Часть 4. Ограничения в работе

Мы полагаем, что к этому моменту вы прочитали все гиннадцать очерков об ограничениях и задумались, на-колько они относятся к вам лично. Теперь мы приглашаем продолжить самооценку и собрать дополнительную формацию о ваших личных ограничениях, оценив возможную степень их отрицательного воздействия на аши показатели в качестве руководителя.

Закончив выполнение теста "Анализ своих ограничений" ("Вы сами"), вы получите личный анализ своих сильных и слабых сторон как руководителя. Конечно, любая самопроверка субъективна и, возможно, предвзята. Поэтому результаты теста не всегда раскрывают, сказываются ли ваши личные ограничения на рабочих показателях. И для этого мы составили два дополнительных теста, призванных добавить глубины и объективности к ранее полученным результатам.

Первый из дополнительных тестов, а именно тест "Работа", позволяет оценить, какие конкретно требования предъявляет к вам ваша работа. Хотя для любой управленческой работы требуются некоторые сходные навыки, но каждая конкретная должность также требует некоторого уникального сочетания умений и способностей от того, кто эту должность занимает, и поэтому важно, чтобы конкретно ваши умения и способности отвечали этим требованиям. Тест на ограничения "Работа" дает возможность проанализировать, насколько ваша лично квалификация соответствует специфическим требованиям к вашей должности и, как следствие, выявить те навыки, которые требуют дальнейшего развития. Закончив выполнение теста "Работа" вы можете немедленно, путем арифметического подсчета, сопоставить свою личную квалификацию по итогам теста "Вы сами" с конкретными требованиями к вашей нынешней должности по результатам теста "Работа". В этом заключается главная особенность нашего подхода к ограничениям, и если нынешняя должность требует от вас качества.,, которыми вы. не владеете, то вы. получите ориентир, в каком направлении требуется развитие.

Скажем, Боб Джонсон считает, что ему не хватает творческих способностей. Это мнение укрепляется в нем после выполнения теста "Вы сами" и прочтения соответствующей главы. ограничений - "Недостаток творческого подхода". Вместе с тем нынешняя работа Боба - это абсолютная рутина, для которой не нужны какие-то особые творческие способности. Таким образом, даже если выявлено ограничение, то оно не представляет острой проблемы, поскольку преодоление этого ограничения очень слабо сказалось бы на результатах данной работы. Однако, если Боб решит перейти на другую работу, где нужен больший творческий вклад, то приоритеты могут измениться, и возникнет необходимость развивать свои творческие способности.

Второй дополнительный тест - "Другие" предложите заполнить другим людям, и таким образом получите более объективную информацию о ваших деловых качествах. Этот тест дает возможность собрать мнения коллег о вашей компетентности как руководителя с помощью тех же критериев (наличие ограничений), по которым вы оценивали себя сами. Наилучший эффект получается, когда заполнить этот тест предлагают нескольким сотрудникам, хорошо знакомым с вашим стилем управления, а вы затем сравните результаты с теми, которые вытекают из заполненного вами теста "Вы сами".

И тест "Вы сами", и тест "Другие" характеризуют ваши данные как руководителя, однако эти два массива информации часто противоречат друг другу. Это не удивительно - ведь оба теста напоминают две моментальных фотографии, сделанных с разных точек. Расхождения между двумя тестами дают пищу для плодотворной дискуссии, анализа, дальнейшей учебы и самосовершенствования.

Часть 4 завершается сравнением данных, полученных из различных анкет об ограничениях. Подберите все эти результаты таким образом, чтобы составилось как можно более всестороннее и объективное заключение о ваших нынешних потребностях в личном развитии.

Использование результатов тестов

Оба теста из Части 4 вместе с одним тестом из Части 2 являются обратной связью особого рода, которая может углубить ваше понимание концепции личностных ограничений и ваши знания о себе. Поверхностное понимание вряд ли изменит ваше поведение и улучшит деловые качества. Тест предполагает реалистичную оценку сильных и слабых сторон, помогает уяснить личные цели и стимулировать усилия в плане личного роста. Мы хотим, чтобы вы. восприняли тесты как захватывающее личное приключение, из которого можно добыть неоценимую информацию для достижения и поддержания вашей компетентности как руководителя.

