Библиотека
Новые книги
Ссылки
О сайте






предыдущая главасодержаниеследующая глава

От жалобы к предложению

Есть такое понятие в кибернетике - обратная связь. Никакое управление невозможно без этой связи. Руководитель отдал распоряжение - и сразу же перед ним возникают вопросы. Дошло ли оно до всех тех, кого касается? Правильно ли понято? Как отнеслись к нему: с готовностью принялись за дело или, напротив, сочли приказ необоснованным и потому работают с прохладцей? Не возникло ли непредвиденных препятствий при его выполнении?

Другая ситуация: руководителю предстоит принять решение. Для этого тоже нужна некая сумма знаний - о возможностях работников, состоянии оборудования, обстановке в коллективе и прочее и прочее. А имеет ли руководитель все нужные сведения? Практика показывает, что далеко не всегда. Когда мы стали изучать эту проблему на ряде ленинградских предприятий, лишь треть руководителей, опрошенных нами, заявили, что им хватает информации "снизу" для принятия решений. И речь шла не столько о данных технических, технологических или экономических. Ощущалась нехватка информации социально-психологического характера.

Чтобы быть подлинным командиром производства, умело ведущим людей за собой, руководителю важно знать их настроения, запросы, представления. Такое знание складывается из многого. Тут и разговор с рабочим, и выступления на собраниях, и голос общественных организаций, и ответы людей на анкеты, интервью в исследовании социологов, и еще немало другого. И вопросов в связи с этим тоже возникает немало. Скажем, какая именно информация "снизу" необходима мастеру, начальнику цеха, а какая - директору, секретарю парткома? В каком объеме? Как ее стимулировать? Как ею распорядиться?

По данным нашего исследования, самые обычные, самые распространенные сведения, которые идут к руководителю "снизу",- это жалобы и предложения работников. Итак, с жалобой к руководству обращаются довольно часто. И что любопытно: было бы так на плохом предприятии, где с людьми мало работают, пренебрегают их нуждами, запросами. Но вот объединение "Светлана" - одно из лучших предприятий Ленинграда. Большинство из тех, с кем психологи здесь говорили, были довольны тем, как разрешались их просьбы и жалобы (даже если они не были полностью удовлетворены). Но в целом картина та же, что и в других коллективах: с жалобами обращаются чаще, чем, скажем, с теми или иными предложениями.

Почему так? Ответ стоит того, чтоб взглянуть попристальнее: что скрыто за жалобой, просьбой рабочего?

Если говорить о главном, определяющем, то окажется: недовольны условиями, организацией труда, размером премии, состоянием оборудования.

А что в предложениях? Чаще всего это соображения по поводу условий, организации труда, совершенствования системы премирования и оплаты, модернизации оборудования.

То есть и здесь и там речь о работе. Разница только в одном: в жалобах часто есть рациональное зерно, но всегда нет того конструктивного начала - "я считаю", "я думаю", "я предлагаю",- которое свидетельствует о социальной, производственной, гражданской активности человека.

Конечно, сами недостатки, породившие недовольство работников, надо устранять, но все же вот этот перевод жалобы в новое качество - в предложение, активизация творческой мысли людей и составляет, на наш взгляд, суть всей работы руководителя с жалобами на производстве. Каковы здесь возможные направления его деятельности?

Отметим прежде всего несколько любопытных наблюдений. Чаще всего с жалобой к руководству идут самые молодые и самые старые, иными словами, новобранцы производства и его ветераны. И они же менее других удовлетворены тем, как разрешаются их проблемы. Это не случайно. Молодые люди, делающие первые шаги на своем трудовом пути, проходят не всегда легкий период адаптации к условиям производства, к новому коллективу. Ветераны же, в силу своих трудовых заслуг, требуют от администрации и повышенного внимания к себе.

Одни и те же действия руководства по-разному могут восприниматься работниками и работницами.

Когда речь идет о производственных вопросах, женщины в большей степени, чем мужчины, довольны тем, как относится к их претензиям руководитель. И напротив, если просьба личная, женщины куда требовательнее мужчин. Даже в отношении к самой личности руководителя эта разница очень наглядна. Так, по данным исследования Н. В. Бахаревой и Ю. П. Степкина в объединении имени Козицкого, рабочие отмечали как особо ценные качества мастера его знание производства, умение организовать работу, поддерживать дисциплину. Как показало исследование А. А. Русалиновой в объединении "Светлана", здесь на первый план выдвигали чуткость, отзывчивость. А причина тут все та же: объединение имени Козицкого - мужской коллектив, "Светлана" - женский.

Исследования также показывают, что в женском коллективе очень велика жажда общения. Работа "молчком", когда нельзя перекинуться даже парой слов с соседкой, раздражает, как раздражает излишняя регламентация отношений, неизменно официальный тон руководителя, его манера держаться замкнуто, даже его небрежность в одежде. А это раздражение тоже источник недовольства, жалоб.

