Библиотека
Новые книги
Ссылки
О сайте






предыдущая главасодержаниеследующая глава

Ограничение 10: Неумение обучать

Для Джона Прескотта это был важный день. К тридцати одному году он уже добился многого в своей карьере, а о его энергии и удачливости в компании ходили легенды. Успех сопутствовал ему в личной жизни: у него был элегантный дом, любящая жена, он считался превосходным яхтсменом, лыжником и игроком в гольф. Действительно, соседи Джона считали, что он живет как голливудская кинозвезда, а его коллеги были убеждены, что Джону на роду написано достичь самых больших высот в мире управления.

В этот день Джон должен был встретиться с генеральным директором компании и обсудить свою будущую карьеру. Честолюбивый и самоуверенный от природы, Джон надеялся узнать, какой именно вариант быстрого продвижения наверх уготован ему. "Может быть, год в школе бизнеса, а может, стажировка в женевском отделении или даже назначение начальником управления кадров для расширения общего управленческого опыта", - гадал он, беседуя дома с женой. По пути на работу Джон ощутил прилив возбуждения и открыл дверь в кабинет генерального директора в нетерпеливом предчувствии.

Директор тепло приветствовал его и сказал: "Джон, вы. один из лучших наших молодых менеджеров. За годы работы с нами вы добились многого, и я хочу похвалить вас за энергичность, изобретательность и решительность, которые вы проявили. Я тут размышлял о вашей дальнейшей карьере и не сомневаюсь, что вы могЛи бы занять более высокую должность". Тут генеральный директор заметил, что Джон раздулся от гордости, и решил высказать свои замечания до того, как ожидания молодого человека зайдут слишком далеко. Он нахмурился и сказал: "Однако, Джон, я воздержусь от вашего выдвижения сейчас, и вот почему. У вас нет достойного преемника. Сотрудники вашего отдела отдают должное вашим деловым качествам и преданы вам, но из них некого выделить как потенциального заведующего отделом. Вы использовали их, но не развивали. Это серьезный недочет, и до тех пор, пока он не исправлен, у вас не будет никакого продвижения".

Джон сидел тихо, обескураженный и шокированный. Он лихорадочно перебрал в уме несколько контрдоводов, однако справедливость замечаний трудно было отрицать. И он ответил с неожиданной для него простотой: "Это правда, и я постараюсь исправить дело".

Обучение как ключевая задача управления

Каждый руководитель должен заботиться о повышении компететности тех, кем он руководит. Почти каждый человек обладает значительным потенциалом для личного и профессионального роста, и по мере удорожания человеческих ресурсов становится все более важно задействовать этот потенциал. Развитие людей - это ключевой элемент управленческой эффективности, который позволяет получить следующие результаты:

- Рост заинтересованности и воодушевления работника;

- Более высокие результаты работы;

- Появление кандидатов на выдвижение;

- Увеличение жизненной энергии и создание благоприятного климата; и

- Постоянное повышение стандартов.

Вы, вероятно, заметили, что некоторые из этих пунктов отражают влияние развития на моральный климат и жизненный тонус, не затрагивая непосредственно производственные показатели. Этот важный аспект управления обычно недооценивается. У многих людей противник находится внутри них самих, негибкость и разочарованность лишают их уверенности в себе и сил. Личное и профессиональное развитие - это хорошее средство от эмоционального истощения. Менеджер, который развивает людей, тем самым увеличивает их энергетические ресурсы, а также повышает эффективность их труда.

Менеджер - по совместительству преподаватель

В этой главе рассматривается роль руководителя в обучении подчиненных. Во многих организациях есть штат профессиональных преподавателей, которые дают советы, ведут учебные курсы и распределяют людей по внешним программам управления и развития. Однако профессиональное обучение - это отдельная тема, и мы не будем ее сейчас обсуждать. Нас же интересует, что могут сделать управленцы-практики для развития своих преподавательских навыков, среди которых можно выделить:

1. Создание благоприятной среды для личного роста;

2. Умение оценить индивидуальные потребности;

3. Умение консультировать, а также

4. Извлекать уроки из опыта работы.

В каком-то смысле каждый руководитель является по совместительству преподавателем, который постоянно развивает людей. Исходным материалом для обучения становятся текущие производственные вопросы. Никто не ожидает обнаружить у менеджеров навыки профессиональных преподавателей, но зато они обладают одним уникальным преимуществом в обучении: все, что происходит на работе, реально. Подлинное развитие должно находить отражение в росте каждодневной производительности. И старший по должности среди присутствующих может внести очень важный вклад в это.

