Библиотека
Новые книги
Ссылки
О сайте






предыдущая главасодержаниеследующая глава

У каждого свой штурвал

Чем занят руководитель на работе? Конечно, прежде всего решением различных управленческих вопросов. Для этого руководитель знакомится с соответствующей документацией, советуется со специалистами, анализирует полученные данные. А кроме того у него каждодневно десятки больших и малых дел. Совещания, посещение рабочих мест, чтение корреспонденции, прием посетителей, вызовы в вышестоящие организации... Нельзя забывать руководителю и о повышении своей квалификации. Есть у него и общественные обязанности.

Как показывает жизнь, далеко не всем хозяйственникам удается оптимально распорядиться своим рабочим временем. Иных с первых же минут трудового дня захватывает лавина самых разнообразных вопросов, требующих безотлагательного вмешательства. Нужно учесть текущую информацию о ходе работы, срочно разобраться в неполадках и принять соответствующие меры, уточнить ряд прежних распоряжений, проследить за тем, правильно ли они поняты. Следует еще побывать лично на особо важных участках работы, что-то объяснить, с кем-то строго поговорить.

День пролетает почти незаметно. И никак не приостановить эту круговерть хоть ненадолго, чтобы оглядеться вокруг, чуть приподняться над сиюминутными заботами, сосредоточиться на перспективах. Бывает досадно: кончился рабочий день, а еще столько не сделано! Кому из руководителей не знакомо такое чувство?

Впрочем, многие давно привыкли к тому, что дня всегда не хватает, и приплюсовывают к своим рабочим часам изрядную долю вечернего времени. Весьма красноречиво говорят об этом данные исследования, проведенного на 14 предприятиях Сибири (См.: Кудзи Е. М, Организация управленческого труда. Иркутск, 1975.). Оказывается, фактическая продолжительность рабочего дня руководителей (мастеров, начальников участков, цехов, директоров предприятий) в среднем составляет от 10 до 13 часов. Были выявлены и причины этого. Главная из них состоит в том, что многие руководители тратят уйму времени на дела, совсем не предусмотренные их должностными обязанностями. Часто они заняты выполнением работ, не требующих высокой квалификации. Так, мастер сам встает к станку и пытается наладить его работу, начальник цеха от руки заполняет различные сводки, а директор завода становится снабженцем, достающим дефицитное оборудование. Вот сухие, но наводящие на размышления цифры исследования: в среднем от 46 до 51% рабочего времени руководителей уходит на несвойственные их действительным обязанностям занятия.

Возьмем, к примеру, мастеров, которые составляют наиболее многочисленный отряд среди командиров производства. Чуть ли не половину рабочего времени проводят они за пределами своих участков. Это - хождение по административно-хозяйственным службам предприятия, поиск и "выбивание" необходимых инструментов, заготовок, деталей.

Конечно, не следует полагать, что сами мастера предпочитают выполнять свои обязанности именно таким образом. Нередко в подобные условия ставит мастера организация труда на предприятии. Есть объективные причины нерациональных затрат рабочего времени и у других командиров производства. Но только ли в объективных причинах дело?

Для кое-кого ссылка на эти причины весьма удобна, чтобы оправдать собственную неорганизованность. Однако многое зависит здесь и от профессиональной культуры самого руководителя. Четкое планирование работы, целенаправленность действий, умение быстро корректировать эти действия, предоставление самостоятельности подчиненным в сочетании с требовательностью к ним, единство слова и дела - все это важные слагаемые культуры управленческого труда.

Как показывают данные исследования, проведенного нами совместно с В. П. Захаровым в одном из ленинградских производственных объединений, у некоторой части мастеров за внешней озабоченностью скрывается на деле неспособность оперативно разобраться в конкретной ситуации, шаблонность мышления, неумение общаться с людьми, воздействовать на них словом, личным примером. Такой руководитель все свое рабочее время проводит в хлопотах и суете, пытаясь успеть и здесь, и там, а результат его усилий невелик.

Иные директора взяли себе за правило читать всю поступающую на предприятие корреспонденцию, подписывать все без исключения исходящие бумаги. Однако эксперты на основе анализа деятельности организаций утверждают, что в такой дотошности совсем нет необходимости. Лишь около одной трети бумаг, рассматриваемых данными директорами, требуют их личного внимания.

То же самое можно сказать и о телефонных разговорах руководителей предприятий. Подсчитано, что на них тратится ежедневно примерно от 2 до 4 часов. Здесь также значительная часть обсуждаемых по телефону вопросов вполне может быть решена на нижестоящих уровнях управления.

Эти и многие другие данные исследований, проведенных в последние годы, все отчетливее показывают наиболее типичные недостатки в организации труда хозяйственников различных рангов, нерациональные затраты времени в распорядке их рабочего дня. Любой командир производства, будь он даже, как говорится, семи пядей во лбу, неизбежно должен сконцентрировать свои усилия на выполнении лишь тех функций, которые действительно свойственны его должности.

