Опыт японских управляющих: от критики к использованию

Три обстоятельства позволяют рекомендовать читателю настоящую книгу. Во-первых, японский опыт уже много лет активно изучают во всех странах мира. Причем наиболее активно изучают его в промышленно развитых странах. И это естественно. Именно много умеющие руководители хотят понять: как удалось достичь того, что называется сегодня японским "чудом"; с помощью каких методов, благодаря каким подходам японские управляющие обеспечивают производство качественной продукции и услуг; какие методы позволяют им делать это быстро, дешево; что и как делают японцы для того, чтобы захватывать все новые и новые рынки сбыта? Причем интересно то, что все те особенности управления, которые являются сегодня предметом пристального изучения, представляют собой результат деятельности японских управляющих за достаточно короткий период - после 1945 г. За эти годы японцы не только сумели в корне измениадиционную озацию системы управления, но и включить нее целесообразные элементы американского менеджмента в той мере, в какой они соответствовали системе их культурных ценностей, а также получить соответствующую "отдачу": рост валового национального продукта, крепкую иену, захват рынков и т. п.

Во-вторых, условия для изучения японского опыта управления создаются и в нашей стране. Изданы книги советских авторов^*, ряд переводных работ, все больше появляется статей в средствах массовой информации, научных журналах. Это дает возможность изучать, сравнивать, оценивать. "Советская республика во что бы то ни стало должна перенять все ценное из завоеваний науки и техники... - писал В. И. Ленин. - Осуществимость социализма определяется именно нашими успехами в сочетании Советской власти и советской организации управления с новейшим прогрессом капитализма^**".

^* (Курицын А. И. Управление в Японии: организация и методы. М.: Наука, 1981; Мильнер Б. 3., Рогинко С. А., Олейник И. С. Японский парадокс. М.: Мысль, 1985; Пронников В. А., Ладанов И. Д. Японцы. М.: Наука, 1985.)

^**(Ленин В. И. Поли. собр. соч. Т. 36. С. 190.)

В этих целях полезно использовать и переводную литературу, которой сегодня уже достаточно. Но рецензируемая книга имеет одну важную особенность. Если обычно в изданных ранее книгах внимание концентрируется на каких-либо важных, но конкретных вопросах, будь то управление качеством, групповое принятие решений, управление персоналом и т. д., то в этой книге предпринята попытка раскрыть систему управления в рамках отдельной компании (корпорации, фирмы). Такой подход не раскрывает в деталях тонкости управления во всех подсистемах системы управления, но зато дает представление о системе управления в целом, о взаимодействиях подсистем, о целостном взгляде на организацию и управление фирмой. В связи с этим книга - не сборник частных рецептов, авторы концентрируют внимание читателя на принципах, подходах, признаках, которые отличают японские методы управления. Это предполагает вдумчивое чтение книги и размышление над ней. О чем думают японские теоретики управления? Что читают японские руководители? Тем более что главные теоретические обобщения даются на основе конкретных исследований. Что же касается деталей, более подробного описания тех или иных методов, то будем отсылать читателя по мере анализа текста к имеющейся литературе.

И наконец, третье обстоятельство. Для руководителей в нашей стране создается новая ситуация в связи с коренной реформой управления народным хозяйством. Принятые и реализуемые меры по перестройке управления приводят на практике к повышению самостоятельности предприятий. Возрастает их ответственность за результаты работы. Это значит, что резко возрастает и самостоятельность руководителей. Руководители оказываются один на один с новой задачей - управлять деятельностью коллективов предприятий, а не только "организовывать выполнение плана". А новые задачи требуют новых знаний и умений. Управлению можно и нужно учиться, и особенно сегодня. Учиться можно и нужно на любом имеющемся опыте. Поэтому материал книги надо воспринимать не как некую зарубежную экзотику, а как пособие, использование которого должно принести практическую пользу. В нашей научной литературе пока нет надежного учебника по управлению предприятием. Нельзя сказать, что предлагаемая книга может послужить таким учебником. Но опытному руководителю подчас нужны толчок, идея, факт для того, чтобы он сам нашел необходимые решения. Можно рассматривать материал книги как хороший импульс для размышления думающему руководителю, учащемуся делу управления всерьез.