Создание атмосферы, благоприятствующей личному росту

На обстановку в коллективе существенно влияют подходы и поведение высших руководителей. Правильная обстановка создается частично поведением самого руководителя. Работники внимательно наблюдают за ним и пытаются определить, что именно он поощряет и ценит, а что, наоборот, отвергает и за что наказывает. У руководителей есть мнение по большинству вопросов деловой жизни, и подчиненные тщательно учитывают их взгляды. Взгляды различных менеджеров на развитие окружающих могут существенно различаться. Проще говоря, руководитель может быть сторонником одной из перечисленных ниже моделей:

Наказывающий - который придирается к ошибкам, допущенным в процессе обучения;

Формалист - делающий упор на процедурных вопросах;

С индивидуальным подходом - помогающий каждому учиться на своем опыте;

Отгородившийся - избегающий вникать в личные дела каждого;

Поддерживающий - поощряющий изучение и экспериментирование;

Директивный - дающий детальные инструкции;

Беспечный - не обращающий внимания на развитие других.

Между отношением руководителя и обстановкой в коллективе существует прямая зависимость. Один из наиболее важных показателей деятельности руководителя - сколько энергии люди готовы вкладывать в свою работу и личное развитие. Некоторые менеджеры создают климат, способствующий энергичным и конструктивным усилиям, тогда как другие воздействуют на подчиненных подобно ливню во время концерта под открытым небом.

Личности сильно разнятся по тем усилиям, которые они направляют на собственное развитие. Некоторые люди посвящают себя расширению своего потенциала, а другие предоставляют жизни течь своим чередом с такой же отрешенностью, с какой смотрели бы третьесортный телеспектакль. Рутина повседневной жизни позволяет многим людям обходиться лишь частью своих потенциальных возможностей, однако в чрезвычайных обстоятельствах эти люди могут, сами удивляясь этому, извергать стойкую и продуктивную энергию.

Эффективные менеджеры глубоко воздействуют на высвобождение и направление человеческой энергии. В их обязанности входит также уяснение возможностей каждого отдельного работника и поиск подходящих средств для их раскрытия. Некоторые менеджеры знают, как создать прекрасно стимулирующую среду, другие - окружают себя скучающими и угрюмыми людьми, чьи нужды в личном развитии остаются неизвестными и неудовлетворенными.

Развитие мастерства

О компетентности человека можно судить по уровню мастерства. Настоящий мастер знает, какие есть исходные материалы (сырье), и способен изготовить из этих ресурсов высококачественный продукт. Мастер всегда реалист и берется лишь за выполнимые поручения. Слово мастер обычно применяется по отношению к квалифицированным рабочим, но заключающаяся в этом слове идея имеет более широкий смысл. Мастерский опыт и отношение к делу могут быть в равной степени присущи уборщику на фабрике и ученому-исследователю. В любой профессии - от гимнаста на трапеции до настройщика пианино - люди приобретают нужные навыки путем изучения образцов высококачественной работы и за счет усердного стремления получить необходимые знания и опыт.

Руководитель может применять идею мастерства к любой управленческой ситуации, используя процесс, изображенный ниже. Руководитель задает вопрос: какой максимальный уровень мастерства по плечу данному работнику? Когда этот вопрос задается применительно к конкретному человеку, то ответ сравнивается с нынешними показателями, а разница между ними как раз и составляет развитие мастерства, которого надо добиться. Ошибкой было бы соглашаться на средние показатели, потому что настоящую гордость за свою работу рождают только показатели выше средних.

СЕГОДНЯШНЯЯ ВЫСШИЙ ВОЗМОЖНЫЙ

КВАЛИФИКАЦИЯ УРОВЕНЬ МАСТЕРСТВА

- РАЗРЫВ -

Эффективный менеджер помогает каждому подчиненному: (1) уяснить разрыв между нынешними показателями и совершенством, и (2) существенно повысить показатели. В ходе этого процесса руководитель помогает каждому человеку учиться путем оценки показателей, советов, обратной связи и использования возможностей работы для повышения опыта.

