Библиотека
Новые книги
Ссылки
О сайте






предыдущая главасодержаниеследующая глава

Еще раз об азах управления

Каждый знает, что ответственному человеку можно поручить и важное и нелегкое дело. Такой человек приложит все свои силы, чтобы довести начатую работу до конца, выполнить ее наилучшим образом. Поступать иначе он просто не может.

Значение личной ответственности как важного принципа управления неоднократно подчеркивал В. И. Ленин. "...Надо неустанно добиваться того, чтобы на деле обеспечивалась личная ответственность каждого за определенную, строго и точно означенную работу или часть работы" (Ленин В. И. Поли. собр. соч., т. 39, с. 308.). В. И. Ленин призывал вести решительную борьбу "против господствующей расплывчатости и неясности в вопросе о том, что каждому отдельно поручено, и против вытекающей отсюда полнейшей безответственности" (Ленин В. И. Поли. собр. соч., т. 45, с. 153).

Немаловажную роль здесь должны играть четкие инструкции, в которых указываются служебные обязанности и права работника в соответствии с его должностью. Если же такая регламентация отсутствует, то нет никакой гарантии, что задания будут выполнены в срок.

Однако нередко еще, к сожалению, приходится встречаться на наших предприятиях с нечеткими должностными инструкциями, которые не способны правильно ориентировать работников (в том числе и руководителей) на выполнение соответствующих задач. Так, кое-где одна и та же инструкция предназначена сразу и для мастера, и для старшего мастера, и для начальника участка. Вот и получается, что отдельные функции дублируются, а некоторые, наоборот, остаются совсем без внимания. Какое уж тут единоначалие, если рабочий подчас получает два разных приказа! А в итоге это и дезорганизует труд, и снижает авторитет руководителя. Ведь одна из работ неизбежно должна быть отложена.

Отсутствие четкости в распределении официальных обязанностей встречается и на более высоких уровнях управления. Иные директора, работающие в этой должности уже не один год, так и не могут окончательно решить, на каких функциях им целесообразнее сосредоточить основное внимание, а какие можно поручить заместителям. Порой можно наблюдать настоящую цепную реакцию такой неопределенности, распространяющуюся до нижних этажей управления. В итоге же некоторые руководители пытаются переложить ряд своих обязанностей на других. Бывает, находят даже оправдание: мы, мол, возлагаем ответственность на подчиненных, поскольку так рекомендует наука управления. Однако на самом деле это больше похоже на стремление избавиться от некоторых собственных служебных забот. Чаще всего страдают в таких случаях работники добросовестные, испытывающие постоянные служебные перегрузки.

- Работы выше головы, и все время такое чувство: не успеваю, не успеваю... Но даже и не в этом дело. С меня всегда начальство может спросить за то, что никак не входит в мои обязанности, ну просто не должно входить,- вот что гнетет морально,- устало говорил психологу, отвечая на его вопросы, начальник отдела одного из машиностроительных заводов.

Данные исследований показывают, что отсутствие четкого круга обязанностей у руководителей нередко приводит их к неудовлетворенности своей работой. Сказывается это и на производственных показателях.

Организованность трудового коллектива во многом зависит и от того, насколько соблюдается принцип единства управленческих распоряжений. Проверка, проведенная несколько лет назад на московском заводе "Красный пролетарий", показала, что начальники цехов, лабораторий, отделов получали приказы шести, а порой даже восьми вышестоящих руководителей. Далеко не всегда эти распоряжения координировались друг с другом. Такое положение дел побудило администрацию предприятия совместно с партийным и профсоюзным комитетами начать разработку четких регламентов управленческой деятельности на разных уровнях. Время показало, что наличие данных "стандартов" управления позволяет повысить трудовую отдачу работника почти в полтора раза1(См.: Правда, 1978, 27 апреля.).

Регламентация деятельности каждого члена трудового коллектива - это лишь один из первых, хотя и очень важных, шагов на пути повышения культуры управления. И успех здесь зависит не только от того, насколько ясны и обстоятельны должностные инструкции. Необходимо еще и их знание, и понимание.

"Сколько можно говорить об инструкциях,- скажет иной умудренный читатель.- Это же азы управления". Однако еще не редкость руководители, которые с такими азами не в ладах. Есть на этот счет и конкретные данные. Так, опрос 121 руководителя на ряде предприятий Сибири показал следующее. Каждые двое из трех (64%) опрошенных заявили о том, что имеют должностные инструкции, но лишь 51 % смогли отыскать их в ящиках стола. При этом всего пять (!) человек сказали, что действительно пользуются своей должностной инструкцией. Среди мнений об инструкциях встречались такие: "Не имею, и нет в ней потребности", "Раньше не читал", "Обязанности определяю в зависимости от обстоятельств", "Работаю по интуиции" (Квартовкин В. К. Как руководителю организовать свой труд? - Экономика и организация промышленного производства. 1980, № 3.).