Если руководитель хорошо осведомлен обо всем, то ему гораздо легче понимать интересы и потребности различных групп работников, находить с ними общий язык, влиять на их отношение к труду. Данные подобных исследований помогают руководителю обеспечить перевод жалоб в новое качество, придать им позитивный смысл, когда рабочий уже говорит: "я считаю", "я предлагаю".

Конечно, не следует думать, будто человек, ничего сам не предлагающий, так-таки ничего и не имеет за душой. Имеет, как мы убедились: шестая часть рабочих, у которых возникали какие-то предложения, не говорили о них своим руководителям. Причины этого самые разные. У одного знаний маловато, и потому он не уверен, что сумеет обосновать свои соображения. У другого не сложились отношения с бригадой или мастером, и он не надеется встретить поддержку. Третий просто боится прослыть выскочкой.

Кроме экономических потерь невысказанные предложения приводят к потерям и моральным. Ведь от того, что человек держит при себе идеи и предложения, он не становится более довольным ни своей работой, ни своим местом в коллективе. Недовольство прорывается то и дело: такой не возьмет слова на собрании, но реплику бросить, возмущение высказать, создать "шумовой эффект" - тут он первый. Это тот самый голос с галерки, как сказали бы в театре. Как "ставить" такой голос, чтоб зазвучал он и сильно, и уверенно, и в нужной тональности?

Многое здесь зависит от того, насколько доступны руководители предприятия всех рангов для того, чтобы любой работник мог беспрепятственно (конечно, в строго определенные часы) встретиться с любым из них. Говоря о приеме посетителей, отметим особенно ответственную роль директоров предприятий. Для многих работников, пришедших к ним, как говорится, по личным вопросам, это последняя инстанция. Ведь порой люди идут на прием к самому директору лишь потому, что их просьба или предложение не встретили должного понимания у других, нижестоящих командиров производства. Это не может не беспокоить тех хозяйственников, которые всей душой болеют за свой коллектив, за формирование в нем благоприятного морально-психологического климата. Об одном из таких руководителей, делегате XXVI съезда КПСС, генеральном директоре производственного объединения "Брянский машиностроительный завод" Г. П. Бурове, рассказывалось в газете "Правда". Отмечая исключительно ответственное отношение главы предприятия к работе с посетителями, корреспондент, в частности, сообщал, что в течение одного 1979 года генеральный директор принял 755 человек. Цифра эта, конечно, вызывала закономерный вопрос: не много ли?

"Быть может, и много,- отвечал Г. П. Буров.- Но коль люди приходят, то отмахиваться от них не к лицу. Послушаешь их и о многом задумаешься. На одном из совещаний пришлось поговорить с руководителями всех рангов, назвать имена невнимательных, черствых, привести примеры неуважительного отношения к просьбам людей. Поняли, видимо, товарищи, сделали выводы, ибо через год число обратившихся непосредственно к директору сократилось почти на четверть" (Правда, 1981, 31 марта.).

Работник, пришедший на прием, хочет видеть в предстоящем разговоре не формальный акт, осуществляемый командиром производства лишь по обязанности, а искреннее проявление заботы о его нуждах. Вот почему так важно, чтобы внимание руководителя было сосредоточено только на этом разговоре. Уважающие людей хозяйственники считают часы приема священными, поручая секретарю отвечать на телефонные звонки и отключившись на это время от других хозяйственных дел. Лишь в обстановке внимания и чуткости к человеку он может настроиться на доверительный разговор со своим руководителем, искренне поделиться с ним своими заботами.

"Принимая людей, беседуя с ними, мы обязаны всегда помнить, что приходят к нам не просители. Равный приходит к равному. Советский человек приходит к советскому человеку. Оба они одинаково заинтересованы в том, чтобы лучше шли дела на заводе, чтобы меньше было с каждым днем недостатков, чтобы каждое разумное предложение находило поддержку" (Социалистическая индустрия, 1980, 24 сентября. 95) - так говорит директор одного из заводов в Харьковской области В. Кошелев.

Хозяйственный руководитель должен побуждать подчиненных к высказыванию предложений, чаще советоваться с ними, развивать их инициативу. В постановлении ЦК КПСС "О дальнейшем улучшении идеологической, политико-воспитательной работы" подчеркивается необходимость "чутко относиться к нуждам и запросам людей, уважать мнение членов трудового коллектива". Это важная обязанность командира производства.

