Опыт японских управляющих: от критики к использованию

Три обстоятельства позволяют рекомендовать читателю настоящую книгу. Во-первых, японский опыт уже много лет активно изучают во всех странах мира. Причем наиболее активно изучают его в промышленно развитых странах. И это естественно. Именно много умеющие руководители хотят понять: как удалось достичь того, что называется сегодня японским "чудом"; с помощью каких методов, благодаря каким подходам японские управляющие обеспечивают производство качественной продукции и услуг; какие методы позволяют им делать это быстро, дешево; что и как делают японцы для того, чтобы захватывать все новые и новые рынки сбыта? Причем интересно то, что все те особенности управления, которые являются сегодня предметом пристального изучения, представляют собой результат деятельности японских управляющих за достаточно короткий период - после 1945 г. За эти годы японцы не только сумели в корне измениадиционную озацию системы управления, но и включить нее целесообразные элементы американского менеджмента в той мере, в какой они соответствовали системе их культурных ценностей, а также получить соответствующую "отдачу": рост валового национального продукта, крепкую иену, захват рынков и т. п.

Во-вторых, условия для изучения японского опыта управления создаются и в нашей стране. Изданы книги советских авторов^*, ряд переводных работ, все больше появляется статей в средствах массовой информации, научных журналах. Это дает возможность изучать, сравнивать, оценивать. "Советская республика во что бы то ни стало должна перенять все ценное из завоеваний науки и техники... - писал В. И. Ленин. - Осуществимость социализма определяется именно нашими успехами в сочетании Советской власти и советской организации управления с новейшим прогрессом капитализма^**".

^* (Курицын А. И. Управление в Японии: организация и методы. М.: Наука, 1981; Мильнер Б. 3., Рогинко С. А., Олейник И. С. Японский парадокс. М.: Мысль, 1985; Пронников В. А., Ладанов И. Д. Японцы. М.: Наука, 1985.)

^**(Ленин В. И. Поли. собр. соч. Т. 36. С. 190.)

В этих целях полезно использовать и переводную литературу, которой сегодня уже достаточно. Но рецензируемая книга имеет одну важную особенность. Если обычно в изданных ранее книгах внимание концентрируется на каких-либо важных, но конкретных вопросах, будь то управление качеством, групповое принятие решений, управление персоналом и т. д., то в этой книге предпринята попытка раскрыть систему управления в рамках отдельной компании (корпорации, фирмы). Такой подход не раскрывает в деталях тонкости управления во всех подсистемах системы управления, но зато дает представление о системе управления в целом, о взаимодействиях подсистем, о целостном взгляде на организацию и управление фирмой. В связи с этим книга - не сборник частных рецептов, авторы концентрируют внимание читателя на принципах, подходах, признаках, которые отличают японские методы управления. Это предполагает вдумчивое чтение книги и размышление над ней. О чем думают японские теоретики управления? Что читают японские руководители? Тем более что главные теоретические обобщения даются на основе конкретных исследований. Что же касается деталей, более подробного описания тех или иных методов, то будем отсылать читателя по мере анализа текста к имеющейся литературе.

И наконец, третье обстоятельство. Для руководителей в нашей стране создается новая ситуация в связи с коренной реформой управления народным хозяйством. Принятые и реализуемые меры по перестройке управления приводят на практике к повышению самостоятельности предприятий. Возрастает их ответственность за результаты работы. Это значит, что резко возрастает и самостоятельность руководителей. Руководители оказываются один на один с новой задачей - управлять деятельностью коллективов предприятий, а не только "организовывать выполнение плана". А новые задачи требуют новых знаний и умений. Управлению можно и нужно учиться, и особенно сегодня. Учиться можно и нужно на любом имеющемся опыте. Поэтому материал книги надо воспринимать не как некую зарубежную экзотику, а как пособие, использование которого должно принести практическую пользу. В нашей научной литературе пока нет надежного учебника по управлению предприятием. Нельзя сказать, что предлагаемая книга может послужить таким учебником. Но опытному руководителю подчас нужны толчок, идея, факт для того, чтобы он сам нашел необходимые решения. Можно рассматривать материал книги как хороший импульс для размышления думающему руководителю, учащемуся делу управления всерьез.