Одно предостережение. Анализируя данные теста на ограничения "Другие", вы получаете в свои руки мнения, в которых могут содержаться личные выпады. Всегда бывает нелегко признать полезными откровенно критические оценки и затем использовать их конструктивно. И все же постарайтесь положительно отнестись к таким результатам. Собранная информация может оказаться очень ценной для вас, но лишь в том случае, если вы дадите себе труд быть открытым к восприятию ее смысла.

Прежде чем приступить к тестам, подыщите кого-нибудь, с кем вы. могли бы обсудить результаты после их получения. Если вам не на ком остановиться, то попытайтесь неформально проконсультироваться с одним или двумя людьми, чьим взглядам доверяете. Вот несколько рекомендаций:

- Выбирайте людей, которые, на ваш взгляд, готовы, оказать поддержку и которые не злоупотребляют вашим доверием;

- Договоритесь об определенном количестве встреч и оставьте достаточно времени для обсуждения;

- Во время первой встречи четко объясните ее цель, чего вы стремитесь достичь и какого содействия вы ожидаете;

- Помните, что успешнее всего проходят заседания, где поощряется открытая, прямая и правдивая дискуссия;

- Периодически анализируйте ход дела, старайтесь вовремя увидеть и устранить любые препятствия на пути к успеху.

Использование тестов в организациях

Тесты были задуманы главным образом для того, чтобы помочь отдельным менеджерам выявить свои личноЛные ограничения. Вместе с тем их можно использовать и в интересах улучшения работы целых организаций. Среди возможных дополнительных областей применения назовем следующие:

- Оценка потребностей в обучении;

- Установление критериев для набора новых сотрудников;

- Планирование кадровых перемещений;

- Консультирование по вопросу о выборе профессии;

- Консультирование во время атестационного собеседования;

- Определение образовательных потребностей;

- Переподготовка руководителей;

- Создание коллектива.

После того как вы немного познакомитесь с тестами, подумайте, можно ли применить такой подход еще где-либо: для вас лично, в вашем трудовом коллективе, либо еще шире - в рамках всей вашей организации.

Анализ своих ограничений ("Работа")

Инструкции по заполнению теста

Тест включает вопросник из одиннадцати частей и резюме. Ценность результатов зависит от того, насколько правдиво вы отвечаете на вопросы. Результаты также зависят от точности в определении требований, предъявляемых к вашей работе. Оцените каждое утверждение по такой шкале: совершенно верно, относительно верно, неверно - применительно к вашей нынешней работе. Закончив каждую часть, подсчитайте результаты и только затем двигайтесь дальше. За каждый ответ "совершенно верно" начисляется два очка, "относительно верно" - одно очко. За ответ "неверно" очки не начисляются. После завершения теста, прочитайте пояснение к Таблице результатов.

Часть 1

Часть 2

Часть 3

Часть 4

Часть 5

Часть 6

Часть 7

Часть 8

Часть 9

Часть 10

Часть 11

Впишите в колонку А результаты теста с Части 1 по Часть 11. Разделите каждое число в колонке А на 2 и впишите полученные результаты в колонку Б.

Как показано выше, каждая часть теста относится к ограничению под тем же номером. Полученные вами числа показывают, в какой степени важно быть свободным от каждого из ограничений, применительно к вашей нынешней должности. Чем выше число в колонке Б, тем важнее для вас решить вопросы, связанные с данным ограничением.

Сопоставление результатов тестов "Вы сами" и "Работа"

Выполнив тест "Вы сами", вы. получили картину того, как вы сами видите свои личностные ограничения. Тест составлен таким образом, чтобы углубить это знание и оценить важность соответствующих ограничений для вашей нынешней работы.

Перенесите данные из колонки Б на предыдущей странице в колонку А предлагаемой таблицы.

Теперь перенесите в колонку Б этой таблицы результаты по каждому ограничению из теста на ограничения "Вы сами". Каждый раз, когда число в колонке А больше числа в колонке Б, вычтите Б из А и впишите ответ в колонку В, а если число в колонке А меньше числа в колонке Б, или равно ему, то в колонке В не надо ничего записывать. С ограничениями, которым соответствует какое-либо число в колонке В, у вас, вероятнее всего, возникнут проблемы на вашей нынешней должности. Чем больше величина расхождения, тем важнее избавиться от этого ограничения. Однако помните, что это очень субъективный способ, поэтому обсудите и взвесьте ценность результатов до того, как составлять свой личный план.

