Ограничение 11: Низкая способность формировать коллектив

Атмосфера заседания была напряженной и тяжелой. Присутствовавшие на нем старшие руководители пребывали в растерянности. Они ожидали, что их отделение принесет приличную прибыль, но вместо этого недавняя ревизия показала, что изначальные ошибки в себестоимости могут вылиться в существенные убытки для всей компании.

Исполнительный директор отделения был мертвенно-бледным. Он сказал: "Я только что был в дирекции, и председатель совета директоров сказал мне, что я наполовину конченый человек. Наше положение хуже некуда. Я готов разорвать виновника на части, но давайте все же проанализируем проблему. В чем мы ошиблись?"

Все молчали, затем один из руководителей ответил: "Ну, дело в том, что никто конкретно не отвечал за сопоставление расчетов себестоимости с прогнозом рынка. У каждого из вас четко определенные функции, и единственный человек, владеющий полной картиной, - это вы как исполнительный директор. Вы все держите в своих руках; мы лишь снабжаем вас информацией, но общие решения принимаете только вы один". Другие руководители кивнули головой в знак согласия с такой характеристикой процесса управления у них.

Тогда исполнительный директор сказал: "Я не собираюсь вникать во все эти детали. Это ваша задача сделать так, чтобы отделение работало, и вы должны были знать, что где-то есть сбой". После некоторой паузы один из присутствоваших прокашлялся и с явным нервным напряжением заметил: "Я думаю, что некоторые из нас боятся честно говорить о проблемах, потому что опыт подсказывает: если выступишь, то потом неприятностей не оберешься".

Исполнительный директор ответил: "Мне ясны две вещи: во-первых, мы плохо организованы, если могут происходить подобные ошибки; и во-вторых, в отношениях между нами должно быть больше искренности и открытости. Как нам с этим справиться?"

Тогда один из менеджеров ответил: "Я думаю, все дело в том, что мы недостаточно используем возможности коллектива. Мы настолько заняты защитой каждый своего участка, что смежными проблемами вообще никто не занимается. Мы должны работать как единое эффективное целое, а не как набор личностей".

По мере того как организации и задачи становятся сложнее, менеджеры обнаруживают, что для достижения результатов и поддержания трудового энтузиазма нужно повысить эффективность работы своих коллективов. В последние годы нам удалось четко выделить признаки эффективно работающих коллективов и научиться выражать их доступными словами. Чтобы удержать неизменно высокие показатели работы коллектива, сегодняшний руководитель нуждается в эффективных организационных навыках. Эти навыки можно разбить на четыре категории:

1. Выявление возможностей по созданию рабочих коллективов;

2. Роль лидера коллектива;.

3. Повышение зрелости коллектива;.

4. Преодоление ограничений, препятствующих эффективной работе коллектива..

Опубликованы подробные описания и наставления по созданию рабочих коллективов (Francis D. and Young D. Improving word groups: A practical manual for team building. San Diego, CA: University Associates, 1979), и в этих публикациях гораздо глубже разработаны идеи, на которых мы остановимся в данной главе. Эта глава дает самое общее представление о том, как лучше организовать эффективно работающий коллектив.

Понимание потенциала групповой работы

Коллектив потенциально может добиться гораздо большего, чем каждый из его членов в сумме. Несмотря на это, коллективам часто не удается задействовать даже малую часть своего потенциала. Обычно приходится наблюдать, что взаимодействие в коллективе безжизненно, направлено на защиту, не приносит удовлетворения, запутано и неэффективно. Этот недостаток дорого обходится любой организации, потому что эффективное руководство предполагает, что люди совместно координируют ресурсы, определяют задачи, выдвигают и поддерживают идеи, планируют деятельность и доводят дело до конца, невзирая на трудности.