Харьковские социологи обнаружили на одном из машиностроительных заводов, что более половины мастеров даже не знакомились с содержанием своей должностной инструкции (См.: Руководитель коллектива. М., 1974, с. 20-21.). Отсюда неудивительно, что эти руководители сосредоточивали почти все свое внимание на работах "сиюминутных", обеспечивающих выполнение производственных заданий в настоящий момент. Вопросы перспективы очень мало занимали мастеров, живущих лишь сегодняшним днем. В результате из их поля зрения выпадали весьма важные обязанности: выявление и внедрение передовых методов труда, рационализаторских предложений, помощь рабочим в повышении их квалификации и общего образования, повышение собственной квалификации и культурно-политического уровня.

Такое различное отношение мастеров к своим функциям прямо отражалось на их выполнении. И начальники цехов, и многие рабочие были неудовлетворенны тем, как осуществляют мастера именно те обязанности, которым они не придавали особого значения.

Данные проведенного нами совместно с В. П. Захаровым исследования в трех цехах крупного ленинградского производственного объединения показали неоправданно малое внимание, которое уделяли мастера освоению и внедрению новшеств, рационализаторских предложений. В среднем на это уходило лишь шесть минут в день! А ведь именно работы такого рода в первую очередь определяют рост квалификации мастеров.

Справедливости ради следует отметить, что иные из мастеров, пренебрегающих указанными выше функциями, могут до поры до времени добиваться выполнения производственных заданий. Нацеленные лишь на организацию сегодняшнего труда, эти руководители обычно не задумываются над тем, каков воспитательный эффект их деятельности. Их заботит только эффект экономический. Однако и в этом отношении они в конце концов оказываются несостоятельными.

Пример тому случай, свидетелем которого был автор во время проведения исследования на одном из ленинградских заводов. Мастер участка станочников Василий Михайлович Д. имел у начальства репутацию "крепкого" руководителя. И не без оснований. Деловито, споро уточнял и распределял задания, внимательно следил за тем, чтобы в достатке было заготовок. Если случалась какая-нибудь неисправность, поломка, так ремонтникам просто покоя не давал. Он знал все тонкости специальности, сам два десятка лет проработал у станка в этом же цехе.

- Психология работяги проста,- говорил Василий Михайлович, отвечая на вопросы исследовательского интервью.- Надо дать ему возможность заработать. Тогда он будет всем доволен.

Да, на заработки здесь рабочие не жаловались. Мастер неусыпно следил за тем, чтобы не было потерь времени, простоев, неритмичности, да и задания "повыгоднее" старался получить. Если неладно выходило с качеством, нажимал на контролеров как мог. Порой и "горлом" брал. Вроде бы для рабочих первый защитник.

И все же нельзя сказать, чтобы все на участке были довольны своим мастером. Случались и конфликты. Так, обратились к нему рабочие с предложением. Есть, говорят, у нас одна идея, только нужен кое-какой инструмент. С технологом тоже хорошо бы посоветоваться. Просили помочь, надеялись к тому же на авторитет Василия Михайловича у руководителей цеха. Выслушал их мастер вполслуха, буркнул недовольно: "А план вы мне гарантируете? От добра добра не ищут. Знаете это?"

Не жаловал Василий Михайлович и тех, кто учился по вечерам или заочно.

- Мне от их учености ни жарко ни холодно,- говорил он.- Людей и без того не хватает, а им опять отпуск давай на экзамены.

В общем никак не мог понять Василий Михайлович, что у человека кроме заработка есть и другие интересы. Многим рабочим, которые стремились учиться, повышать квалификацию, осваивать новые приемы труда, становилось все тяжелее находить общий язык со своим мастером. Конфликт следовал за конфликтом. Социально-психологический климат становился все менее благоприятным для тех, кто не привык успокаиваться на достигнутом. Несколько человек из числа лучших рабочих подали заявления с просьбой перевести их на другой участок. И вот, несмотря на все старания Василия Михайловича, заметно пошли на убыль успехи участка.

Как видим, близорукая ориентация мастера только на сегодняшний план и забвение других непреложных обязанностей привели в конце концов к нерадостному итогу. И производственный, и воспитательный эффект его деятельности оказался невысоким.

Знание и понимание руководителем всего круга своих обязанностей должно непременно сочетаться с его моральной готовностью к их выполнению. Тогда официальные требования со стороны общества к командиру производства подкрепляются его соответствующими требованиями к самому себе.