Эти обстоятельства определяют и круг читателей. Прежде всего это руководители, работающие в народном хозяйстве, люди, профессией которых является сложная работа по организации совместного труда в коллективах. Книга будет полезна тем, кто готовится стать руководителем, готовится связать свою жизнь с этой беспокойной, ответственной, но такой увлекательной и творческой деятельностью. И наконец, книга будет полезна научным работникам. Она поможет сосредоточить им свои исследования на тех ключевых управленческих проблемах, результаты разработки которых так нужны народному хозяйству.

Нельзя не высказать и следующее общее соображение. Почему японский опыт рекомендуется изучать? Потому что, изучая все изданное о японском опыте управления, можно прийти к выводу: изначальные социально-культурные условия в нашем народном хозяйстве больше приспособлены к восприятию именно японских методов и подходов, чем, скажем, американских - с их жесткой нацеленностью на индивидуализацию, строгую расчетливость, личную карьеру. Стремление японских управляющих организовать групповую работу, воспитание коллективизма, более бережное и внимательное отношение к работникам представляют для наших руководителей несомненный интерес.

Читатель, изучая материал, начинает понимать: все то, что делается у нас в народном хозяйстве, вроде бы то же самое, но почему-то у нас получаются другие результаты. Оказывается, все дело в подготовке людей, в умении управлять, пользоваться известными методами, настойчиво, скрупулезно доводя дело до конца. Нельзя сказать, что у нас нет руководителей, которые умеют делать большие дела. Фамилии Б. Фомина, В. Кабаидзе, В. Яремчука и многих других говорят сами за себя. Но нам нужна масса таких руководителей. И все упирается в обучение и воспитание руководителей, а через них - в обучение и воспитание всех работающих.

И последнее замечание. Книга небольшая, ее можно рекомендовать прочитать внимательно. Материал требует размышления. На первый взгляд он не об управлении и не содержит конкретных рекомендаций. Но это лишь на первый взгляд. Нужно, как говорят англичане, посмотреть на нее вторым взглядом. Это позволит сориентироваться в том, что японцы считают главным в управлении, а также в том, чем должно заниматься управление в первую очередь.

Если раньше, описывая опыт управления в развитых капиталистических странах или готовя переводную работу к изданию, авторы и составители главное внимание уделяли "критическому анализу", то теперь, видимо, настало время ставить перед собой иные задачи. Последовательно анализируя описываемый опыт, надо искать пути решения тех проблем, которые возникают сегодня перед читателем, с помощью чужого опыта. Что же касается критики, то у каждого опыта есть положительные и отрицательные стороны, черное и белое, пригодное для использования в конкретных условиях и нереализуемое. Тем более что трезвый анализ своего опыта проводится и в самой Японии. Например, отмечается, что такие ключевые положения японского управления, как пожизненный найм и система старшинства, в сочетании со слепой преданностью компании часто делают мышление работников настолько негибким, что они не могут справиться с растущим разнообразием потребностей клиентов.

Теперь собственно о содержании книги. Как отмечают редакторы английского издания, в японском управлении обеспечено сочетание традиционной культуры и импортированных идей, плюс традиционный тип японского мышления. Видимо, так надо подходить и к изучению японского опыта: рассмотреть его особенности, дополнить целесообразными идеями других передовых стран в области управления и соотнести с отечественной практикой, мышлением советского руководителя.