Многие руководители имеют слабое представление о потенциальной ценности коллективного подхода, ведь им лично приходится отсиживаться на столь многих собраниях, и когда всему коллективу предлагалось участвовать в принятии решений, то этот процесс продвигался вперед медленно, как улитка. Вместе с тем коллективная работа может открыть огромные новые возможности. Коллектив однажды назвали "самым мощным орудием, известным человеку". Он потенциально является невероятным стимулом, фактором поддержки и воодушевления. Люди могут получать удовольствие от членства в коллективе, посвящать себя ему, ставить высокие цели, создавать стимулирующую и творческую среду. Менеджеры создают рабочие коллективы в силу нескольких причин:

- Коллективный подход - это признак сильного и решительного стиля управления;

- Если браться за решение проблемы сообща, то стрессовые ситуации уменьшатся;

- Вырабатывается больше идей, и инновационная способность возрастает;

- Крупные или междисциплинарные проблемы лучше решаются коллективом;

- В коллективе зачастую успешно решаются проблемы нечеткого распределения обязанностей и низкого личного вклада, устраняются межличностные трения.

Групповой подход не является универсальным средством от любых управленческих проблем. Он лишь открывает путь для эффективной помощи людям, которым приходится взаимодействовать друг с другом при достижении совместных целей быстро, эффективно и с удовольствием. Организация коллектива требует от каждого его члена стремиться к общему успеху; здесь нет места "набору очков" и завоеванию преимуществ для себя лично.

Перед коллективом стоит общая задача, требующая совместных усилий. Об эффективности коллектива говорит его способность добиваться полезных результатов. Создать коллектив нелегко. Эффективные коллективы нужно создавать методически и упорно. Надо построить личные отношения, определить методы работы и создать положительный и воодушевляющий климат. Коллектив живет собственной деловой и эмоциональной жизнью; одна из отличительных черт коллектива - это сильное чувство общности.

Роль лидера коллектива

Лидер коллектива играет уникальную, ключевую роль в его работе. Члены коллектива всегда смотрят на стиль управления своего лидера и оценивают его способность создать обстановку открытости, сотрудничества и совместного обсуждения. Бывает, что начальник заявляет о своем намерении придерживаться принципов коллективной работы, но затем ясно демонстрирует своим поведением, что недостаточно доверяет отдельным сотрудникам. Коллектив нельзя создать без усилий, целеустремленности и доверия.

Установление приоритета коллективности

Когда руководитель решает создавать группу, в первую очередь он должен оценить, стоит ли это требующих затрат и усилий (См.: Woodcock M. and Francis D. Organisation Development through Team-building. Aldershot: Gower, 1981; New York.: Halsted, 1981). Каждый коллектив анализируется с точки зрения восприимчивости к новому и значительности. В приведенной ниже схеме показано, какие группы сотрудников, скорее всего, смогут выиграть от эффективности коллектива.

Программа создателя коллектива

Как только сложилось твердое намерение создавать коллектив, группа людей приступает к этому процессу. Мы пришли к выводу, что опытные руководители часто придерживаются в этом одинаковой схемы, а именно:

Лидер коллектива должен быть в курсе потребностей своей группы и иметь достаточно четкую перспективу создания коллектива через прохождение нескольких последовательных этапов развития. Жизненно важна открытость, когда вслух говорят обо всем, что касается данной группы людей, действует обратная связь и на уяснение перспектив тоже отводится время. Лидер группы должен показывать высокую степень открытости - это существенная черта коллективного подхода, - а также быть внимательным к членам группы, выяснить их индивидуальные потребности и создавать каждому из них возможности роста и развития своих сильных сторон в ходе группы. Важно, чтобы соблюдались следующие условия:

- Все члены группы четко представляют себе цели совместной работы;

- Умения каждого человека известны остальным, и функции распределены;

- Организационное строение группы соответствует выполняемой задаче;

- В группе задумываются над методами работы и пытаются их совершенствовать;

- Развита самодисциплина, позволяющая хорошо использовать время и ресурсы;

- Есть достаточно возможностей, чтобы собраться и обсудить любые вопросы;

- Группа поддерживает своих членов и создает тесные взаимоотношения;

- Отношения в группе открытые, и она готова встретить любые трудности и преграды на пути эффективной работы.