Характеристика среды, способствующей обучению

Если микроклимат в коллективе способствует подлинному интересу к обучению, то многие проблемы, связанные с устареванием людей, теряют остроту. Концепция устаревания (морального износа) взята из области техники, но она применима и по отношению к людям. Человека можно охарактеризовать как морально устаревшего, если его кругозор, приспосабливаемость и применимость ограничены настолько, что он не в состоянии справиться с ситуациями и решениями, которых требует от него процесс работы. Как правило, морально устаревший человек старше средних лет, однако корни этого положения кроются в предшествующем периоде жизни. Это становится очевидно, если сравнить различные эффекты старения на людях и заметить, что некоторые люди сумели избежать потери энергии и приспосабли-ваемости, которые обычно ассоциируются с периодом зрелости.

Помогая людям работать над своим личным ростом, руководители могут тем самым заметно улучшить микроклимат, ослабляющий эффект личного морального износа. Явление морального износа не зависит от должности и может подстерегать как руководителя компании, так и электрика, поэтому руководителю тоже нужно принимать меры, чтобы остаться открытым и гибким. Климату, способствующему обучению людей, свойственны многие из перечисленных ниже признаков:

- Совершенно четко определенно и является целью, которую нужно достичь;

- Люди объективно пересматривают свой опыт (навыки);

- Личное развитие каждого планируется;

- Люди готовы рисковать, не боясь показаться смешными;

- На развитие трудовых навыков выделяются ресурсы; и

- Для развития людей используется каждая открывающаяся возможность.

Выявление индивидуальных потребностей в обучении

Руководители поручают много трудных заданий, и среди них одно из наиболее травмирующих и деликатных - это проведение аттестационных собеседований, в ходе которых руководитель оценивает работу служащего и представляет результат своей оценки. Эта процедура способствует взаимному общению лицом к лицу начальника и подчиненных.

Многие люди не любят, когда их оценивают, и в частности не любят, когда их экзаменуют и при этом выявляют какие-либо недостатки. Это очень напоминает им школьные годы. С другой стороны, если задать вопрос о самом ценном опыте по личному развитию, то вспоминают, как их оценивал опытный человек, чьи: взгляды вызывают уважение и к кому прислушиваются.

Проведение оценки ставит проблемы как перед начальником, так и перед подчиненными. Тот, кто оценивает, признается, что трудно составить объективное представление и затем сообщить его в ясной и гуманной форме. Тот, кого оценивают, склонен считать эту процедуру напряженной и неловкой, хотя и важной. Неудивительно поэтому, что на проведение такой оценки отводится слишком мало времени либо она проводится без должной подготовки и умения. Процесс оценки составляет самую сердцевину обучения, связанного с работой, и руководитель может сделать многое для индивидуального обучения через умело проведенные аттестационные собеседования.

Во. многих организациях действуют установленные системы оценки. Обычно они предполагают, что руководитель проводит ежегодные собеседования с каждым подчиненным. Ключевые вопросы беседы фиксируются в письменной форме, и этот документ затем хранится в конфиденциальных досье компании. Большинство систем оценки содержат условие, что в течение собеседования человеку сообщаются сделанные выводы, а у него есть возможность задавать вопросы и комментировать Услышанное.

Проведение аттестационных собеседований

Не так уж редко формальные аттестационные собеседования сбиваются с правильного пути. Собеседование может деморализовать человека или породить необоснованные надежды, а качество получаемой информации часто не внушает доверия и не отражает действительности. Многие подчиненные считают, что их собеседование было слишком коротким или плохо проведено, и не видят особой пользы от этой процедуры. Одна из целей системы аттестационных собеседований состоит в том, чтобы те, кого оценивает, находили этот опыт конструктивным, вызывающим прилив энергии. Другая цель - получение информации для планирования кадровой стратегии фирмы. Чтобы формальное собеседование достигло этих целей, надо предпринять несколько шагов. Мы предлагаем такую последовательность подготовки к проведению собеседований по оценке.

Шаг 1. Подготовка

Исходным требованием для проведения собеседования является знание особенностей системы, принятой в вашей компании, т. е. знание особенностей характера собираемой информации и, что еще важнее, понимание того, как именно эту информацию будут использовать. Вам нужно будет убедиться, что и вы, и подчиненный собрали все необходимые бумаги для проведения этой процедуры. Перед собеседованием проверьте, обладаете ли вы достаточным умением, чтобы эффективно справиться с поручением; если же такого умения не хватает, то короткая тренировка, возможно, заполнит пробелы. Многие трудные вопросы могут проясниться, если вы обратитесь за конфиденциальным советом к своему коллеге.