Эти обстоятельства определяют и круг читателей. Прежде всего это руководители, работающие в народном хозяйстве, люди, профессией которых является сложная работа по организации совместного труда в коллективах. Книга будет полезна тем, кто готовится стать руководителем, готовится связать свою жизнь с этой беспокойной, ответственной, но такой увлекательной и творческой деятельностью. И наконец, книга будет полезна научным работникам. Она поможет сосредоточить им свои исследования на тех ключевых управленческих проблемах, результаты разработки которых так нужны народному хозяйству.

Нельзя не высказать и следующее общее соображение. Почему японский опыт рекомендуется изучать? Потому что, изучая все изданное о японском опыте управления, можно прийти к выводу: изначальные социально-культурные условия в нашем народном хозяйстве больше приспособлены к восприятию именно японских методов и подходов, чем, скажем, американских - с их жесткой нацеленностью на индивидуализацию, строгую расчетливость, личную карьеру. Стремление японских управляющих организовать групповую работу, воспитание коллективизма, более бережное и внимательное отношение к работникам представляют для наших руководителей несомненный интерес.

Читатель, изучая материал, начинает понимать: все то, что делается у нас в народном хозяйстве, вроде бы то же самое, но почему-то у нас получаются другие результаты. Оказывается, все дело в подготовке людей, в умении управлять, пользоваться известными методами, настойчиво, скрупулезно доводя дело до конца. Нельзя сказать, что у нас нет руководителей, которые умеют делать большие дела. Фамилии Б. Фомина, В. Кабаидзе, В. Яремчука и многих других говорят сами за себя. Но нам нужна масса таких руководителей. И все упирается в обучение и воспитание руководителей, а через них - в обучение и воспитание всех работающих.

И последнее замечание. Книга небольшая, ее можно рекомендовать прочитать внимательно. Материал требует размышления. На первый взгляд он не об управлении и не содержит конкретных рекомендаций. Но это лишь на первый взгляд. Нужно, как говорят англичане, посмотреть на нее вторым взглядом. Это позволит сориентироваться в том, что японцы считают главным в управлении, а также в том, чем должно заниматься управление в первую очередь.

Если раньше, описывая опыт управления в развитых капиталистических странах или готовя переводную работу к изданию, авторы и составители главное внимание уделяли "критическому анализу", то теперь, видимо, настало время ставить перед собой иные задачи. Последовательно анализируя описываемый опыт, надо искать пути решения тех проблем, которые возникают сегодня перед читателем, с помощью чужого опыта. Что же касается критики, то у каждого опыта есть положительные и отрицательные стороны, черное и белое, пригодное для использования в конкретных условиях и нереализуемое. Тем более что трезвый анализ своего опыта проводится и в самой Японии. Например, отмечается, что такие ключевые положения японского управления, как пожизненный найм и система старшинства, в сочетании со слепой преданностью компании часто делают мышление работников настолько негибким, что они не могут справиться с растущим разнообразием потребностей клиентов.

Теперь собственно о содержании книги. Как отмечают редакторы английского издания, в японском управлении обеспечено сочетание традиционной культуры и импортированных идей, плюс традиционный тип японского мышления. Видимо, так надо подходить и к изучению японского опыта: рассмотреть его особенности, дополнить целесообразными идеями других передовых стран в области управления и соотнести с отечественной практикой, мышлением советского руководителя.

Для того чтобы представить себе содержание книги в целом, надо посмотреть на ее структуру. Она интересна, раскрывает практически все ключевые блоки системы управления корпорацией, говорит и о структуре корпорации. Какова главная идея структуры книги? Вначале рассматриваются общие вопросы философии управления (гл. 1) и стратегии управления (гл. 2). Затем раскрываются методы управления корпорацией в целом (гл. 4). Здесь, кстати, становится ясным, что представляет собой структура типичной японской корпорации. Во-первых, это акционерная система, т. е. основной капитал ее образуется за счет продажи акций. Это говорит об уровне корпорации, так как при росте производственной системы она со временем достигает такого масштаба, что начинает продавать свои акции, становится "публичной корпорацией". Во-вторых, она состоит из самостоятельных подразделений - филиалов. В нашем понимании - объединений, заводов, действующих на самостоятельном балансе.

