августа.).

Эти результаты - следствие большой и непрестанной работы, проводимой руководством объединения. Вот что значит смело взяться за решение острой проблемы! Конечно, отсюда не следует делать вывод о наступлении "эры бесконфликтности" на "Светлане". Да и конфликт конфликту рознь. Есть ведь и такие конфликты, которые говорят об активной жизненной позиции работников, их нежелании мириться с недостатками. Так, случается порой, что причиной обострения отношений между руководителем и подчиненным является вполне справедливая критика "снизу". И если начальственные амбиции иного руководителя берут верх над интересами дела, то конфликт в трудовом коллективе рано или поздно неизбежен.

Секретарь парткома объединения "Светлана" В. В. Шульдешов рассказывал о конфликте одного из начальников цехов с заместителем, отстаивавшим свою точку зрения.

"Такой работник мне не нужен, если он не поддерживает беспрекословно мою линию,- заявил начальник цеха на собеседовании в партийном комитете, когда разбирался этот инцидент.

Слышите- "беспрекословно"! Пришлось этого человека впоследствии освободить от руководящей работы" (Шульдешов В. В. Чувство нового. Л., 1981, с. 51.).

Самокритичность руководителя, верность данному слову, принципиальное отношение к замечаниям, высказанным по его адресу, тесная связь с партийной организацией служат залогом успешного разрешения возможных конфликтов. Заметим также, что порой даже полное отсутствие каких бы то ни было конфликтов в трудовом коллективе еще не свидетельствует о его здоровом морально-психологическом климате. Это может быть и проявлением пассивности.

В одном из исследований, проведенных на "Светлане" Н. В. Гришиной, руководители должны были ответить на следующий вопрос: "Если в каком-либо споре Вы уверены в своей правоте, но знаете, что человек, с которым Вы поспорили, ни за что не уступит, что Вы сделаете?" Как обнаружилось, лишь 65% опрошенных высказали готовность отстаивать свою точку зрения. Ответы остальных разделились между мнениями: "постараюсь впредь обходить спорный вопрос" и "махну рукой и уступлю". Так что, даже будучи уверенными в своей правоте, многие руководители предпочитают отмалчиваться в острой ситуации. Никакого конфликта нет, а дело порой страдает.

Для руководителя же пассивность губительна вдвойне, потому что, во-первых, активные действия являются необходимым условием его успешной работы, во-вторых, он должен подавать пример в этом отношении своим подчиненным. Как показало исследование А. А. Говоровой, Н. А. Ильиной и А. А. Русалиновой на "Светлане", охватившее свыше 500 человек, 78% из них заявили, что они полностью или отчасти ориентируются на своего непосредственного руководителя, видя в нем пример нравственного поведения. При этом важной составляющей нравственного авторитета командира производства в глазах подчиненных было его отношение к делу, переживание им успехов и неудач коллектива, как своих собственных. Может быть заразительной и трудовая энергия командира производства, и его непримиримость к недостаткам. Если руководитель, наоборот, предпочитает всячески обходить острые углы, это тоже замечается в коллективе и может порождать подобное отношение к делу и у других работников.

Имеется, к сожалению, достаточно примеров, показывающих, как пассивность иных руководителей, их стремление плыть по течению впоследствии оборачивались значительными экономическими потерями. Нельзя обойти молчанием и наносимый обществу в данных случаях нравственный ущерб, хотя он и не поддается прямому количественному выражению. И все же размеры этого ущерба можно оценить, если представить мысленно, как равнодушие и безынициативность одного лишь руководителя тиражируются в сознании многих людей в виде вполне приемлемой нормы отношения к порученному делу. И вот появляются безразличные к своему делу исполнители, рассуждающие так: "мы люди маленькие", "начальству виднее".

Конечно, любой руководитель в трудовом коллективе является в свою очередь и подчиненным по отношению к вышестоящему должностному лицу. Иногда руководителю требуется мужество, чтобы защищать собственное мнение, которое противоречит соображениям начальства. Но если данное мнение основано на конкретных фактах и точном расчете, то профессиональный долг руководителя состоит в том, чтобы добиваться реализации выдвинутых им предложений. Именно в таких действиях будет проявляться его активная жизненная позиция.

Насколько верен путь к выполнению плановых заданий, избираемый хозяйственником, какие методы он использует, как строит свои отношения и с теми, кто стоит выше по служебной лестнице, и с подчиненными, какими мотивами руководствуется, - все это обусловлено его профессионально-нравственной культурой.