Подготовка к собеседованию требует, чтобы заранее было выделено время на сбор информации, по которой будет проводиться оценка. В оптимальном варианте формальное собеседование подробно рассматривает прошедший год и дает полную перспективу на предстоящий год. Чтобы прийти к взвешенной точке зрения, поговорите с теми, кто в процессе работы сталкивается с данным сотрудником, проверьте письменную или техническую работу, а также сравните показатели работы с предварительно поставленными и зафиксированными заданиями.

Шаг 2. Настройка на интервью

Необходимо, чтобы собеседование проходило конфиденциально, в атмосфере, ведущей к откровенному, обдуманному и. творческому общению. В наши дни, когда в учреждениях нет перегородок между кабинетами, часто приходится заранее позаботиться о подходящем помещении для встречи. На встречу нужно отвести достаточное количество времени; многие руководители считают нормальной средней продолжительностью беседы два часа.

Если вы проводите собеседование, то вам надо подготовить себя психологически и решить, как вы намерены подойти к интервью. Повседневные заботы легко могут захватить вас, но любые тревоги помешают сбалансированному видению перспективы, а без этого собеседование не будет успешным. Вы должны настроить свой ум таким образом, чтобы быть способным охватить взглядом ход событий за достаточно долгий отрезок времени.

Шаг 3. Собеседование

Перед собеседованием обратите внимание на расположение кресел, самой комнаты и на уровень шума. Например, необходимо позаботиться о том, чтобы подчиненный не оказался в психологически невыигрышном положении. Так, проводящему собеседование не следует садиться в кресло, которое на несколько дюймов выше, и взирать на подчиненного сверху вниз. Нужно также, чтобы вас не прерывали, потому что поток телефонных звонков или сообщений в ходе собеседования производит ужасное впечатление.

Для начала убедитесь в том, что вы чувствуете себя свободно и расслабленно. Если вы чувствуете напряженность, то ее можно разрядить тем, что вы открыто скажете собеседнику об этом и разделите свое неудобство. Подчиненный тоже может сильно волноваться, и нужно помочь ему сказать об этом. Беспокойства уменьшаются, когда о них говорят вслух.

Важно, чтобы цели собеседования были четко и положительно сформулированы и взаимно приняты. И руководитель, и подчиненный должны сформулировать, чего именно каждый из них рассчитывает достичь с помощью собеседования. Иногда бывает полезно письменно изложить, к чему обе стороны стремятся прийти в результате собеседования. Если нет согласия относительно основных целей, то многого не добьешься. Если же целей собеседования невозможно достичь в рамках отведенного времени, то выделите приоритеты в повестке и запланируйте на будущее время для завершения собеседования.

Скорее всего, собеседование окажется эффективным, если установки и чувства будут выражаться открыто. Наивно ожидать, что отношения с начальником, который изо дня в день демонстрировал свою мрачность и замкнутость, могут внезапно расцвести в открытый и искренний обмен мнениями в день собеседования. Лучший способ добиться открытости - это самому быть открытым и тем самым задать определенный тон собеседованию.

В начале встречи нужно выработать, согласовать и, возможно, записать повестку или список вопросов. Потом уже можно оценить каждый пункт и уделить больше времени более сложным и важным вопросам. Каждый вопрос повестки нужно проработать, с тем чтобы:

1. Очертить каждую область работы сотрудника и уяснить цели и задачи;

2. Быть очень точным в критериях, по которым можно судить об успехе;

3. Ознакомиться со всей информацией, которая может помочь в оценке достигнутых на сегодняшний день результатов;

4. Выявить все ограничения, мешающие повышению показателей, и решить,

- должен ли подчиненный действовать по-иному,

- должны ли вы действовать иначе,

- требуются ли какие-то дополнительные ресурсы;

5. Смотреть вперед и выяснить, можно ли в будущем с пользой повторить полученные результаты.

Этот процесс может показаться сложным и механическим, но руководители вскоре находят способы выразить все это своими словами. Один руководитель так описызал собеседование: "Ну, сперва вы выкладываете свои карты на стол и договариваетесь, чего хотите вы и чего хочет он. Потом вы. проводите мозговую атаку и выявляете вопросы, которые надо проработать; потом логически выстраиваете эти вопросы и решаете их один за другим". Так можно в двух словах описать собеседование. Однако довольно часто оно превращается в неискренний и неловкий разговор, который обе стороны счастливы, были бы закончить, как только приличия позволят это сделать.