Затем раскрываются пять самостоятельных блоков системы управления: управление персоналом (гл. 5), управление научными исследованиями и разработками (гл. 10), управление производством (гл. 7), управление финансами (гл. 12) и маркетинг (гл. 13). Ряд глав (3, 6, 8, 9) раскрывают отдельные стороны деятельности в ключевых блоках. И завершает исследование гл. 11, посвященная вопросам использования опыта управления за рубежом. Она интересна тем, что выявляет основные черты, которые характерны именно для японского опыта управления.

Нужно подчеркнуть, что это "типовая" структура корпорации. В ней есть все, что нужно для самостоятельной корпорации, все, что необходимо для того, чтобы выпускать продукцию, создавая условия для производительной работы человека.

Глава 1 раскрывает японскую философию управления. Эти вопросы для советского руководителя, прямо скажем, не традиционны. Мы не умеем фиксировать те ключевые моменты, которые могут быть отнесены именно к философии управления. Тем более интересно посмотреть, как это делают другие. Так что же такое философия управления?

Во-первых, это выделение роли управления и руководителя в общественной жизни. Как отмечает автор, удалось убедить людей в социальной значимости профессии управляющих. Их больше не ставят в один ряд с акционерами и рабочими. Им отводится более высокое положение как людям, объединяющим различные, а иногда и противоположные интересы в нечто целостное для достижения поставленных целей. Значение профессии менеджера растет, его влияние - непосредственно или опосредованно - на все общество в целом постоянно поддерживается и разъясняется. Один из руководителей корпорации К. Мацусита обращает внимание на то, что "человек, посвятивший себя управлению, занимает весьма почетное и вместе с тем ответственное положение, требующее полной самоотдачи и готовности пойти на самопожертвование".

Во-вторых, анализ становления и особенностей японской системы управления в послевоенный период позволяет показать ее самобытность, а также открытость для всех целесообразных идей. Подчеркивая важность влияния американских идей в области управления, авторы показывают, что их прямое применение не принесло ожидаемого успеха. Это обстоятельство заставило японских управляющих искать собственные подходы. И сегодня японцы умеют формулировать философию, основные концепции, особенности своих методов управления.

Читатель найдет интересную информацию о том, как специальные организации (например, группа "Дойкай") последовательно анализируют развитие управления в стране, разрабатывают вопросы философии и теории управления. Причем это не правительственные и не корпорационные, а общественные организации, пользующиеся заметным влиянием.

В-третьих, это эволюция взглядов на производство продукции и услуг, на управление как таковое, на роль управляющего. Раньше предприятия и рабочие коллективы рассматривались лишь как нечто, из чего их владельцы могут извлекать прибыль. Как отмечает один из руководителей корпорации, "в довоенные годы везде слышался призыв верхних слоев общества к работе изо всех сил, как если бы от ее выполнения зависела твоя жизнь". Но затем подход к управлению изменился. Полагают, что руководители организации должны сделать свое управление вполне обоснованным, прекрасно понимать цели деятельности организации, создавать планы достижения поставленных задач таким образом, чтобы подчиненные работали с сознанием собственного достоинства и получали от работы удовлетворение.

В связи с этим на первый план выдвигаются такие понятия, как способность к быстрым преобразованиям, дисциплина и порядок, неизменное движение по пути совершенствования.

Стержнем новой философии управления стало признание социальной ответственности, лежащей на управляющих. К. Мацусита полагает, что "каждая компания, вне зависимости от ее размера, должна иметь определенные цели, отличные от получения прибыли, цели, которые оправдывают ее существование среди нас". И далее: "...если его (руководителя) подчиненные осознают, что работают не только за хлеб насущный, они получают стимул к более напряженной совместной работе во имя достижения общей цели". Интересно, что это было сказано в 1956 г. Эти слова становятся ведущей идеей послевоенных руководителей. Они для нас непривычны. Но это так.