Был период, когда на страницах "производственных" повестей и романов полновластно царил образ руководителя, который, стремясь ничего не упустить из виду, дотошно вникает во все детали работы различных служб и подразделений, оперативно и мудро разбирается в сотне неожиданно возникающих вопросов, разрешить которые оказалось не под силу его подчиненным, поспевает всюду, где обнаруживаются узкие места, а поздним вечером усталый, но довольный переступает порог своей квартиры, почти засыпая на ходу. Такой вездесущий руководитель представлялся его создателям образцовым хозяйственником, отдающим работе всего себя без остатка, достойным и уважения, и подражания.

Однако реальная действительность отчетливо показывает ограниченность и нежизнеспособность подобной практики руководства. Образ хозяйственника, утопающего в мелких вопросах и стремящегося в одиночку тянуть весь управленческий воз, далек от требований, предъявляемых к руководителю условиями современного производства, окружающей жизни. И если сегодня мы еще порой встречаемся с "разрывающимся на части" руководителем, то он уже не воспринимается как образец деловитости. Ведь в основе такого стиля работы лежит, по существу, неверие в знания и инициативу людей, неумение правильно организовать их труд.

Бережное отношение к времени является ярким показателем деловитости человека. Еще в двадцатых годах, на заре движения за научную организацию труда, его энтузиаст П. М. Керженцев писал о том, что время является для нас материальной ценностью, причем ценностью совершенно особого рода. "Другие ценности мы можем скапливать и сберегать, время беспрерывно течет и ежесекундно ускользает из нашего опыта. Время неиспользованное - время погибшее безвозвратно" (Керженцев П. М. Борьба за время. М., 1965, с. 61.).

Призыв к уплотнению рабочего времени очень актуален сегодня. Хозяйское отношение к общественному добру - это и рациональное использование каждого часа, каждой минуты трудового дня. Но вот что показывают данные исследования, проведенного на ряде предприятий г. Львова. Лишь около 70% мастеров, начальников участков, смен, цехов планируют свой рабочий день. Причем в большинстве случаев эти планы направлены на решение текущих задач. К тому же далеко не все руководители придерживаются составленных ими планов. Что касается вопросов перспективы, то на их долю остается лишь от 3 до 8% рабочего времени (См.: Львовская правда, 1980, 15 апреля.).

Еще более разительная картина открывается в результате исследования на некоторых предприятиях Краснодарского края, где свыше 60% директоров и их заместителей не имеют установленного графика рабочего дня. Недопустимо мало заботятся они и об определении хотя бы основных направлений своей деятельности на неделю и месяц (См.: Кольцов В. И., Ивушкина Л. Н., Сергиеп" ко В. Н. Организация труда хозяйственных руководителей. М., 1979, с. 78-80.).

Однако сегодня все большее и большее число руководителей понимает необходимость систематического планирования своего рабочего дня. Но успех дела зависит от того, насколько такие планы претворяются в жизнь. Как показывает практика, помехой этому очень часто является совсем не личная неорганизованность руководителя, не его неумение последовательно выполнять намеченное. Ведь самый продуманный план может остаться лишь сводом благих намерений, если хозяйственника постоянно отрывают от работы вызовами в вышестоящие инстанции без достаточных на то оснований.

В упоминавшемся выше исследовании, проведенном на ряде предприятий Краснодарского края, руководители должны были ответить на такой вопрос анкеты: "Убеждены ли Вы перед началом каждого совещания, что оно необходимо?" В целом 12% опрошенных заявили, что они не убеждены в этом. На некоторых же предприятиях доля руководителей, давших такой ответ, доходила до 25%. Известно, что главная цель любого совещания должна состоять в выяснении мнений его участников по тем или иным вопросам. Однако исследование показывает, что 5% руководителей, проводящих совещания, не всегда дают возможность присутствующим высказаться, а 9 % - вообще не интересуются соображениями приглашенных лиц (См.: Кольцов В. И., Ивушкина Л. Н., Сергиен-ко В. Н. Организация труда хозяйственных руководителей, с. 67, 69.).

Часто на совещания вызывается гораздо более широкий круг людей, чем это необходимо для решения рассматриваемых вопросов. В двойственном положении оказывается порой руководитель: с одной стороны, от него ждут исполнительности и присутствия на совещании, с другой стороны, необходимо уделять внимание безотлагательным делам.

От директоров предприятий можно услышать, что их порой вызывают на один и тот же час в две организации. Как тут не вспомнить стихотворение "Прозаседавшиеся" В. Маяковского! Но если его персонажи могли присутствовать "на двух заседаниях сразу", то что делать реальному директору? Послать на одно из совещаний своего заместителя? Часто такая замена воспринимается как невнимание к вопросам, рассматриваемым на данном совещании. "Заместитель, видите ли, не устраивает: не тот уровень, чтобы распорядиться о чистке улиц в заводском микрорайоне..." (Литературная газета, 1981, 28 января, с. 10.) - говорит с иронией директор одного крупного машиностроительного завода. А кроме того, не всегда свободны и заместители директора: у них "свои" заседания.