Эффективный стиль руководства коллективом

Руководитель коллектива берет на себя личную обязанность относиться к другим членам прямо и честно. Вряд ли какая-то другая профессия в обществе столь же полно раскрывает суть личности, как руководство. Руководителей, использующих свою власть для того, чтобы манипулировать людьми и унижать их, очень скоро выявляют и награждают презрением и недоверием. Доверие - вот ключ к становлению здорового и производительного коллектива. Доверие рождается, когда люди говорят то, что думают, а области неопределенности и профессиональной слабости ликвидируются. Хотя технике руководства можно научить, но каждый все же должен уяснить для себя и выразить свой глубоко личный подход, согласующий с исповедуемыми ценностями. Для зрелых и результативных руководителей коллективов характерен глубоко обоснованный личный подход, соответствующий задаче, - активный и целенаправленный, предъявляющий высокие требования к другим и к себе.

Развитие зрелости коллектива

Стадии развития коллектива

У коллективов, как и у людей, есть свой характер, и их поведение невозможно точно предсказать, но по мере развития коллективы обычно проходят через определенный ряд последовательных этапов. Этот ряд часто представляется таким образом:

Стадия первая: притирка

На первый взгляд новый коллектив выглядит деловым и организованным, но на самом деле люди смотрят друг на друга и пытаются определить, насколько глубоко им хочется во все это влезть. Подлинные чувства часто скрываются, кто-то один повышает свой авторитет, а взаимодействие происходит в привычных формах. Подлинного обсуждения целей и методов работы почти нет. Люди часто не интересуются своими коллегами, почти не слушают друг друга, а творческая и воодушевляющая коллективная работа фактически отсутствует.

Стадия вторая: ближний бой

Многие коллективы проходят через период переворота, когда оценивается вклад лидера, образуются кланы и группировки и разногласия выражаются более открыто. Личные взаимоотношения приобретают значение, сильные и слабые стороны отдельных индивидов выходят наружу. Коллектив начинает обсуждать, как достичь согласия, и пробует улучшить взаимоотношения. Иногда происходит силовая борьба за лидерство.

Стадия третья: экспериментирование

Потенциал коллектива возрастает, и пеоед ним встает вопрос, как использовать имеющиеся теперь способности и ресурсы. Часто этот коллектив работает рывками, однако есть энергия и интерес понять, как можно работать лучше. Методы работы пересматриваются, появляется желание экспериментировать, и принимаются меры по повышению производительности.

Стадия четвертая: эффективность

Коллектив приобретает опыт в успешном решении проблем и использовании ресурсов. Акцент делается на правильном использовании времени и на уточнении задач. Сотрудники начинают гордиться своей принадлежностью к "команде-победительнице". На проблемы смотрят реалистически и решают их творчески. Управленческие функции плавно переходят от одного сотрудника к другому, в зависимости от конкретной задачи.

Стадия пятая: зрелость

В развитом коллективе действуют прочные связки между его членами. Людей принимают и оценивают по достоинству, а не по их претензиям. Отношения носят неформальный характер, но приносят удовлетворение. Личные разногласия быстро устраняются. Коллектив превращается в благополучную ячейку общества и вызывает восхищение посторонних. Он способен показывать превосходные результаты и устанавливает высокие стандарты достижений.

Эффективный руководитель помогает членам коллектива в прохождении всех стадий развития, ведущих к зрелости. Вначале лидер коллектива уточняет задачи, предлагает порядок действий, ставит ориентиры и поощряет сотрудников поближе познакомиться друг с другом. Иногда это приходится делать напористо и властно. Дальнейшее развитие коллектива включает рост открытости, обеспечение комплексного анализа, подготовку к распределению информации и элементов процесса принятия решений.

Лидер коллектива должен уметь предсказывать наступление очередного этапа развития (зрелости) и вести всю группу вперед, к новым возможностям и трудностям. С повышением качества работы коллектива расширяются и возможности для внедрения новшеств в процесс управления. Разные сотрудники могут курировать то или иное задание по очереди, в зависимости от своего опыта. Расширяется делегирование полномочий, и все больше людей участвует в планировании и принятии решений. Лидер помогает коллективу пройти все стадии развития и полностью раскрыть свой потенциал, используя для этого личный пример и полномочия.