Формальные оценки предоставляют возможность проследить карьеру на протяжении долгого времени, и для этого очень нужен дух реализма. Мало кто может достичь высоких постов в организации, но многие стремятся к этим постам, поэтому неизбежны разочарования. Вместе с тем развитие карьеры доступно почти каждому, если не сводить его к продвижению по службе и изменению статуса. Мы определяем развитие карьеры следующим образом: максимально использовать потенциал человека в рамках конкретных жизненных условий. Это не связано с надеждой на произвольное повышение, так как ошибочно и непродуктивно рассматривать развитие карьеры как непрерывный эскалатор, где от каждого требуется лишь встать на нижнюю ступеньку и постепенно ехать вверх. Людям важно понять, что их продвижение зависит от прилагаемых усилий и энергии. За простое присутствие не полагается никакого вознаграждения; единственным критерием для продвижения служит полезность людей.

Вопросы, задаваемые руководителем собеседования, во многом помогают выявить отношение подчиненного к делу и его планы. Может оказаться, что это фантазии, смешанные с необоснованной надеждой или чрезмерным пессимизмом. Выяснение взглядов подчиненного и личные советы ему, как это описано на нескольких следующих страницах, способны внести реализм и плановое начало в этот важный аспект трудовой жизни. Комплексный план личного развития часто возникает по итогам обзора карьеры.

Шаг 4. Завершение собеседований

Приближаясь к завершению собеседования, полезно было бы сделать обзор состоявшейся встречи, который позволяет решить три главных задачи:

- Вопросы рассматриваются еще раз, и те, что не были решены, решаются;

- Можно выявить вопросы, которые не были достаточно обсуждены, и найти способ восполнить этот пробел;

- Можно оценить, в какой мере достигнуты совместно поставленные цели.

Одной из главных исходных задач проведения аттестационного собеседования было получить информацию, помогающую управлять трудовыми ресурсами организации. Прежде чем завершить собеседование, проверьте, в какой, мере эта задача выполнена. Если остаются пробелы, попытайтесь заполнить их. Большинство систем оценки предлагают подчиненному прокомментировать письменный отчет по итогам собеседования. Это нужно для того, чтобы четко определить и хотя бы ослабить любые расхождения во взглядах.

Как и в любом важном деле, полезно еще раз взглянуть на процесс оценки и получить реакцию другой стороны по поводу его эффективности. И руководителю, и подчиненному нужно выразить то, что они чувствуют и думают, причем следует непременно добиться от подчиненного его комментария. Если опыт оказался неудачным, то надо проанализировать его с точки зрения возможностей улучшения.

Процесс оценки - это существенная часть поддержания дисциплины и ответственности, свойственной роли руководителя, если руководитель владеет гибким и полезным инструментом для улучшения взаимоотношений, развития личностей и успешной координации человеческих усилий.

Консультирование

Консультирование можно определить так: помогать другим людям разрешать проблемы и яснее видеть все возможности. Этот процесс происходит неформально изо дня в день. Если подойти с должным умением, то советы могут оказать большое влияние на то, как человек думает и реагирует. Умение давать советы жизненно необходимо для помощи в развитии другим людям и расширяет функции руководителя от простой опеки до участия в развитии. Менеджеры обычно считают, что давать советы - это тяжелая работа, требующая полного внимания.

Возможности для консультирования

Консультирование предполагает намерение уделить время, внимание, предоставление своего опыта в помощь другому человеку. Полезны не только те советы, которые руководитель дает подчиненным, но и отношения "консультант - консультируемый" или, наоборот, с коллегами, руководителями других подразделений, и с вашим собственным начальником. В самом деле, советы применимы всегда, когда люди сталкиваются с трудными ситуациями. Ниже приведен список возможностей для консультирования, показывающий области его применения:

- Формальное аттестационное собеседование с подчиненными;

- Неформальные встречи с подчиненными;

- Обсуждение конкретных проблем с другими руководителями;

- Обсуждение и планирование карьеры;

- Наставничество в области личного развития сотрудников;

- Предоставление обратной связи группе;

- Отбор сложных взаимоотношений;

- Помощь друзьям, попавшим в трудное положение; и

- Обращение за помощью для себя, когда это необходимо.