Низкая продуктивность иных своих рабочих дней понимается многими руководителями и серьезно их тревожит. Вот, например, одна из дневниковых записей главного инженера строительной организации А. Болдырева:

"Рабочий день канул в Лету. Подведем баланс:

заседания и совещания 6 час
переезды 1 час. 20 мин.
ожидание начальства 0 час. 20 мин.
решение оргвопросов 1 час. 30 мин.
посещение объектов 0 час. 30 мин.
Итого: 9 час. 40 мин.

(Приставкин А. Еще один день с Алексеем Болдыревым. - Новый мир, 1976, № 1, с. 176.)

Из них на выполнение непосредственных обязанностей главного инженера затрачена лишь часть рабочего времени.

Позднее, возглавив крупную строительную организацию союзного значения, автор приведенных выше записей повел решительную борьбу с безответственным отношением к рабочему времени. "Есть у меня своя линия в работе: не влезать в мелочи. Некоторых такая установка раздражает. Подходят, спрашивают: отчего, мол, кран или машину Ваське отдали? А я не знаю, да и знать не хочу. У меня для таких вопросов человек сидит. Заманчиво на первый взгляд самому все дела решить: только трубку поднять стоит. И просящий это знает. Но ни в коем случае нельзя подобное делать. У руководителя имеются свои задачи. Первое - это обеспечение работы: фронт, подготовка, материалы. Второе - направлять усилия коллектива в нужном сейчас направлении. И третье - решать неизбежно возникающие вопросы: отклонения от нормы в ходе работ, стройка ведь динамичное предприятие!" (Приставкин А. Еще один день с Алексеем Болдыревым. - Новый мир, 1976, № 1, с. 165.)

Практика убедительно показывает, что особенности организации личного труда и распорядка дня управленческих работников на том или ином предприятии прямо зависят от стиля деятельности вышестоящих руководителей. Есть немало примеров того, как бессистемность и стихийность в работе иного директора, его сомнения в компетентности подчиненных и отсюда перестраховка, нервозность, суетливость, разрыв между словом и делом порождают такой же стиль у многих других руководителей, вплоть до самых нижних этажей управления. И наоборот, планомерная и четкая организация личного труда директора, его уверенность в знаниях и умении работников, создание условий для проявления их творческой активности позволяют всем выполнять свои обязанности наилучшим образом.

Многие хозяйственные руководители стремятся активно формировать на предприятии атмосферу деловитости. Именно такая трудовая атмосфера характерна для Челябинского трубопрокатного завода. В этом коллективе вполне справедливо видят порядок и дисциплину в том, чтобы работа хорошо выполнялась в отведенное для нее время, без штурмов и авралов. Порядка этого можно добиться, как отмечает директор завода Н. Карпенко, если "не мешать подчиненным работать" См.: (Социалистическая индустрия, 1981, 7 января.). Иначе говоря, необходимо предоставить всем руководителям и специалистам полную самостоятельность в пределах стоящих перед ними задач, избавить их от мелочной опеки.

На основе такой позиции коренным образом был изменен распорядок труда. Начали с того, что установили на заводе твердое правило, предписывающее всем без исключения руководителям проводить совещания только после двух часов дня. До этого времени начальникам цехов было категорически запрещено приходить в заводоуправление.

Прежде заместители директора и главного инженера, начальники служб могли вызывать к себе цеховых руководителей в любой рабочий час. Однако дело от этого не выигрывало. Руководителям часто приходилось отрываться от организаторской работы в цехах. А у некоторых даже появилась привычка каждую мелочь согласовывать с начальством.

Не все хозяйственники сразу приняли приказ о новом распорядке дня. Кое-кто на первых порах был озадачен: как же можно работать, не получая указаний? Сегодня по этому поводу нет никаких недоумений. На всех управленческих уровнях ясно понимают, что результаты труда прямо зависят от самостоятельности руководителя, его готовности принимать решения, не ожидая подсказки свыше. Сродни такой готовности и сознание ответственности за порученное дело, и чувство долга. В данном случае явственно наблюдается не только совершенствование организаторских умений и других сугубо профессиональных свойств личности руководителя, но и дальнейшее развитие его нравственных черт. Именно на этой основе возможно формирование высокой профессионально-нравственной культуры руководителя трудового коллектива.

предыдущая главасодержаниеследующая глава




© Злыгостев Алексей Сергеевич, оформление, подборка материалов, оцифровка, статьи, разработка ПО 2010-2013
При копировании материалов проекта обязательно ставить активную ссылку на страницу источник:
http://managementlib.ru/ "ManagementLib.ru: Менеджмент - библиотека для управленца"