Преодоление ограничений, препятствующих эффективной работе коллектива

На пути от незрелости к зрелости и эффективности коллектив может вдруг обнаружить, что рост затормозился. Один из симптомов появившихся ограничений - это низкая энергия и невысокие результаты. Полезно проанализировать наиболее типичные ограничения, потому что, поняв их, легче решить проблемы коллектива. Мы выделяем десять ограничений, с которыми коллективы часто сталкиваются.

Ограничение 1: Непригодность руководителя

Руководство - это, возможно, самый важный фактор, определяющий качество. работы коллектива. Руководитель, который не хочет применять коллективный подход или которому недостает умения использовать этот стиль руководства, подавит любую инициативу, направленную на создание коллектива.

Хороший руководитель всегда обращает особое внимание и показывает личным примером, как доводить вопросы до полного решения. Можно выделить несколько слагаемых успеха. Эффективный руководитель коллектива:.

- Честен по отношению к убеждениям других людей, и они тоже считают его честным;

- Использует делегирование полномочий в качестве средства достижения цели и развития;

- Имеет четкие критерии;

- Хочет и может предоставить и получить взамен доверие и преданность;

- Обладает достаточной силой, чтобы сохранить целостность и положение коллектива;

- Способен воспринимать надежды, опасения и нужды своих сотрудников, уважает их достоинство;

- Честно и прямо смотрит в лицо фактам;

o Поощряет развитие каждой группы в целом;

- Устанавливает и поддерживает эффективные приемы работы;

- Старается сделать так, чтобы работа была источником удовлетворения, воодушевленности и вознаграждения.

Ограничение 2: Неквалифицированные сотрудники

Коллектив - это больше, чем сумма индивидуальных дарований. Нужен сбалансированный состав сотрудников, которые могут работать вместе. В любом коллективе есть разнообразные функции, и анализ таких "ролей" помогает создать сбалансированный и полнокровный коллектив. Можно выделить: "поставщика идей", "аналитика", "направляющего", "планирующего", "сдерживающий фактор" и нескольких "исполнителей". Бывает, что каждый сотрудник берет на себя одну или больше из перечисленных ролей. Если же какую-то роль выполнять некому, то коллективу. приходится восполнить этот пробел.

Если членам коллектива не хватает элементарных навыков, то вряд ли будут получены полезные результаты. Нужно добиться сочетания профессиональных и человеческих качеств, которые в совокупности только и позволяют успешно справляться с работой. Потребности в тех или иных качествах неодинаковы в различных коллективах.

Ограничение 3: Неконструктивный климат

Часто оказывается, что в коллективе объединены люди с самым разным прошлым, с весьма различными ценностными установками и жизненными планами. Коллективный подход расцветает и поощряет быть личностью.

Преданы ли сотрудники задачам коллектива - вот один из признаков положительного климата. Преданность коллективу нужно развивать сознательно, поскольку она редко возникает сама по себе, пока каждый из сотрудников лично не решит направить свою энергию на коллективные цели. Рост преданности - это показатель зрелости коллектива. Эмоциональные узы между сотрудниками укрепляются, и им лучше удается активное достижение совместных целей, причем сопричастность вызывает огромное удовлетворение. В коллективе возникает теплота, сочетающая прямоту и честность с заботой о благе каждого.

Еще один важный аспект коллективизма - это поддержка. В одном случае коллектив позволяет чувствовать себя сильнее и увереннее; в другом - люди жалуются, что у них идет постоянная грызня. Хорошо, когда есть высокая степень взаимной поддержки. Ее нужно соизмерять с открытым противопоставлением, при котором все важные вопросы открыто ставятся и обсуждаются. Если между сотрудниками возникают разногласия, то о них лучше сказать во всеуслышание. Когда важные вопросы остаются невысказанными, климат в коллективе становится оборонительным - люди скрывают свои взгляды, предпочитая быть удобными, а не естественными.