Для того чтобы представить себе содержание книги в целом, надо посмотреть на ее структуру. Она интересна, раскрывает практически все ключевые блоки системы управления корпорацией, говорит и о структуре корпорации. Какова главная идея структуры книги? Вначале рассматриваются общие вопросы философии управления (гл. 1) и стратегии управления (гл. 2). Затем раскрываются методы управления корпорацией в целом (гл. 4). Здесь, кстати, становится ясным, что представляет собой структура типичной японской корпорации. Во-первых, это акционерная система, т. е. основной капитал ее образуется за счет продажи акций. Это говорит об уровне корпорации, так как при росте производственной системы она со временем достигает такого масштаба, что начинает продавать свои акции, становится "публичной корпорацией". Во-вторых, она состоит из самостоятельных подразделений - филиалов. В нашем понимании - объединений, заводов, действующих на самостоятельном балансе.

Затем раскрываются пять самостоятельных блоков системы управления: управление персоналом (гл. 5), управление научными исследованиями и разработками (гл. 10), управление производством (гл. 7), управление финансами (гл. 12) и маркетинг (гл. 13). Ряд глав (3, 6, 8, 9) раскрывают отдельные стороны деятельности в ключевых блоках. И завершает исследование гл. 11, посвященная вопросам использования опыта управления за рубежом. Она интересна тем, что выявляет основные черты, которые характерны именно для японского опыта управления.

Нужно подчеркнуть, что это "типовая" структура корпорации. В ней есть все, что нужно для самостоятельной корпорации, все, что необходимо для того, чтобы выпускать продукцию, создавая условия для производительной работы человека.

Глава 1 раскрывает японскую философию управления. Эти вопросы для советского руководителя, прямо скажем, не традиционны. Мы не умеем фиксировать те ключевые моменты, которые могут быть отнесены именно к философии управления. Тем более интересно посмотреть, как это делают другие. Так что же такое философия управления?

Во-первых, это выделение роли управления и руководителя в общественной жизни. Как отмечает автор, удалось убедить людей в социальной значимости профессии управляющих. Их больше не ставят в один ряд с акционерами и рабочими. Им отводится более высокое положение как людям, объединяющим различные, а иногда и противоположные интересы в нечто целостное для достижения поставленных целей. Значение профессии менеджера растет, его влияние - непосредственно или опосредованно - на все общество в целом постоянно поддерживается и разъясняется. Один из руководителей корпорации К. Мацусита обращает внимание на то, что "человек, посвятивший себя управлению, занимает весьма почетное и вместе с тем ответственное положение, требующее полной самоотдачи и готовности пойти на самопожертвование".

Во-вторых, анализ становления и особенностей японской системы управления в послевоенный период позволяет показать ее самобытность, а также открытость для всех целесообразных идей. Подчеркивая важность влияния американских идей в области управления, авторы показывают, что их прямое применение не принесло ожидаемого успеха. Это обстоятельство заставило японских управляющих искать собственные подходы. И сегодня японцы умеют формулировать философию, основные концепции, особенности своих методов управления.

Читатель найдет интересную информацию о том, как специальные организации (например, группа "Дойкай") последовательно анализируют развитие управления в стране, разрабатывают вопросы философии и теории управления. Причем это не правительственные и не корпорационные, а общественные организации, пользующиеся заметным влиянием.

В-третьих, это эволюция взглядов на производство продукции и услуг, на управление как таковое, на роль управляющего. Раньше предприятия и рабочие коллективы рассматривались лишь как нечто, из чего их владельцы могут извлекать прибыль. Как отмечает один из руководителей корпорации, "в довоенные годы везде слышался призыв верхних слоев общества к работе изо всех сил, как если бы от ее выполнения зависела твоя жизнь". Но затем подход к управлению изменился. Полагают, что руководители организации должны сделать свое управление вполне обоснованным, прекрасно понимать цели деятельности организации, создавать планы достижения поставленных задач таким образом, чтобы подчиненные работали с сознанием собственного достоинства и получали от работы удовлетворение.

В связи с этим на первый план выдвигаются такие понятия, как способность к быстрым преобразованиям, дисциплина и порядок, неизменное движение по пути совершенствования.