Необходимо, чтобы хозяйственный руководитель, которому поручено возглавлять тот или иной участок работы, соотносил все свои действия с тем, насколько эффективно они ведут к достижению главных целей трудового коллектива. Результаты его деятельности зависят от того, насколько ясно командир производства видит перспективы движения вперед, насколько активно преодолевает сопротивление различных обстоятельств. В "Комсомольской правде" рассказывалось о том, как руководители стройки крупного завода в Заполярье, исходя из того, что их работа оценивается суммой освоенных рублей, сооружали прежде всего "денежные" объекты (См.: Комсомольская правда, 1980, 22 августа.). Складывалась парадоксальная ситуация: направляемые в вышестоящие организации отчеты о выполнении плана в рублях показывали полное благополучие, а дело почти не двигалось. Конечно, так не могло продолжаться бесконечно долго. Руководство стройкой было поручено новым людям. Главное, что определяло их стиль работы,- это четкая система действий, порядок во всем.

"Когда мы приехали и когда разобрались в ситуации, то сказали так: товарищи дорогие, мы не умеем работать плохо. Нет у нас такого термина. И у вас не собираемся этому учиться. Придется переучиваться вам..." - рассказывал корреспондентам новый главный инженер стройки.

В чем же заключались новшества, которые отныне стали здесь внедряться? Нет, они не представляли собой чего-либо совсем неслыханного, какого-либо переворота в строительном деле. Да новые руководители и не претендовали на открытия. Они просто стали учить персонал стройки работать нормально.

Вот лишь один из множества примеров. В соответствии с имеющимися инструкциями, геодезисту должна принадлежать весьма значительная роль на строительной площадке. Но обычно реальная практика такова, что с его профессиональным мнением мало кто считается. Новые руководители стройки возвратили службе геодезистов именно то положение, которое и должно быть ей присуще. Теперь без визы этой службы не действительны никакие планы. В итоге же повышается надежность всех строительных работ, обеспечивается наиболее верный путь к достижению конечных целей. Ведь если все соображения геодезистов учтены, то уже не будет различных переделок, которые стали подлинным бичом на многих наших стройках. Так четкая организация работы, порядок позволили в данном случае избежать бессмысленных потерь времени и средств.

Сейчас коллектив стройки добивается все новых и новых успехов. Конечно, заслуга в этом принадлежит не только хозяйственным руководителям. И партийная организация, и комсомол немало сделали, чтобы вывести стройку из прорыва. Пущена первая очередь завода. Никто на стройке уже не сомневается в том, что точно в срок вступит и вторая очередь. Коллектив поверил в свои силы, в своих руководителей. А еще здесь стали понимать, что нельзя работать кое-как, на глазок. Налицо эффект не только производственный, но и моральный.

Четкий порядок на всех этапах работы, ритмичность и слаженность трудовых усилий людей положительным образом влияют на их отношение к своему делу, формируя черты социалистической личности. Совершенно закономерно, что статья 21 Конституции СССР, провозглашающая заботу государства "об улучшении условий и охране труда, его научной организации", включена в главу "Социальное развитие и культура". Важная роль в этом плане принадлежит хозяйственным руководителям как полномочным представителям государства в трудовых коллективах. Должностные инструкции командиров производства на всех управленческих уровнях (начиная с мастера) содержат непременное требование внедрения научной организации труда. Многие наши хозяйственники хорошо понимают, что забота о совершенствовании нормирования труда, об улучшении его условий, распространении опыта передовиков, повышении квалификации кадров и т. д. положительно влияет на производственные показатели, повышает удовлетворенность людей своей работой. Как показывает опыт наших лучших предприятий, совершенствование организации труда позволяет наполовину уменьшить потери рабочего времени.

Правда, у нас еще встречаются и такие предприятия, которые нуждаются в первую очередь не столько в научной, сколько в нормальной организации труда. Вот, например, что говорил корреспонденту "Комсомольской правды" директор одного из заводов на Украине.

"- Что за люди! - восхищался он.- Помню, строители сдали цех - ни тебе отопления, ни бытовок. Лужи на полу замерзают. А они смеются: "Выдавайте коньки!" - и работают. Молодежь, она такая: "коня па скаку остановит, в горящую избу войдет" (Комсомольская правда, 1981, 10 января.).

Да, конечно, молодежь у нас замечательная, она способна на упорный и самоотверженный труд. Однако в статье вполне справедливо ставится вопрос: "Но, может, не надо - в "горящую избу"? Не проще ли выучить правила противопожарной безопасности и не нарушать их?

Не принципиально ли отказаться поставить свою подпись в акте приема цеха, коли не отапливается он, не оборудован для нормальной работы?"

