Библиотека
Новые книги
Ссылки
О сайте






предыдущая главасодержаниеследующая глава

Что за словом?

Читатель, наверно, уже обратил внимание на то, что многие исследования, о которых идет речь в нашей книге, были проведены в ленинградском объединении "Светлана". Предприятие это широко известно. Но не только своей продукцией - высококачественными приборами-славится "Светлана". Во многих отношениях это - образцовое предприятие, на котором постоянно проявляется забота об улучшении условий труда, быта, отдыха людей. Неудивительно, что текучесть кадров снижается здесь год от года и в настоящее время является самой низкой среди предприятий Ленинграда.

Именно на "Светлане" по инициативе партийной организации объединения был составлен в 1965 году первый в стране план социального развития, который стал примером для других производственных коллективов. Работа в области социального планирования успешно осуществляется здесь и сейчас. Намечены перспективы развития объединения вплоть до 1990 года.

Характерной чертой стиля руководства на "Светлане" является поиск прогрессивных форм организации труда и управления, внимание к людям, их материальным и духовным потребностям. Такой стиль присущ здесь большинству командиров производства. Ярким примером в этом отношении служит деятельность генерального директора объединения О. В. Филатова. Единство слова и дела - вот какую черту его стиля работы считают светлановцы самой главной.

"Что-то пообещав, запланировав, он неизменно выполняет намеченное. Если же какие-либо просьбы, предложения нельзя еще выполнить - нет пока реальных возможностей,- об этом говорится открыто. Но зато когда такая возможность появляется, вопрос находит решение",- говорит начальник одного из отделов.

Рабочий-ветеран: "Генеральный зря приказов не издает. Значит, все взвесили, все обмозговали".

Начальник цеха: "На любые вопросы, которые задают Олегу Васильевичу Филатову, он отвечает исчерпывающе, не сглаживает при этом острых углов" (См.: Шульдешов В. В. Чувство нового, с. 30, 94.).

Все члены трудового коллектива - и руководители, и руководимые - это прежде всего товарищи по работе. Внимание и чуткость к людям, их нуждам и запросам является нравственной потребностью командира производства, полностью сознающего свои обязанности организатора и воспитателя. Отсутствие у него этой потребности не могут компенсировать никакие профессиональные умения. Вот, например, что рассказывал в многотиражной газете объединения "Светлана" начальник цеха: "Был раньше у нас один начальник участка, все у него вроде бы складывалось благополучно: участок в отстающих не числился. А народ ко мне все бегал и бегал. Оказывается, привык этот руководитель командовать прямолинейно. Сделали ему замечание: на участке мало выходят во вторую смену. Так он всех без разбору перевел на двухсменную работу. А у одной женщины не с кем было ребятишек оставить, у другой - муж лежал в больнице... За командой, за приказом этот руководитель не видел человека. И главное, не держал своего слова. Вынуждены мы были с ним расстаться".

Те руководители, которых мало беспокоят заботы подчиненных, обычно не приживаются на "Светлане". Здесь, оценивая работу командира производства, администрация и общественные организации обязательно учитывают мнение членов коллектива.

Бывает, и это хорошо всем известно, что порой даже руководитель высокого ранга не в состоянии удовлетворить ту или иную просьбу в ближайшее время. Если командир производства будет вести с работником откровенный разговор, то последний выйдет из кабинета без горечи обиды, с полным пониманием имеющихся здесь трудностей.

Иные руководители в ответ на просьбы и жалобы раздают обещания, но гораздо реже задумываются об их выполнении. Порой складывается даже впечатление, что обещания тут же этими руководителями и забываются. О подобном случае рассказывал в газете "Советская культура" московский инженер М. Салоп (См.: Советская культура, 1981, 20 января.). Группа рабочих и служащих выехала на сельскохозяйственные работы. В положенный срок за ними должна была прийти машина. Начальник отдела клятвенно заверил всех, что иначе и быть не может. Однако ни в назначенный день, ни на следующий, ни через день обещанная машина не появилась. А люди ждали. Не хотели подводить своего начальника. А вдруг он там воюет, "выбивает" для них машину? Они уедут своим ходом, а тут машина за ними явится - неудобно. В конце концов они все же добрались до города на попутном транспорте. Начальник же встретил их... нагоняем: "Почему не вовремя? Запишу прогул!" Машину он не "выбил" и пребывал в полном спокойствии, не выполнив своего обещания и не чувствуя совершенно никакой вины. Именно это больше всего и обидело людей в данном случае. "...Этот довольно мелкий эпизод не стоило бы и вспоминать,- пишет инженер,- если бы подобная начальственная "легкость" не сделалась кое-где своего рода печальным правилом повседневной производственной жизни". "Обещалкины" - вот как называют таких руководителей. В конце концов они лишаются всякого уважения со стороны коллектива и авторитет их сводится к нулю.