Ограничение 4: Нечеткость целей

Первый шаг к успеху - это понять, к чему вы стремитесь. Способная и зрелая команда людей обычно бывает в состоянии достичь цели, если каждый ясно представляет себе желаемые результаты. Члены коллектива скорее посвятят себя какой-то цели, если они разделяют ее и считают в определенной мере собственной целью. Добиться такого согласия бывает нелегко, но, судя по опыту, это существенная предпосылка успешной коллективной работы, и стоит попробовать.

Если нет ясного видения цели, то, как следствие, отдельные члены коллектива не могут внести свой вклад в общий успех. Даже когда цели понятны всем, важно найти компромисс между личными и коллективными интересами. Эффективный коллектив дает возможность каждому сотруднику удовлетворить свои личные интересы и внести вклад в реализацию коллективных. Полезные коллективные цели обычно отвечают следующим признакам:

- Цели обсуждаются и разделяются всеми заинтересованными сотрудниками;

- Области ответственности определяются при участии каждого и всех;

- Во главу угла ставятся результаты, а не планы действий;

- Цели ставятся таким образом, чтобы четко указать требуемый результат, способы оценки и периодичность контроля;

- Изменение внешних обстоятельств может вносить коррективы, в поставленные цели;

- Цели должны по возможности ставиться (а) конкретно, (б) с привязкой к срокам, (в) поддаваться измерению.

Коллективные и индивидуальные цели нужно менять с течейием времени. Есть бесконечное множество примеров того, как коллективы, имели ясные цели вначале, но поплатились за свое неумение корректировать их впоследствии. Коллектив, который глядит вперед, предвидит трудности, использует все возможности, конкретизирует цели в зависимости от опыта - такой коллектив в конечном счете добьется успеха.

Ограничение 5: Низкие результаты работы

В некоторых коллективах есть положительный климат и эффективное руководство, но не хватает напористости для выполнения задания. В итоге результаты оказываются низкими, несмотря на общую компетентность. Цель групповой работы - получить ощутимые результаты, отвечающие потребностям организации. Если даже в коллективе хороший моральный климат, но низкие результаты, то он не оправдывает своего существования.

Хороший коллектив ориентируется на высокие результаты, что заметно влияет на образ действий. Внутри коллектива достижения признаются и вознаграждаются. Вознаграждение не обязательно сводится к деньгам, ведь для многих признание их личного вклада столь же Ценно, сколь некая сумма наличными. Люди получают гораздо большее удовлетворение от работы в коллективе, где результаты значительно выше средних. Стремление к совершенству даже в повседневных и бытовых делах - это великий стимул. Он способствует росту личного профессионализма, вызывает гордость и позволяет человеку почувствовать свою ценность.

Ограничение 6: Неэффективность методов работы

Разумные методы работы и эффективный процесс принятия решений нужны любому коллективу.. Особого внимания заслуживают такие вопросы:

- Каким образом принимаются решения;

- Сбор и представление информации;

- Взаимосвязи внутри и вне коллектива;.

- Эффективность распоряжения ресурсами;

- Процесс анализа решений;

- Как оцениваются новые задачи;

- Критерии измерения эффективности.

В хорошем коллективе методы работы отточены настолько, что они становятся неформальной, но строгой дисциплиной. Люди научаются применять качественные критерии к своим заседаниям. Отдельные сотрудники приобретают личные навыки, которые получают признание и используются в коллективе. На заседаниях царит дух компетентности и редко бывает скучно. Коллектив быстро движется вперед и поддерживает высокий темп, но при этом высокий уровень личного внимания и простота общения обеспечивают разработку всех относящихся к делу вопросов.