Действительно, каждый из нас знает немало примеров подлинного трудового героизма, но далеко не всегда мы отдаем себе отчет в том, что порой люди просто вынуждены совершать невозможное из-за безответственности и низкой компетентности иных руководителей. В данном случае рабочие выполнили свои обязательства до конца года, повысили производительность труда. А вот администрация не сдержала своих обещаний, записанных в коллективном договоре. Условия труда оставались по-прежнему на крайне низком уровне. Не позаботилось руководство завода и о строительстве нового детского сада, профилактория, диетической столовой, спортплощадки... Строго спросил рабочий коллектив со своего директора. Профсоюз потребовал его увольнения.

Следует сказать, что в последние годы руководители, столь явно пренебрегающие своими обязанностями по улучшению условий труда и быта работников, встречаются все реже. И если эти хозяйственники не понимают глубокой ошибочности такой позиции, они в конце концов лишаются доверия коллектива.

Сейчас тревожит другое. Довольно часто приходится сталкиваться с руководителями, которые, зная понаслышке о некоторых достижениях научной организации труда, промышленной социологии и социальной психологии, пытаются неумело внедрять отдельные рекомендации ученых. Так бывало, например, с использованием функциональной музыки. Если эту работу проводить на научной основе, то в итоге можно достигнуть улучшения настроения людей, повышения их работоспособности. Но некоторые администраторы, рассчитывая попасть в разряд прогрессивных руководителей, стали в приказном порядке вводить на предприятиях функциональную музыку. Получалось порой так: в цехе стоит постоянный шум, свойственный данному производству, а тут еще оглушающая музыка во время перерыва. Лишь раздражение да дополнительное утомление - вот и весь эффект.

Подобные скоропалительные новшества иных руководителей по части организации труда всего лишь псевдо забота. Невольно приходят на память слова чешского писателя К. Чапека: "Есть несколько способов разбивать сады: лучший из них - поручить это дело садовнику". Так и в данном случае: гораздо разумнее, если рекомендации по совершенствованию организации и условий труда будут разрабатываться соответствующими специалистами - психологами, физиологами, социологами.

Однако для того чтобы научные рекомендации действительно пошли на пользу, многое нужно сделать и руководителю. Иначе полезное нововведение обернется обыкновенной показухой. Так, на одном предприятии стали использовать музыкальное сопровождение рабочих операций с учетом всех требований науки. Однако бесперебойно обеспечивать рабочих заготовками руководителям удавалось далеко не всегда. И получалась порой такая картина. Раннее утро в цехе. Все привычно занимают свои рабочие места. Звучит музыка "врабатывания", которая хорошо настраивает людей на определенный трудовой ритм. По данным психологов, передачи такой музыки могут увеличивать производительность труда в первый час на десять процентов. В нашем же примере час этот иногда проходит впустую из-за перебоев с заготовками. Настроившись на работу в соответствии с научными рекомендациями, рабочие отправляются в курилку. Жаль, что не слышали руководители предприятия всего того, что говорилось в их адрес в эти часы вынужденного безделья.

Ориентация руководителя в тех направлениях науки, которые связаны с его работой, создание благоприятных условий для проверки и внедрения нововведений - это важные черты деловитости, совершенно необходимые для управления в современных условиях. Никоим образом не игнорируя достижений технических наук, командиры производства в последние годы все чаще обращают свои взоры в сторону социологии и психологии. Правда, здесь нужно проводить четкое различие между искренним желанием одних руководителей использовать на практике данные конкретных исследований в трудовом коллективе и стремлением других руководителей лишь следовать возникшей "моде" на социологию и психологию.

"У соседей есть в штате социологи, а чем мы хуже?" - рассуждают некоторые хозяйственники. И хотя они порой не жалеют средств на исследования, это совсем не означает, что полученные данные будут приняты ими во внимание. Не так давно в одном ленинградском производственном объединении ученые провели опрос рабочих. На этой основе были предложены вполне определенные рекомендации. Однако заместитель генерального директора, ознакомившись с материалами исследования и обнаружив негативные факты, счел за лучшее упрятать отчет подальше, никому его больше не показывать. Так и лежат эти данные за семью замками, и пи одна из рекомендаций не проведена в жизнь. Заместитель генерального директора полагает, что он позаботился о репутации своего объединения. Но если закрывать глаза на недостатки, то они от этого не исчезнут сами собой.

Следует отметить, что подобные случаи единичны. В последнее время отчетливее наблюдается другая тенденция. По инициативе партийных комитетов многих предприятий страны проводятся социально-психологические исследования, направленные на совершенствование организации и условий труда. Руководители все активнее используют эти данные как в своей повседневной хозяйственной и воспитательной работе, так и при планировании перспектив развития трудового коллектива.

предыдущая главасодержаниеследующая глава




© Злыгостев Алексей Сергеевич, оформление, подборка материалов, оцифровка, статьи, разработка ПО 2010-2013
При копировании материалов проекта обязательно ставить активную ссылку на страницу источник:
http://managementlib.ru/ "ManagementLib.ru: Менеджмент - библиотека для управленца"