Глава 2 посвящена анализу стратегии управления в корпорациях. Это также нетрадиционный вопрос. В книге самокритично подчеркивается, что ранее японские корпорации не слишком задумывались над стратегией. Взамен использовались традиционные методы планирования прибыли, методы внутреннего контроля.

Сегодня стратегия корпорации понимается как четко сформулированные правила долговременного распределения ресурсов, дающие представление о будущем положении корпорации^*.

^*(Подробней см. Макмиллан Ч. Японская промышленная система. М.: Прогресс, 1988.)

Центральными вопросами управленческой стратегии стали вопросы расширения производства, капиталовложений в производственные мощности, вопросы модернизации оборудования, экономии энергии, развития систем управления, повышения эффективности работы. В связи с этим возросло значение долгосрочных планов. При этом отмечается разница между долгосрочным планом и стратегией^*. Вводятся новые типы стратегии в целях быстрого экономического роста. Большое внимание уделяется разрешению конфликтов внутри компании, особенно в связи с перераспределением капитала. Стратегия вырабатывается таким образом, что внимание концентрируется на внутренних источниках развития, на тщательном учете человеческого фактора в деятельности корпораций. Приведен интересный анализ факторов, влияющих на стратегию корпорации.

^*(Подробнее с методами, используемыми при выработке стратегии корпорации, можно познакомиться в книгах: Акофф Р. Планирование будущего корпорации. М.: Прогресс, 1985; Кинг У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная политика. М.: Прогресс 1982; Коно Т. Стратегия и структура японских предприятий. М.: Прогресс, 1987; Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 1989.)

Глава 4 "Система управленческого контроля" посвящена собственно организации и технологии управления на уровне корпорации. Практический материал дается на примере корпорации "Мацусита Электрик Индастриал". Название главы поначалу вводит в заблуждение. Но автор сразу же разъясняет, что имеет в виду управленческое планирование и контроль, т. е. раскрывает вопросы организации процесса управления на высшем уровне корпорации. Управленческий контроль рассматривается как средство высшего управляющего, с помощью которого он контролирует деятельность подчиненных ему управляющих филиалами п достижению целей всей организации.

В основу структуры корпорации "Мацусита" положена система филиалов, рассматриваемых как центры прибыли^*. Созданная структура базируется на следующей идее. Способности человека управлять имеют определенные пределы. Поэтому должен быть найден оптимальный размер предприятия, позволяющий управлять эффективно. Но в децентрализованной системе (вспомним объединения и предприятия в нашей промышленности) президент корпорации должен каким-то образом контролировать деятельность управляющих филиалами. Для этого и служит рассматриваемая система планирования и контроля. Причем следует обратить внимание на то, что в отечественной теории и практике акцент обычно делается на планировании. А в японских корпорациях контроль рассматривается как более активная деятельность, позволяющая надежно обеспечивать эффективную работу фирмы, как деятельность, методически тесно увязанная по всем уровням управления: высшие управляющие, управляющие филиалами, управляющие подразделениями.

^*(Коно Т. Стратегия и структура японских предприятий; Евенко Л. И. Организационные структуры управления промышленными корпорациями США. М.: Наука, 1983.)

Система планирования и контроля раскрывается до уровня схем и методик, показаны необходимые формы и логические схемы. Это помогает не только понять технологию управления в Японии, но и сравнить ее с отечественной практикой. На что хотелось бы обратить внимание читателя?

Во-первых, на то, что технология и формы планирования показаны для уровня президента корпорации и управляющих филиалами. Они ориентированы на потребителя, на продажу. Не на штуки, метры и показатели, а на финансовые результаты. Полагают, что дело высших управляющих - не производство станков, генераторов или другой конкретной продукции, а организация эффективной, а значит, прибыльной работы корпорации в целом или ее подразделений в отдельности. Для этого требуется большая аналитическая, прогнозная работа управляющих филиалами и центрального аппарата корпорации^*.

^*(Более подробно о методах и процедурах планирования см. Коно Т. Стратегия и структура японских предприятий.)