Ограничение 7: Нехватка открытости и конфронтация

В некоторых коллективах образуется некий заговор, когда люди и события не анализируются критически. Здесь тормозится свободный поток суждений и комментариев в пользу вежливому, но подавленному климату. Члены коллектива могут препятствовать открытости по нескольким причинам:

- Вежливость: члены коллектива считают, что общественный этикет исключает конфронтацию;

- Боязнь "потерять лицо" Людям кажется, что критика со стороны коллег может привести к падению их авторитета;

- Нежелание "раскачивать лодку": Сотрудники считают, что критика обнажает слабости и подрывает моральный климат;

- Недостаток квалификации: Члены коллектива понимают преимущества тщательного анализа, но просто не чувствуют в себе умения конструктивно проводить его; им не хватает нужного умения анализировать и проводить личные сопоставления.

Полезно анализировать постфактум как конкретные проекты, так и повседневную работу. На таких разборах коллектив учится. Этот аспект коллективной работы мы называем "критика". Люди собираются вместе, чтобы обсудить сильные и слабые стороны проделанной работы, открыто высказывают свои личные суждения и принимают отрицательные оценки без озлобления.

Чтобы добиться успеха, члены коллектива должны уметь высказывать свое мнение друг о друге, обсуждать разногласия и проблемы без страха показаться смешными и не опасаясь мести. Если члены коллектива не желают выражать свои взгляды, то впустую теряется много энергии, усилий и творчества. В эффективно работающих коллективах не избегают деликатных и неприятных вопросов, а берутся за них честно и прямо.

Столкновение взглядов, если его направлять должным образом и конструктивно использовать, ведет к росту взаимопонимания между сотрудниками. Результатом позитивного конфликта становится открытость, ослабление напряженности, улучшение отношений и рост доверия. Из негативных конфликтов произрастает недоверие и враждебность.

Ограничение 8: Неразвитые сотрудники

Эффективная работа коллектива должна сводить воедино умения всех сотрудников. При прочих равных условиях наибольшими возможностями обладают коллективы с высоким уровнем индивидуальных способностей. Способности могут не зависеть от образования, квалификации и опыта. Иные менеджеры имеют, казалось бы, все нужные знания и навыки, однако им, никогда не удается достичь заметных результатов. У других же образовательный уровень бывает низким, и на первый взгляд кажется, что им не хватает управленческих навыков, но, несмотря на это, их дела идут невероятно успешно. Коллектив - это средство для развития каждого сотрудника. При поступлении новых сотрудников важно, чтобы их включали в дело с пониманием, но твердо. Коллектив должен предъявлять требования, а новый сотрудник понимать, что здесь не получится работать кое-как. Каждый сотрудник должен ощущать свою сопричастность как привилегию. Мы определяем развитых сотрудников по таким признакам:

- Энергичен;

- Умеет совладать со своими эмоциями;

- Готов открыто излагать свое мнение;

- Может изменить свою точку зрения под воздей ствием аргументов, но не силы;

- Хорошо излагает свое мнение.

Специалисты отмечают, что сильные члены команды имеют некоторые личные черты, отличающие их от менее эффективных коллег. Неумеющие достичь многого в индивидуальной работе обычно исповедуют пассивный подход к жизни, стремясь вернуться к стабильности. Их пугает все новое и неизвестное, и они пытаются по возможности избежать этого. Такие сотрудники не склонны разбираться в себе и своих убеждениях, и поэтому чужое мнение и критика воспринимаются ими как угроза, не приносящая никакой пользы. Их жизнь была бы более счастливой в окружении слабых сотрудников, но этого нет, и они не могут вынести, когда кто-то другой успешно выходит из трудного положения.

Напротив, те, кто часто добивается успешных результатов, тяготеют к активному отношению к жизни. В их руках дело спорится, и они ищут себе новых трудностей. Они хотят знать о себе побольше и заинтересованы в получении обратной связи от коллег. Они приветствуют конструктивную критику, признают, что время и энергия имеют пределы, и поэтому пытаются наилучшим образом применить эти свои ценные ресурсы. Сильные сотрудники - это лучшая поддержка для самих себя, и они прибавляют силы коллективу.