Прежде всего надо внимательно относиться к каждому замечанию, к любому, пусть даже на первый взгляд наивному, предложению работника. Банально? Да. Помнится, на одном заводе психологов чуть на смех не подняли, когда они посоветовали записывать все жалобы, просьбы, предложения: нечего, мол, бюрократию разводить, у руководителя и так полно всяких бумаг. Однако такая "ерунда", как специальный журнал или тетрадь для учета жалоб и предложений,- один из обязательных элементов научной организации управления. И вот почему. Хотя далеко не всегда предложения рабочего всесторонне обоснованы, подкреплены соответствующими чертежами или цифровыми выкладками, хотя часто это лишь идея того или иного усовершенствования, но очень важно, чтобы ни одно из поступивших предложений не оставалось без внимания. Зафиксировать предложение нужно еще и потому, что нередко руководитель не может дать немедленного ответа. Конечно, если только записывать, а все оставлять по-прежнему, то это будет никому не нужным "бумаготворчеством". Но если поступать так, как в одном из цехов объединения "Светлана",- дело совсем иное. Вот только один пример из практики этого коллектива. Участился выпуск брака важной продукции. Руководители цеха обратились к рабочим. Ваше мнение: почему? Все замечания, предложения, соображения по организации труда, технологии, качеству поступающих узлов и деталей были тщательно проанализированы. Инженеры свели полученные замечания в специальный перечень недостатков и передали его заместителю технолога комплекса. Он в свою очередь включил замечания рабочих в план мероприятий цехов-поставщиков. На этой основе и развернулась активная борьба за устранение недостатков. Положение в цехе выправилось довольно быстро. И причастным к этому чувствовал себя каждый - вот, пожалуй, главный итог.

Как доверенное лицо государства, нашей партии, хозяйственный руководитель обязан заботиться не только о претворении в жизнь деловых предложений своих работников, но и о том, чтобы их жалобы учитывались и рассматривались самым тщательным образом. Ведь за каждой просьбой стоит человек, который надеется на понимание и поддержку со стороны своего руководителя. И если у командира производства нет никаких сомнений в обоснованности поступившей жалобы, то промедление с помощью заметно роняет его авторитет в глазах работников.

Иные хозяйственники считают тщательное рассмотрение жалоб, поступающих "снизу", делом второстепенным. Кое-кто находит этому и оправдание: мол, все мои помыслы сосредоточены на нуждах производства. А иной руководитель, к которому обратились с жалобой, озабочен лишь формой, а не существом дела. Такой хозяйственник может даже быстро "прореагировать" на жалобу. Но если нет у него искреннего желания разобраться, помочь, то лишь бездушие, неуважение к человеку видят здесь люди. Вот, например, случай, о котором рассказывалось в газете "Социалистическая индустрия" (См.: Социалистическая индустрия, 1980, 9 октября.). Работники одной из организаций в Молдавии пожаловались администрации на то, что течет крыша. Это обращение было аккуратно зарегистрировано, а затем в графе "Принятые меры" один из ответственных руководителей записал: "Разъяснено, что кровля является основной конструкцией системы домостроения".

Какой же эффект могут оказать подобные "меры"? Только отрицательный. В статье об этом хозяйственнике больше не сказано ни слова, но по одному лишь данному ответу можно без труда составить представление о его стиле деятельности. Таких руководителей в рабочей среде очень метко называют "полупроводниками", потому что "сверху вниз они пропускают все, что угодно, но зато снизу вверх - ни критики, ни инициативы" (Солипатров А. Глазами рабочего.- Знамя, 1979, № 7, с. 153.). Это слова из записок ленинградского рабочего А. Солипатрова. Тридцатилетний трудовой стаж, природная наблюдательность и аналитический ум позволяют ему делать немало интересных выводов о жизнедеятельности производственных коллективов. Руководители-"полупроводники", продолжает А. Солипатров, почин или предложение, идущие "снизу", "принимают только в том случае, если хотят его использовать как удобный и бесплатный транспорт, на котором можно добраться до желанного кресла".

Если хозяйственник отгораживается от нужд и запросов людей, то это в итоге может привести к тому, что ему будут меньше сообщать и тех данных, которые служат целям производства. Порой руководители возводят между собой и подчиненными не один барьер, препятствующий взаимопониманию и нормальной работе. Так, кое-кто из руководителей считает, что если подчиненный обращается к ним с просьбой о помощи, то это характеризует его только отрицательным образом. Сразу делается поспешное заключение о некомпетентности работника. Иногда и соответствующие "оргвыводы" не заставляют себя ждать. А дело страдает.

Как показывают данные исследования, тот командир производства, который внимателен к своим работникам, настроен на общение с ними, чаще бывает и доволен количеством получаемой при этом информации по сравнению с руководителем, неохотно тратящим время на такие контакты. Вот данные опроса, проведенного социальными психологами Ленинградского университета под руководством профессора Е. С. Кузьмина в производственном объединении "Красногвардеец". Анкету заполнили 375 рабочих и служащих. Из 185 человек, заявивших, что их непосредственным руководителям понятны заботы и нужды своих подчиненных, 72% отметили, что на работе у них обычно бывает хорошее настроение. Из 73 человек, полагавших, что руководители не интересуются их заботами, о своем хорошем настроении на работе говорило лишь 44%. При этом в первой из указанных двух групп было 88% лиц, удовлетворенных своим трудом, во второй - только 55%. Вот какое большое значение придают работники контактам со своими руководителями, взаимопониманию!

предыдущая главасодержаниеследующая глава




© Злыгостев Алексей Сергеевич, оформление, подборка материалов, оцифровка, статьи, разработка ПО 2010-2013
При копировании материалов проекта обязательно ставить активную ссылку на страницу источник:
http://managementlib.ru/ "ManagementLib.ru: Менеджмент - библиотека для управленца"