Во-вторых, интересны идеи системы внутреннего капитала, позволяющей филиалам работать, выражаясь нашим языком, в условиях самофинансирования. Раскрываются структура внутреннего капитала, нормативы его формирования. Этот материал может быть с успехом использован при организации экономической работы в объединениях. Разработка идей "оптимального бизнеса" применительно к условиям народного хозяйства весьма актуальна. Интересны и способы оценки работы управляющих филиалами. Они опять-таки ориентированы на финансовые результаты и имеют четкие исходные условия.

И наконец, в-третьих, заслуживает внимательного изучения система ежемесячных бухгалтерских отчетов. Она подобна системе балансовых отчетов отечественных предприятий, но гораздо проще и, главное, изначально нацелена на поиск решений возникающих проблем. Ежемесячный бухгалтерский отчет рассматривается не как средство для обвинения ответственных лиц за неверные решения, а как средство выявления проблем и распределения их решения между всеми заинтересованными подразделениями. Для этого предусмотрены специальным образом организованные встречи по проверкам деятельности, реализующие "принцип участия" всех заинтересованных руководителей.

Вслед за изложением общих проблем управления на уровне корпорации начинают раскрываться функциональные блоки, причем здесь интересна очередность анализа. Он начинается с показа системы управления персоналом (гл. 5) - важнейшей проблемы, организация решения которой является обязанностью высших управляющих. Система управления персоналом (трудовыми ресурсами) в Японии подробно описана в имеющейся литературе^*. Однако материал главы интересен систематизацией вопросов, акцентом на то, что позволяет обеспечить преданность японских рабочих и служащих своей корпорации, которая в конечном счете воплощается в интенсивной, производительной, творческой работе каждого.

^*(Подробней можно познакомиться в книгах: Оучи У. Методы организации производства (японский и американский подходы). М.: Экономика, 1984; Коно Т. Стратегия и структура японских предприятий; Курицын А. И. Управление в Японии: организация и методы.)

Какие же организационные решения позволяют обеспечивать уникальный психологический климат на всех уровнях больших, иерархически организованных промышленных систем? Это обеспечение пожизненного найма рабочих и служащих, система учета трудового стажа и связанная с ней организация заработной платы, активное общение и поощрение частых и прямых связей, способы найма на работу, продвижение и ротация кадров, упор на обучение работников. Все это входит в понятие "система управления персоналом", ключевой идеей которой является уважение к людям. В имеющейся литературе проблемы управления персоналом часто рассматриваются как главные в японском опыте управления. Но это вряд ли справедливо. Поэтому хотелось бы, чтобы читатель воспринял эти проблемы как важную, но одну из составных частей японской системы управления, раскрываемой в настоящей книге.

Вопросы организации работы с людьми целесообразно попытаться соотнести с опытом руководителей народного хозяйства. Например, пожизненный найм. Разве не заинтересован руководитель, чтобы работники, пришедшие на завод или фабрику, проработали здесь всю свою жизнь? Разве внимание к кадровым работникам это не поощрение "пожизненного найма" в наших условиях? Но пожизненный найм - явление не однозначное. Несмотря на новизну используемого термина, непривычного именно для условий капиталистического способа производства, практика такого отношения к кадрам изначально присуща социалистическим условиям. В нашей стране и в других социалистических странах практика работы с кадрами базируется на непровозглашенном, но строго соблюдаемом подобном принципе найма рабочих и служащих. Но мало провозглашать правильные принципы, надо уметь их правильно использовать и получать соответствующий эффект. А вот с этим не все обстоит удовлетворительно. Сегодня часто обсуждается вопрос о сокращении численности работающих в связи с переходом на хозрасчет. Как быть? В Китае в процессе реформ прямо ставится задача: покончить с пожизненным наймом и "уравниловкой". Следовательно, о японском опыте следует не просто прочитать, а продумать, что и как надо делать в наших условиях, чтобы получать подобные или лучшие результаты, чем японские управляющие. И не только в управлении персоналом.

