2. Информирование подчиненных о результатах их работы

Начнем с вопроса о мотивационном влиянии на поведение подчиненных, являющимся следствием информирования их о собственных достижениях. Мотивацию подобного типа можно было наблюдать в органах местной власти. В 1945 г., когда вопрос об обязательных поставках сельскохозяйственных продуктов рассматривался как одно из важнейших заданий административных органов, Ловицкий повят находился на последнем месте в Лодзинском воеводстве по этим показателям. Вновь назначенный староста применил метод регулярного информирования войтов о том, какое место занимают их гмины в повятском соревновании по выполнению обязательных поставок. Соответствующая таблица, в которой гмины были расположены в зависимости от процентного выполнения поставок, рассылалась раз в несколько дней по всем гминам, а также зачитывалась на каждом собрании войтов. Уже через полгода после начала применения этого метода Ловицкий повят сравнялся с Кутновским, занимавшим до сих пор в воеводстве первое место. Ряд интересных наблюдений подобного рода был сделан и в промышленности. М. Леговская на основании исследований, проведенных в легкой промышленности в Лодзи, формулирует следующий принцип: "Ряд исследований подтвердил огромное воздействие на производительность периодического контроля результатов. Ознакомление с результатами собственной работы побуждает к деятельности, порождает стремление к соревнованию и повышает активность личности. Контрольные проверки и оглашение их результатов являются одним из важнейших мотивов повышения производительности труда"^*.

^* (М. Legоwska, Czynnik Ludzki w procesie produkcyinym, (wypis badaii psychologa расу w ZPD "Olimpia" w Lodzi), 1963.)

Дж. А. С. Браун, видный английский психолог, утверждает, что отсутствие информации о результатах собственной работы часто становится причиной фрустрации. "Психологи, - пишет он, - доказали без всякого сомнения, что человек, над чем-либо работающий, воспринимает как стимул, если его информируют о том, в каком состоянии находится его работа. Рядом исследований подтверждено, что информирование исполнителя о результатах его труда повысило эти результаты на 12-15%. Дуглас Г. Фрейер утверждает, что знание результатов повышает в общем личную производительность в степени, зависящей от полноты и ясности информации о конкретных результатах выполнения"^*. Наблюдения и выводы Г. Бартта являются идентичными: "Большинство людей хотят знать, каких результатов они достигают своей работой... Группа рабочих, обслуживающих перфорационные машины, почти удвоила свою производительность, когда их стали систематически информировать об bтогах их работы"^**.

^* (J. А. С. Вrоwn, Spoleczna psychologia przemyslu, Warszawa, 1962, s. 233.)

^** (H. E. Burtt, Psychologia..., s. 369.)

Информирование о результатах работы облегчает процесс обучения и приносит пользу не только подчиненному, но и начальнику, который благодаря самому факту информирования своих сотрудников об индивидуальных итогах работы вынужден глубже над этими результатами задумываться.

Принцип информирования о результатах довольно тесно связан с проблематикой показателей. Наличие обоснованных показателей, несомненно, является обязательным условием информирования о результатах. А поскольку мы признаем информирование ценным средством мотивации, то мы приобретаем новый аргумент в пользу необходимости наличия точно установленных показателей.

Метод информирования о результатах способствует сохранению хороших отношений между начальниками и подчиненными, поскольку реже возникает неприятная необходимость указывать им на низкие результаты. Информационная таблица делает это автоматически. Начальник зачастую может ограничиться ролью советчика, старающегося помочь подчиненному выбраться из компрометирующей ситуации, зафиксированной в таблице. Отдельные же напоминания или замечания начальника являются объективными (поскольку опираются на таблицу) и отнюдь не носят характера "разноса". А это в субъективном восприятии подчиненного всегда имеет немаловажное значение.

Однако указанный метод имеет много недостатков, которые необходимо учитывать. А именно:

1. Статистика не всегда дает нам верные результаты. Если, предположим, окажется, что сотрудник X в данный период выполнил, 20 поручений, а сотрудник У - 25, то это еще не значит, что второй работает более производительно. Может оказаться, например, что сотрудник X, будучи старше и опытнее, брал на себя более трудные поручения, а более легкие предоставлял своему коллеге.

2. В погоне за цифрами можно упустить из виду некоторые аспекты цели, которые в данный момент невозможно выразить в цифрах. Я. Старосьтяк правильно отмечает, что соревнование может вылиться в нежелательную спешку, поскольку внимание сосредоточивается на отрезках, ограниченных во времени и в пространстве.

3. Указанный метод зачастую приводит к нежелательному соперничеству. Это может иметь место там, где процесс работы требует сотрудничества (особенно не формального). Уклоняясь от оказания помощи коллеге, мы снижаем его результат, а тем самым соответственно повышаем свой. В подобных ситуациях случается, что соревнование, увеличивая индивидуальные результаты, в некоторых случаях уменьшает общий результат коллектива. Вот почему относительно большую роль в соревновании начинает играть соревнование между коллективами.

4. Призыв к ускорению темпа работы может во многих случаях привести к тому, что хотя и будет получен известный количественный эффект, но при значительном снижении качества работы.

5. В качестве одной из отрицательных черт указанного метода можно упомянуть ту, о которой говорит Б. Глиньский, а именно, что не все люди в одинаковой степени поддаются воздействию соперничества. Многие работники, особенно высококвалифицированные - инженеры, врачи и др., - гораздо больше интересуются успехами в научно-профессиональной области, чем административными поощрениями^*.

^* (В. G1inski, Teoria i praktyka zarzadzania przedsiebiorstwami przemysiowymi, Warszawa, 1966, s.64-65.)

6. Факторы соревнования могут толкнуть морально слабых людей на путь злоупотреблений. Ведь часто можно отличаться не благодаря хорошим количественным результатам, но ценой низкого качества работы. "Сдельщина, - пишет А. Кордашевский, - не только побуждает к ускорению темпа, к сознанию ценности времени, но также апеллирует к жадности и азарту личности. Рабочее место превращается в объект расчетов рабочего, манипулирующего своей деятельностью с целью повышения заработка"^*.

^* (J. Kordaszewski, Ptaca wedlug pracy, Warszawa, 1963, s. 65.)

7. Необходимо учитывать цену сырья и возможные потери вследствие расточительного с ним обращения. В этом аспекте следует по-разному оценивать соревнование, например, в каменоломнях и на фабрике дорогих тканей.

Все вышеперечисленные недостатки метода не перечеркивают его ценности. Ведь человеку не всегда достаточно осознания того, что он принадлежит к передовому коллективу. Очень во многих случаях важной психологической потребностью является потребность быть отмеченным в индивидуальном порядке. Об этом не следует забывать. Речь идет о том, что метод информирования об индивидуальных результатах следует применять умело. Необходимо обращать внимание на следующие вопросы:

1. Имеется ли, а если имеется, то в какой степени, наличие сотрудничества между членами группы на заключительной стадии работы?

2. Считают ли заинтересованные лица применяемые показатели объективными?

3. Охватывают ли эти показатели всю деятельность заинтересованных лиц или только отдельные ее элементы?

4. Влияют ли принятые показатели в равной степени на количество и качество выполняемой работы?

5. Являются ли они оперативными, легко понятными и не дают ли возможности для злоупотреблений?