Слово руководителя не должно быть пустым звуком. Чтобы это слово не обесценивалось, руководителю необходимо всегда обеспечивать его "золотым запасом" дела. Особенно обдуманно следует подходить хозяйственнику к тем обещаниям, которые он дает своим подчиненным. Не случайно верность руководителя своему слову рабочие считают одним из его важнейших качеств.

Социально-психологическое исследование, проведенное нами в объединении "Светлана", показало, что наибольших успехов обычно добиваются те руководители, которые постоянно побуждают работников к высказыванию своих мнений, внимательны и к деловым предложениям, и к личным вопросам, интересуются настроением людей. Такой руководитель уделяет значительное время общению с ними и старается максимально учитывать информацию, поступающую "снизу". Именно в этом случае можно говорить о подлинно коллегиальном стиле руководства.

Среди изученных нами руководителей встречались также такие, которые ограничивали сферу своего общения с подчиненными жесткими рамками. Такой руководитель может быть внимателен к предложениям и просьбам людей, но только до тех пор, пока это, по его мнению, "помогает работе". Если же такой уверенности у него нет, он сводит свои контакты с подчиненными до минимума. И люди скоро замечают, что такой руководитель-"рационалист" видит в них лишь исполнителей производственных функций. Иной раз обида на такого руководителя имеет отношение даже не к существу дела, а к форме. Скажем, в соответствии с приказом руководителя вывешиваются в цехе списки рабочих, которых он считает нужным направить на техническую учебу. Л с самими людьми заранее никто даже не поговорил, не посоветовался.

Наименее эффективные управленческие решения, как показало наше исследование, были свойственны руководителям, которые совсем не стремились учитывать сведения, идущие "снизу". Они были склонны считать свои планы и идеи наилучшими и потому отвергали всякие попытки подчиненных проявить инициативу. Деловые предложения с их стороны они воспринимали как подрыв своего авторитета. Таким руководителям недостает стремления к сплочению коллектива, глубокого чувства своей принадлежности к нему.

Изучение социально-психологических особенностей руководства на ряде предприятий показало, что некоторые командиры производства не учитывают, например, мнения и предложения работников при организации соревнования (См.: Журавлев А. Л. Стиль руководства и организация соревнования. - В кн.: Социально-психологические аспекты социалистического соревнования. М., 1977, с. 132.). Бывают даже случаи, когда руководители сами составляют социалистические обязательства за весь производственный участок. Рабочие же к этому совсем не привлекаются.

Поставит человек свою подпись под таким обязательством - вот и все его "участие". Нет ничего удивительного в том, что число рабочих, неудовлетворенных тем, как принимаются в их коллективе обязательства, больше всего в коллективах именно с таким, директивным стилем руководства.

Подобные факты отмечаются и другими исследователями (См.: Бокарев Н. Н. Расширение участия трудящихся в управлении производством. М., 1979, с. 140.). Формальное принятие обязательств, без какого-либо учета возможностей каждого человека, и несистематическое подведение итогов соревнования - это прямое следствие недостаточной связи руководства с работниками.

Хозяйственник любого ранга должен постоянно заботиться о проведении в жизнь принципов социалистической демократии. Его тесные контакты с подчиненными, стремление к общению с ними - непременное условие успешного управления трудовым коллективом. Именно это подчеркивал "В. И. Ленин, говоря о необходимости связи советского руководителя с трудящимися:

 "Жить в гуще. 
 Знать настроения. 
 Знать все. 
 Понимать массу. 
 Уметь подойти. 
 Завоевать ее абсолютное доверие. 
 Не оторваться руководителям от руководимой массы, 
 авангарду от всей армии труда" 

(Ленин В. И. Поли. собр. соч., т. 44, с. 497.).