Итоговое определение ограничений

1. Неумение управлять собой: Неспособность максимально использовать свое время, энергию и умения; неспособность противостоять стрессам современной жизни руководителя.

2. Размытые личные ценности: Неясность в отношении собственных ценностей; наличие ценностей, которые не согласуются с современной трудовой и личной жизнью.

3. Смутные личные цели: Неясность в отношении целей своей личной или трудовой жизни; наличие целей, которые несовместимы с современной работой и жизнью.

4. Остановленное саморазвитие: Нехватка нацеленности, способности и готовности подняться до уровня новых требований и возможностей.

5. Недостаточность навыка решать проблемы: Нехватка стратегий и способностей по принятию решений для современных проблем.

6. Недостаток творческого подхода: Нехватка умения генерировать в достаточном количестве новые идеи; неумение воспользоваться новыми идеями.

7. Неумение влиять на людей: Влияние на людей недостаточно, чтобы добиться от них выполнения обязательств, получить помощь либо изменить их решения.

8. Недостаточное понимание особенностей управленческого труда: Недостаточное понимание мотивации людей к работе; представления о лидерстве устарели, антигуманны либо неадекватны.

9. Слабые навыки руководства: Нехватка практической способности добиваться результатов с помощью усилий других сотрудников.

10. Неумение обучать: Нехватка способности или желания помочь другим в их развитии и расширении потенциала.

11. Низкая способность формировать коллектив: Неспособность помочь группам сотрудников или командам в их развитии и совершенствовании.

Анализ своих ограничений "Другие"

Рекомендации менеджеру

Ответы на этот тест могут быть в высшей степени нелицеприятными. Для этого теста подберите людей, которые, как вам представляется, в состоянии всесторонне оценить вашу деятельность в качестве менеджера. Помните, что достоверность результатов зависит от того, насколько хорошо зги люди знают вас в качестве начальника, равного по должности сослуживца, подчиненного.

С помощью полученных результатов проверьте точность и достоверность теста "Вы сами".

Подготовьте инструкции и сам тест "Другие" для тех, кого вы хотели бы привлечь к заполнению теста. Советуем, чтобы число участников было не менее трех.

Инструкция по заполнению бланка теста

Напишите имя человека, которого вы анализируете:

На следующих страницах приводятся ПО утверждений, которые в точности относятся или не относятся к анализируемому вами человеку. Прочитайте каждое утверждение и решите, подходит ли оно для описания этого человека. Если вам кажется, что да, то отметьте соответствующую номеру вопроса клеточку в конце теста. Если же вы.считаете, что нет, либо у вас нет определенной точки зрения, то оставьте клеточку чистой. Отвечайте на все вопросы максимально правдиво. Не стесняйтесь выражать свои субъективные впечатления; на этой основе будут оцениваться результаты. Ваше мнение принесет наибольшую пользу, если вы выскажете его абсолютно честно.

Он (она)...

1. слишком перенапрягается, чтобы соответствовать своей должности.

2. не имеет четкой позиции по принципиальным вопросам.

3. не проявляет достаточной решительности, когда требуются важные личные решения.

4. не прилагает особых усилий к самосовершенствованию.

5. часто не в состоянии эффективно решать проблемы.

6. нечасто экспериментирует или пробует новые идеи.

7. придерживается взглядов, которые коллеги обычно не принимают во внимание.

8. по-видимому, недостаточно разбирается в основах управления.

9. с трудом налаживает эффективную работу подчиненных.

10. действует так, будто за обучение подчиненных отвечает кто-то другой.

11. считает, что вести заседания - трудное и неблагодарное дело.

12. похоже, обладает слабым физическим здоровьем.

13. редко просит других людей высказаться по поводу его подхода к жизни и работе.

14. с трудом мог бы ответить на вопрос, чего хочет добиться в жизни.

15. судя по всему, не обладает большим потенциалом для дальнейшего обучения и роста.

16. системно подходит к решению проблем.

17. к нему подходит выражение "человек, который не любит перемен".

18. зачастую бывает трудно успешно влиять на других людей.

19. вероятно, не задумывался над своим стилем руководства.

20. по-видимому, не пользуется полной поддержкой подчиненных.

21. прилагает мало усилий к обучению и развитию подчиненных.

22. ему не хватает умения создавать эффективные рабочие группы.

23. ему очень не нравится, что он непопулярен.

24. часто идет по линии наименьшего сопротивления вместо того, чтобы делать то, что нужно.