Развитие умения консультировать

Хотя умение давать советы можно совершенствовать, все же важно понять, что это зависит от отношения. В сущности, другой человек может помочь вам лишь в том случае, если понимает стоящие перед вами проблемы, а вы цените его помощь. Г. Иган писал в 1975 г. (Еgan G. The skilled helper: A model for systematic helping and interpersonal relating. Monterey, CA: Brooks/Cole, 1975), что опытные консультанты обычно исповедуют открытый подход к жизни и работе и упорно стремятся следовать четырем принципам:

- Быть естественным и говорить то, что думаешь. Не пользоваться своими советами для манипулирования человеком или личной выгоды. Выражаться ясно и конкретно, чтобы быть правильно понятым.

- Уметь понять, что чувствует другой человек, и точно оценить то состояние, в котором он находится.

- Быть готовым вскрыть неудобные факты и чувства, не теряя при этом изначального уважения к другому человеку.

Давать советы - это больше, чем набор навыков; это двустороннее взаимоотношение, целиком захватывающее его участников. Консультируя, преследуют следующие цели:

- Помочь другому человеку более умело решать проблемы;

- Помочь другому человеку лучше уяснить себе, что от него требуется;

- Помочь другому человеку выразить напряженность и разочарование, за которыми скрываются важные вопросы или факты; и

- Помочь другому человеку более ответственно относиться к собственной жизни и быть активным в достижении поощряемых результатов.

Столкнувшиеся с трудностями люди ощущают себя в невыигрышном положении и пытаются отгородиться от признания действительности. Изложение подлинной сути проблемы воспринимается ими как признание их неспособности справиться с ней, и это противоречит распространенному имиджу силы и решительности. Опытный советчик сумеет разглядеть косвенно выражение проблемы и скрываемые реальные факты. Консультирование требует умелого подхода и упорства.

Навыки консультирования можно коротко описать путем ранжирования их по шкале, показанной на рис. 8. В верхней части рисунка находятся умения, которые консультант использует, чтобы поощрить человека сформулировать свои мысли и решить проблему самостоятельно. В нижней части шкалы расположены умения, с помощью которых консультант последовательно решает проблему за другого человека.

Каждый из восьми приемов, показанных на шкале, применяется в определенный момент. Распространена ошибка, когда консультант использует приемы из нижней части шкалы и преждевременно дает рекомендации. Большинство консультантов считают, что им надо много работать над собой, чтобы овладеть навыками, перечисленными в верхней части шкалы, то есть помогать другим людям решать их собственные проблемы.

Два человека должны начинать консультацию, пусть даже неформальную, с соглашения о том, каких результатов они ждут от этой консультации. Это помогает сразу приступить к делу и подсказывает консультанту его наиболее полезную роль в данном случае. Как бы то ни было, договоритесь о том, будете ли вы концентрировать внимание на самой проблеме или на решениях, как это показано на рис. 8.

Рис. 8. Шкала умений консультировать
Рис. 8. Шкала умений консультировать

Говоря о самых важных вехах в своем личном развит тии, все обычно упоминают конкретных людей, давших им прямую и уместную информацию о них самих. Это была обратная связь, и она глубоко повлияла на пове-. дение людей. Как и многие другие мощные средства воздействия, обратная связь может быть использована во вред. Чужое мнение о самом себе может травмировать или обескуражить человека, поэтому руководители должны найти способ так предоставлять обратную связь, чтобы делать других людей сильнее и эффективнее.

Многим приходится какое-то время работать над собой, чтобы научиться высказывать свое мнение о других в действенной форме. Приобретая это умение, менеджер становится обладателем важного ресурса, который может улучшить многие аспекты личной жизни. Далее будет показано, как эффективно предоставлять обратную связь в процессе консультирования.

Рекомендации по созданию обратной связи в процессе консультирования

Полностью сосредоточьтесь: Поскольку информация, которой вы собираетесь поделиться, глубоко личная, необходимо уделить на все ваше внимание собеседнику. Убедитесь, что все отвлекающие факторы устранены, и полностью посвятите себя другому человеку.

Будьте чутким к собеседнику: Прежде чем начать, убедитесь в ясности и положительности ваших намерений. Иногда советчики руководствуются сомнительными эмоциональными мотивами, выражение которых может сделать разговор неприятным и бесполезным.

Постарайтесь понять, ждут ли от вас вашего мнения: Ваши мнения и суждения принесут максимальную пользу, если собеседник сам предлагает вам высказаться. Это повышает взаимность и создает основу для открытости. Собеседник также получает стимул помогать вам в обсуждении всех относящихся к делу вопросов.