Идеи гл. 6 "Участие работников в управлении" раскрываются не как что-то обособленное, а как непосредственно вытекающие из предыдущего материала. Управление персоналом должно быть организовано так, чтобы работники умели, были заинтересованы и могли сделать больше и лучше для корпорации. Для этого им следует предложить соответствующие формы и способы участия в деятельности всей корпорации. Тут надо обратить внимание на то, что автор специально подчеркивает отличие японского подхода к этой необходимой деятельности работников от европейского. Оно интересно и для нашего читателя.

В Европе участие работников в управлении означает вхождение некоторых из них в высший управленческий аппарат. Эти представители трудящихся становятся членами высшего управленческого органа, например совета директоров. В Японии такой вид участия - редкость. Обычно японская компания в целях упрочения связей со своими служащими и для повышения их ответственности организует их участие в принятии решений на низовом уровне, на уровне, на котором они работают. Основным методом участия является деятельность так называемых малых самоуправляемых групп, из которых наиболее известны кружки качества.

Деятельность кружков качества подробно описана в литературе^*. Материал же главы представляет интерес тем, что наряду с описанием способов организации деятельности кружков качества, способов поддержки и стимулирования их со стороны управляющих показываются важные направления их деятельности.

^*(Шонбергер Р. Японские методы управления производством. М.: Экономика, 1988.)

Становится очевидным, что в конечном счете задачей этих малых самоуправляемых групп оказывается не только и не столько контроль качества продукции, сколько разработка путей повышения эффективности деятельности корпорации, естественно, на уровне ком петенции группы. Показан опыт участия этих групп в решении проблем организационного развития, в налаживании систем эксплуатации оборудования (гл. 8). Впечатляют статистические данные о количестве поданных работниками предложений по совершенствованию деятельности корпораций, эффект, который они дают.

Глава 3 посвящена проблемам управленческого поведения. Так названа сумма проблем, от решения которых зависит поведение работника в системе управления и в деятельности корпорации в целом. Пути решения этих проблем представляют собой теоретическую основу системы управления персоналом. Теоретические обоснования поведения человека в процессе работы являются развитием известных идей Д. МакГрегора, который полагал, что существуют две системы представлений о человеческой природе. По его мнению, положения теории "X" представляют рабочих (работающих) по природе ленивыми, безответственными, требующими непосредственного контроля. Теория "У" считает рабочих трудолюбивыми, ответственными, жаждущими одобрения и поддержки. Исходя из этих воззрений руководитель строит свою систему управления.

Надо отметить, что на этих моделях строятся западные теории "человеческого потенциала" и "человеческих отношений". Анализ дискуссий об управленческом поведении показывает, что японские управляющие, базируясь на отмеченных выше подходах, развивают свои подходы, связанные с коллективным поведением. Это позволило У. Оучи^* утверждать, что японские управляющие используют новую теорию "Z" и на ее основе развивают методы организации группового поведения. Из нее исходят такие ключевые позиции японского управления, как система пожизненного найма, принципы продвижения, коллективное принятие решений, коллективная ответственность и др.

^*(Оучи У. Методы организации производства (японский и американский подходы).)

В рамках проблем управленческого поведения рассматривается одна из ключевых особенностей японской практики управления - система принятия решений "снизу вверх". Это действительно интересная проблема. Ее часто рекламируют в литературе^*. Но все не так просто. Во-первых, такой порядок принятия решений внутри корпораций требует особой подготовки коллектива, умения и желания каждого работника работать в коллективе. Во-вторых, необходимы специальная подготовка и методика работы руководителей среднего звена. В-третьих, у работников должна быть ориентация на групповую работу, групповое стимулирование и групповую ответственность. В-четвертых, в работниках должно вырабатываться стремление выступать с предложениями, направленными на повышение результативности работы фирмы. И наконец, в-пятых, этот порядок должен четко сочетаться с методами принятия решений "сверху вниз".

^*(Курицын А. И. Управление в Японии: организация и методы.)

Причем последние используются в тех областях, где необходимы новые решения: решения о развитии, проникновение в новые области, создание новой техники. Это решения в ключевых областях. Как отмечает К. Омаэ, "в большинстве случаев решения принимаются наверху. Посмотрите на