25. часто вынужден менять цели жизни или работы, потому что дела идут неудовлетворительно.

26. не стремится найти вдохновение в своей трудовой жизни.

27. редко анализирует цели работы.

28. обладает меньшими творческими способностями, чем другие менеджеры.

29. не производит благоприятного первого впечатления.

30. редко обсуждает и не стремится узнать чужое мнение о своих слабых и сильных сторонах.

31. ему с трудом удается построить позитивные взаимоотношения с подчиненными.

32. редко выделяет время на оценку потребностей своих подчиненных в личном развитии.

33. не обладает реальным опытом формирования коллектива..

34. не умеет эффективно руководить коллективом.

35. редко занимает твердую позицию в принципиальных вопросах.

36. по-видимому, необъективно оценивает результаты работы.

37. редко стремится приобрести новый опыт.

38. не справляется с потоком информации.

39. иногда акцентирует внимание на установленных правилах в ущерб экспериментированию.

40. часто не проявляет должной настойчивости.

41. исходит из предположения, что невозможно изменить отношение людей к работе.

42. некоторым из его подчиненных кажется, что он не вносит достаточного вклада в работу организации.

43. мало доверяет системам оценки.

44. не создает атмосферы открытости и доверия.

45. позволяет работе наносить серьезный ущерб своей личной (семейной) жизни.

46. иногда ведет себя вразрез с декларируемыми убеждениями.

47. допускает, чтобы работа слишком глубоко вторгалась в его личное время.

48. редко стремится услышать мнение окружающих о его поведении или способностях.

49. плохо умеет планировать.

50. обычно выходит из себя и капитулирует, если решения не лежат на поверхности.

51. с трудом налаживает взаимопонимание с окружающими.

52. не совсем понимает, что заставляет людей трудиться лучше.

53. не умеет эффективно делегировать полномочия.

54. обычно избегает высказывать окружающим свое мнение о них.

55. ему следует улучшить отношения между коллективом, которым он руководит, и другими подразделениями организации.

56. часто выглядит на работе усталым.

57. недостаточно подвергает сомнению свои ценности.

58. похоже, работа не приносит ему особого удовлетворения.

59. похоже, не получает удовольствия от преодоления трудностей.

60. не проводит трезвого анализа своих достижений и показателей.

61. слишком самоуверен.

62. с трудом может добиться, чтобы другие сотрудники действовали как надо.

63. придерживается устаревших взглядов на руководство другими.

64. недостаточно поощряет эффективную работу подчиненных.

65. редко консультирует подчиненных.

66. придерживается точки зрения, что руководитель должен быть лидером, для подчиненных во всех случаях жизни.

67. имеет склонность слишком много есть (или пить).

68. часто бывает непоследовательным.

69. ему не хватает доброго взаимопонимания с коллегами по работе.

70. редко задумывается над тем, что мешает совершенствованию его деловых качеств.

71. не прибегает к помощи других людей при решении проблем.

72. сталкивается с трудностями, управляя высоко творческими людьми.

73. плохо показывает себя на заседаниях.

74. управляет всеми сотрудниками в одинаковом ключе.

75. иногда сталкивается с большими трудностями в своем общении с подчиненными.

76. упускает возможности для обучения и развития подчиненных.

77. не очень старается разъяснить подчиненным, что же от них требуется.

78. не выглядит энергичным и жизнерадостным.

79. похоже, не знает о том, как воспитание повлияло на его взгляды.

80. не имеет определенного плана карьеры, но такой план ему не повредил бы.

81. готов быстро сдаться, когда дело принимает крутой оборот.

82. неуверенно ведет групповые заседания по решению проблем.

83. выработка идей часто дается ему с трудом.

84. иногда не следует тому, что проповедует.

85. не любит, когда люди ставят под сомнение его решения.

86. не прилагает усилий к определению функций и задач каждому из подчиненных.

87. мало способствует профессиональному росту подчиненных, хотя они в этом нуждаются.

88. не обладает достаточным умением, чтобы организовать эффективный трудовой коллектив.

89. люди видели, как он небрежно относился к себе.

90. колеблется, стоит ли обсуждать с другими свои личные взгляды.

91. вряд ли когда-либо обсуждает с другими свои долгосрочные цели.

92. вряд ли его можно назвать "открытым и гибким".

93. обычно не придерживается методического подхода к решению проблем.