Выражайтесь четко: Правильно высказанное мнение всегда ясное и конкретное. Хождение вокруг да около и уклончивые комментарии только мешают прямому и полезному обмену мнениями.

Высказывайте свою точку зрения полностью: Если вы недостаточно глубоко выразите свое мнение, то собеседник получит лишь поверхностное представление о том, что вы хотели сказать. Это не создает достаточной основы для обмена суждениями. Выражая свои мысли и чувства как можно полнее, вы. позволяете собеседнику оценить эффект от его действий.

Отделяйте факты от мнений: Вы должны суметь представить объективную информацию о поведении человека а также высказать свое отношение к ней. И то и другое относится к делу, но важно различать факты и мнения. Полезнее всего обычно бывает сосредоточить внимание на информации, а не на мнениях, и избегать навязывания своих суждений и оценок. Если вы просто опишете свое видение ситуации, это позволит собеседнику выработать оценку. Если же говорящий хочет выразить свое суждение, то надо четко оговорить, что это лишь субъективная оценка.

Найдите подходящий момент: Обратная связь приносит наибольшую пользу, когда слушатель готов к восприятию, а конкретное событие, которое вы обсуждаете, достаточно свежо в его памяти. Откладывание и накапливание комментариев может привести к взаимным обвинениям и снизить эффект. В принципе обратная связь должна осуществляться регулярно, но также и немедленно.

Убедитесь, что вас услышали: По возможности проверьте на других людях, соглашаются ли они с вами. Это особенно полезно в учебной группе, но можно проделать и в рабочем коллективе. Когда различные точки зрения собраны вместе и усвоены, то пункты разногласия и согласия видны более отчетливо, и можно составить более объективную картину.

Использование обратной связи

Некоторым людям с трудом дается выражение положительных чувств. Им становится неловко, либо они просто не знают, как выразить одобрение или теплые чувства по отношению к кому-то. Оставляя их втуне, вы лишаете других многого из того, что помогло бы им наслаждаться жизнью и развивать свои сильные стороны. Высказывание как негативного, так и положительного мнения идет на пользу и организациям, и отдельным людям. Со многих точек зрения приобретение опыта в высказывании и выслушивании мнений заметно повышает ценность личности как руководителя, как профессионального работника и как друга.

Обучение на опыте

Тренировка

Многие ситуации из повседневной жизни представляют возможности для индивидуального развития. Рабочие поручения можно использовать для того, чтобы помочь людям познакомиться с подходом под названием "тренировка". Тренировка - это способ обучения с использованием самой жизни; самым ценным источником роста часто становится столкновение с настоящими проблемами. Целью тренировки является:

- Развить потенциал подчиненных;

- Усилить воодушевленность и заинтересованность сотрудников в реальных жизненных обстоятельствах;

- Облегчить бремя забот, лежащих на руководстве, и развить свое умение делегировать полномочия.

Освоение новых задач

Тренировка предполагает, что люди берутся за поручения, выходящие за рамки их текущих служебных обязанностей, причем эти поручения ставят их в новую ситуацию, расширяя тем самым и опыт, и компетентность. Одна из самых трудных задач тренировки - это найти поручение, которое развивает людей, не перенапрягая их. Такие поручения должны носить характер реальных заданий, имеющих практическую цель, например:

- Посещение заседаний сотрудников более высокого ранга;

- Осуществление проектов;

- Обслуживание клиентов;

- Консультации с другими отделами;

- Принятие решений в новых областях дела;

- Анализ информации.

Этапы овладения новой работой

Тренировка приносит пользу не только тем, кто лишь приступает к работе; в ней могут нуждаться и давно работающие сотрудники. По мере того как человек знакомится с новой работой, неважно - подсобной или руководящей, обычно происходит ряд предсказуемых изменений. Основные этапы этого процесса изменений показаны на рис. 9 и могут быть описаны следующим образом:

Рис. 9. Четыре этапа овладения новой работой
Рис. 9. Четыре этапа овладения новой работой

Этап первый. Вызов: Новая должность предъявляет много требований. Нужно завоевать доверие, усвоить новые факты и принять соответствующие решения. Выполнение поручений может затянуться, если новый сотрудник не найдет наилучшего способа выполнить их. Этот этап несет в себе напряжение и вызов для человека, пытающегося "овладеть" работой.