Ограничение 9: Низкие творческие способности

Эффективный коллектив способен генерировать творческие идеи и осуществлять их. Коротко остановимся на процессе творчества. Прежде всего надо уяснить цель - понять, какого именно "звена" не хватает. Затем нужна свежая идея. Она может логически вытекать из хорошо известного хода мыслей, но может быть и радикально новым решением. В самом начале идея редко имеет ясную форму и детально разработана. Ее надо развить, расширить, углубить и упростить, а затем проверить. (Идея должна "работать", иначе это просто предмет для научной дискуссии.) Этому процессу часто способствует особый вид коллективной работы. Разделим процесс творчества на пять стадий:

- Определение задачи - недостающего звена;

- Создание идей в зародыше;

- Развитие наиболее ценных идей;

- Проверка;

- Применение новой идеи.

Многое зависит от трудно поддающейся описанию совместной склонности к новшествам. Некоторым организациям удалось достичь того, что работа там захватывает, и в таких случаях жизнь буквально бьет ключом. Один опытный менеджер сказал, что главная задача управления - высвободить скрытую энергию, заключенную в сотрудниках. Занудливое повторение бессмысленных задач только увеличивает разочарование, подавляет жизненные силы, энтузиазм и творчество. С организационной точки зрения это опасно, так как лишает систему творческого потенциала и усиливает сопротивление переменам.

Включение в творчество требует не просто открытости к новшествам. Способствующие этому навыки и образ действий достаточно известны, и все же большинство высокообразованных и опытных творческих людей продолжают ошибаться, потому что исключить риск совсем нельзя. Соответственно, хорошо развитое умение принимать решения при многих неизвестных имеет много общего с творчеством.

Ограничение 10: Неконструктивные отношения с другими коллективами

По работе обычно приходится иметь дело с другими коллективами, но иногда качество такого взаимодействия низкое. Довольно часто связи неудовлетворительны, общих целей не хватает.

Говоря о своей работе, менеджеры часто употребляют термины из области спорта: "играть на выигрыш", "набит рать очки", определять "название игры". Эти выражения показывают, как люди думают о своей работе и с помощью каких мысленных образов они объясняют происходящее. Лидеру коллектива отводится особая роль в укреплении связей с другими коллективами, и он в силах сделать многое для предотвращения враждебности и возникновения сотрудничества. Следуя приведенной ниже схеме, лидер коллектива. может помочь преодолению межличностного конфликта:

- Найдите общие цели;

- Добейтесь личного взаимопонимания;

- Изыщите возможности для регулярного совместного решения проблем;

- Создайте климат доверия.

Характеристики руководителя с высокой способностью формировать коллектив

Организация коллектива - это мощный рычаг управления, потому что он создает энергичную, эффективную и ответственную группу людей с большим потенциалом. Руководители с высокой способностью создавать коллектив отвечают признакам, изложенным в правой колонке таблицы, а те, кому не удается выработать коллективный подход, - в левой.

Когда руководители более всего нуждаются в способности создавать коллектив

Организационные способности не лишни в любой организации, где надо сочетать индивидуальные дарования для достижения общих целей. Многие руководители проводят более шестидесяти процентов своего времени на разного рода заседаниях и других видах взаимодействия в коллективе. Таким менеджерам для достижения поставленных целей нужен коллективный подход, и это относится, в частности, к руководителям проектных групп, бригад разработчиков, групп по выработке политики, обслуживающих подразделений, а также групп, работающих в критических ситуациях.

Навыки по формированию команды особенно важны, когда нужно объединить вместе большое число людей и научить их эффективно работать на общую цель в обстановке сотрудничества. Это часто предполагает ведение заседаний, представительские функции, развитие хороших отношений с другими подразделениями компании. Менеджер сознательно укрепляет коллективный подход - привлекает сотрудников к решению проблем, поддерживает позитивный климат, уточняет цели, регулярно анализирует ход выполнения работы. Эти навыки чаще всего находят применение, когда сотрудники тесно зависят друг от друга и им нужно хорошо работать вместе для достижения высокого результата.

Другие менеджеры работают в относительной независимости от коллектива, если не считать технических консультаций, и поэтому навыки групповой работы нужны им в меньшей степени.