Высокоразвитое чувство причастности командира производства к своему коллективу, ощущение им глубокой связи с работниками позволяет ему осуществлять индивидуальный подход к людям, видеть в каждом личность во всем ее своеобразии. Такой руководитель, принимая решение, будет учитывать не только его производственный эффект, отвлекаясь от всего остального. Как данное решение скажется на самочувствии, настроении людей - это будет для него важным критерием оптимальности управления.

В последнее время широкое распространение в трудовых коллективах получила практика проведения единых политдней с участием руководителей партийных, советских, профсоюзных, комсомольских и хозяйственных организаций. На таких встречах, которые проходят ежемесячно, руководящие работники не только знакомят трудящихся с различными аспектами жизни страны, республики, области, города, данного предприятия, но и отвечают на вопросы, волнующие людей. Участники единых политдней вносят также свои предложения и пожелания.

О многом могут узнать руководители во время таких встреч: и о заботах коллектива, и о настроении людей - обо всем, что их волнует сегодня. Бывает, и критическое замечание приходится выслушать, порой даже в нелицеприятной форме. Случается, что не во всем справедливым оказывается критикующий. Ну что ж, на то и руководитель, чтобы спокойно внести полную ясность в этот вопрос. Те командиры производства, которые искренне заботятся об интересах дела, не усматривают в критических замечаниях никаких посягательств на свой авторитет. Они понимают, что авторитет завоевывается не зажимом критики, а честными и откровенными ответами на нее. Очень важно помнить здесь слова Л. И. Брежнева: "Оградить руководителя от критики - значит его погубить. Тот, кто перестает воспринимать критику, потерян для дела" (Брежнев Л. И. Ленинским курсом. М., 1979, т. 7, с. 107.).

Хозяйственники, которые пытаются работать без "обратной связи", отгораживаясь от предложений, мнений, советов, идущих "снизу", рано или поздно обнаруживают свою несостоятельность в профессиональном и моральном плане. Нельзя успешно руководить производственным коллективом, не замечая все возрастающей потребности его членов в социальной активности, их стремления к проявлению творческой инициативы.

Правильная позиция командира производства состоит в том, чтобы при выборе методов работы с людьми учитывать уровень развития коллектива, побуждая его членов к самостоятельности, вдумчивому подходу к порученному заданию. Контроль деятельности работников - это, конечно, необходимая сторона управления, но он не должен превращаться в бюрократическое администрирование и мелочную опеку.

"Иной руководитель уверен заранее, что знает больше рабочего. Конечно, он учился и знает немало. Но не все. Зачем без конца повторять "давай-давай". Не умнее ли подойти, довериться, сказать: "Вот в этом деле вы больше понимаете - вам и карты в руки" (Солипатров А. Глазами рабочего.- Знамя, 1979, № 7, с. 152.), - пишет в своих заметках ленинградский рабочий А. Г. Солипатров.

Конкретные социологические исследования, проведенные В. А. Ядовым, А. Г. Здравомысловым, Л. С. Бляхманом, О. И. Шкаратаном и другими учеными, убедительно показывают все возрастающую ориентацию советских рабочих на содержательный труд, предоставляющий возможности для творчества, проявления смекалки и инициативы. Сравнивая эти данные с теми, которые получены буржуазными социологами, можно отчетливо убедиться в том, что рабочий социалистического предприятия или хозяйства, в отличие от рабочего в условиях капитализма, понимает социальную значимость своего труда в дальнейшем развитии советского общества на пути к коммунизму. Наш трудящийся рассматривает свою работу не только как средство для получения материальных благ. Производственная деятельность все в большей степени выступает для советского рабочего как способ удовлетворения его потребности в труде.

Внимание руководителя к мнениям и предложениям работников, к их критическим замечаниям положительно влияет на дальнейшую производственную и общественную активность коллектива, способствует решению задач нравственного воспитания его членов. В то же время доверие, которое оказывает коллектив своему руководителю, ощущаемая им поддержка со стороны работников являются могучими моральными стимулами, побуждающими его как можно лучше выполнять свои обязанности.

предыдущая главасодержаниеследующая глава




© Злыгостев Алексей Сергеевич, оформление, подборка материалов, оцифровка, статьи, разработка ПО 2010-2013
При копировании материалов проекта обязательно ставить активную ссылку на страницу источник:
http://managementlib.ru/ "ManagementLib.ru: Менеджмент - библиотека для управленца"