Этап второй. Компетентность: По мере того как сотрудники учатся и развиваются, они начинают устанавливать свои стандарты работы и следовать им. Продолжается построение личных взаимоотношений, а поддержка со стороны коллег растет. Новое требование или поступающая информация уже не вызывают растерянности. Обычно резко возрастает скорость и четкость реакции.

Этап третий. Мастерство: По истечении значительного времени в данной должности "вызовов" становится все меньше, и сотрудник чувствует, что большинство поручений можно быстро выполнить на основе накопленного опыта. И формальные, и неформальные системы связаны с большим объемом рутинной работы, но есть и более широкая перспектива. Сотрудник может взяться за особые проекты и освоить более широко возможности, предоставляемые данной должностью, но, в сущности, пока еще сохраняется интерес и пространство для роста в рамках данной работы.

Этап четвертый. Ухудшение: Этот этап не является неизбежным, но часто наступает по мере того, как мотивация к работе ослабевает и сотруднику уже не удается найти новые задачи и стимулы. Одни погружаются в обычную рутину и становятся настолько рабами привычки, что их способность к адаптации чахнет. Другие начинают искать выход своей инициативе и творческим способностям вне организации.

Навыки тренировки

Навыками тренировки должен владеть каждый хороший руководитель:

- Уметь внимательно слушать;

- Уметь поддержать того, кто учится;

- Помочь обучающемуся проанализировать свои сильные и слабые стороны;

- Ставить четкие и достижимые цели/задачи;

- Быть в курсе чувств и потребностей других людей.

Метод тренировки дает несколько основных преимуществ:

- Происходит подлинное развитие;

- Наряду с развитием выполняется полезная работа;

- Улучшаются взаимоотношения между начальником и подчиненным;

- Издержки невелики;

- Тренировку можно тесно увязать с конкретными потребностями каждого человека.

Вместе с тем у данного подхода есть и некоторые недостатки, снижающие его эффективность. Успех тренировки зависит от компетентности того, кто тренирует. На поиск подходящих поручений, на консультирование и контроль приходится тратить время.

Характеристики руководителя, умеющего/не умеющего обучать

Менеджерам, несущим ответственность за других, нужно постоянно повышать свою компетентность как преподавателей. Ниже приводится таблица, где с правой стороны перечислены качества руководителей, которым это удается. С левой стороны дается характеристика руководителей, не умеющих обучать.

Характеристики руководителя, умеющего/не умеющего обучать
Умеющий обучать Не умеющий обучать
Работает как преподаватель по совместительству Не обращает внимания на роль обучения в работе
Создает в коллективе положительную среду для учебы Не умеет создать в коллективе среду, способствующую учебе
Помогает анализировать потребности сотрудников в обучении Не знает о потребностях сотрудников в обучении
Дает сложные поручения Не дает сложных поручений
Систематически оценивает сотрудников Оценивает сотрудников от случая к случаю
Знает сильные и слабые стороны подчиненных Не выясняет сильные и слабые стороны подчиненных
Осознает потенциал других сотрудников Игнорирует потенциал других сотрудников
Ставит цели, требущие усилий Не ставит целей, требующих усилий
Помогает другим планировать развитие их карьеры Недооценивает значение развития карьеры
Принимает меры, чтобы избежать морального износа Допускает возникновение морального износа
Умело высказывать свою оценку Не умеет высказывать свою оценку
Систематически консультирует других Дает советы от случая к случаю
Использует возможности развития в процессе работы Не использует возможностей развития в процессе работы

Когда руководители больше всего нуждаются в способности обучать

Все руководители, работающие в каждодневном контакте с другими людьми, должны развивать свое умение обучать. Это прежде всего относится к тем, в чьих отделах есть сотрудники, долго работающие в одной и той же должности. В этих случаях обучение и развитие играют важную роль в возникновении заинтересованности. В то же время другие руководители, использующие временных экспертов или работающие в выборных органах, в меньшей степени зависят от своего умения обучать. Умение обучать также полезно тем, чья работа требует большой способности влиять на других людей. Между обучением и влиянием есть небольшая разница, и работающие на подобных должностях нередко обнаруживают, что для достижения собственных целей им надо поощрить других людей к обучению.

предыдущая главасодержаниеследующая глава




© Злыгостев Алексей Сергеевич, оформление, подборка материалов, оцифровка, статьи, разработка ПО 2010-2013
При копировании материалов проекта обязательно ставить активную ссылку на страницу источник:
http://managementlib.ru/ "ManagementLib.ru: Менеджмент - библиотека для управленца"