94. сделав ошибку, становится явно раздраженным или огорченным.

95. не умеет слушать.

96. не умеет эффективно делегировать другим свои полномочия.

97. если бы возникли трудности, то он, вероятно, не получил бы полной поддержки со стороны подчиненных.

98. исходит из предположения, что консультирование других приносит мало пользы.

99. не помогает подчиненным повысить отдачу от их труда сверх того, что они делают в настоящее время.

100. иногда ему трудно справиться со своими эмоциональными трудностями.

101. его ценности не совпадают с теми, которыми руководствуется организация.

102. ему не удается осуществить свои личные амбиции.

103. редко напрягает все свои силы.

104. похоже, сегодня ему труднее, чем год назад.

105. не ценит зеселого поведения на работе.

106. часто его не принимают всерьез.

107. руководит методами, в которые сам не очень верит.

108. подчиненные низкого мнения о его способности быть руководителем.

109. не готовит себе преемника.

110. не умеет "играть в команде".

Таблица ответов для теста "Другие"

В приведенной ниже таблице 100 квадратов, пронумерованных в соответствии с утверждениями, из которых состоит тест. Если вы считаете, что утверждение подходит полностью к данному человеку, перечеркните этот квадрат крестом. Если утверждение, как вам кажется, не полностью подходит, оставьте квадрат без пометок. Начинайте заполнение с верхней строчки, двигаясь слева направо; затем заполните вторую строку, и т. д. Постарайтесь не пропустить какое-нибудь утверждение.

Таблица ответов для теста 'Другие'

Разобравшись с каждым из 110 утверждений, подсчитайте количество отмеченных клеток в каждой вертикальной колонке и впишите сумму в оставленные пустыми клетки; а затем переходите к таблице результатов.

Таблица результатов теста "Другие"

Перенесите ваши итоговые данные из таблицы ответов в соответствующий ряд колонки "Сумма". Заполните колонку "Ранг", присваивая наивысшей сумме порядковый номер 1, а наименьшей сумме порядковый номер 11.

Таблица результатов теста 'Другие'

Проведя окончательное ранжирование, можете сообщить итоги теста человеку, которого вы анализировали.

Как сопоставить результаты тестов "Вы сами" и "Другие"

С помощью этого бланка можно сопоставить результаты вашего самоанализа с мнением других людей о вас.

Инструкции

1. Внесите оценки, поставленные вам другими людьми при заполнении теста "прочие", в таблицу на обратной стороне листа. (Если отвечавших на вопросы теста было меньше, чем четверо, то оставьте часть колонок пустыми; если же свое мнение о вас высказали больше, чем четыре человека, то сделайте дополнительные колонки.)

2. Подсчитайте все суммы, соответствующие ограничениям, по горизонтали и внесите результаты в колонку (Всего).

3. Для заполнения колонки F (Средние оценки), разделите колонку Е на число участвовавших в опросе и вычтите полученный ответ из числа 10. Результат внесите в колонку F.

4. Впишите оценки из теста "Вы сами" в колонку G.

5. Приплюсуйте числа в колонке Е к числам в колонке G по горизонтали и разделите на 2. Впишите результат в колонку Н.

Средняя оценка в колонке Н на предыдущей странице - это хороший показатель ваших сильных сторон и ограничений, потому что ваше собственное представление скорректировано мнением других людей. Низкие оценки в этой колонке указывают на важные области, которыми вы.должны заняться в процессе своего развития как менеджер. Возможно, имеет смысл занести ваши результаты в приведенные ниже таблицы.

Мои сильные стороны как менеджера Ограничения, препятствующие раскрытию моего потенциала

Как сопоставить результаты тестов "Вы сами", "Работа", "Другие"

Заполните предлагаемую ниже таблицу следующим образом: перенесите.оценки по тесту "Работа" из колонки А на стр. 000 в колонку А данной таблицы. В колонку Б перенесите средние суммы из колонки Н на стр. 000. Если число в колонке А больше, чем в колонке Б, то вычтите Б из А и запишите ответ в колонку В. Если число в колонке А меньше или равно числу в колонке Б, то в колонке В ничего не пишется. Против некоторых ограничений появятся числовые значения в колонке В (Расхождение), и именно на них вам придется обратить особое внимание с точки зрения личного роста. Чем больше величина расхождения, чем большую пользу принесет вам избавление от данного ограничения.