Стержнем новой философии управления стало признание социальной ответственности, лежащей на управляющих. К. Мацусита полагает, что "каждая компания, вне зависимости от ее размера, должна иметь определенные цели, отличные от получения прибыли, цели, которые оправдывают ее существование среди нас". И далее: "...если его (руководителя) подчиненные осознают, что работают не только за хлеб насущный, они получают стимул к более напряженной совместной работе во имя достижения общей цели". Интересно, что это было сказано в 1956 г. Эти слова становятся ведущей идеей послевоенных руководителей. Они для нас непривычны. Но это так.

Глава 2 посвящена анализу стратегии управления в корпорациях. Это также нетрадиционный вопрос. В книге самокритично подчеркивается, что ранее японские корпорации не слишком задумывались над стратегией. Взамен использовались традиционные методы планирования прибыли, методы внутреннего контроля.

Сегодня стратегия корпорации понимается как четко сформулированные правила долговременного распределения ресурсов, дающие представление о будущем положении корпорации^*.

^*(Подробней см. Макмиллан Ч. Японская промышленная система. М.: Прогресс, 1988.)

Центральными вопросами управленческой стратегии стали вопросы расширения производства, капиталовложений в производственные мощности, вопросы модернизации оборудования, экономии энергии, развития систем управления, повышения эффективности работы. В связи с этим возросло значение долгосрочных планов. При этом отмечается разница между долгосрочным планом и стратегией^*. Вводятся новые типы стратегии в целях быстрого экономического роста. Большое внимание уделяется разрешению конфликтов внутри компании, особенно в связи с перераспределением капитала. Стратегия вырабатывается таким образом, что внимание концентрируется на внутренних источниках развития, на тщательном учете человеческого фактора в деятельности корпораций. Приведен интересный анализ факторов, влияющих на стратегию корпорации.

^*(Подробнее с методами, используемыми при выработке стратегии корпорации, можно познакомиться в книгах: Акофф Р. Планирование будущего корпорации. М.: Прогресс, 1985; Кинг У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная политика. М.: Прогресс 1982; Коно Т. Стратегия и структура японских предприятий. М.: Прогресс, 1987; Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 1989.)

Глава 4 "Система управленческого контроля" посвящена собственно организации и технологии управления на уровне корпорации. Практический материал дается на примере корпорации "Мацусита Электрик Индастриал". Название главы поначалу вводит в заблуждение. Но автор сразу же разъясняет, что имеет в виду управленческое планирование и контроль, т. е. раскрывает вопросы организации процесса управления на высшем уровне корпорации. Управленческий контроль рассматривается как средство высшего управляющего, с помощью которого он контролирует деятельность подчиненных ему управляющих филиалами п достижению целей всей организации.

В основу структуры корпорации "Мацусита" положена система филиалов, рассматриваемых как центры прибыли^*. Созданная структура базируется на следующей идее. Способности человека управлять имеют определенные пределы. Поэтому должен быть найден оптимальный размер предприятия, позволяющий управлять эффективно. Но в децентрализованной системе (вспомним объединения и предприятия в нашей промышленности) президент корпорации должен каким-то образом контролировать деятельность управляющих филиалами. Для этого и служит рассматриваемая система планирования и контроля. Причем следует обратить внимание на то, что в отечественной теории и практике акцент обычно делается на планировании. А в японских корпорациях контроль рассматривается как более активная деятельность, позволяющая надежно обеспечивать эффективную работу фирмы, как деятельность, методически тесно увязанная по всем уровням управления: высшие управляющие, управляющие филиалами, управляющие подразделениями.

^*(Коно Т. Стратегия и структура японских предприятий; Евенко Л. И. Организационные структуры управления промышленными корпорациями США. М.: Наука, 1983.)

Система планирования и контроля раскрывается до уровня схем и методик, показаны необходимые формы и логические схемы. Это помогает не только понять технологию управления в Японии, но и сравнить ее с отечественной практикой. На что хотелось бы обратить внимание читателя?

Во-первых, на то, что технология и формы планирования показаны для уровня президента корпорации и управляющих филиалами. Они ориентированы на потребителя, на продажу. Не на штуки, метры и показатели, а на финансовые результаты. Полагают, что дело высших управляющих - не производство станков, генераторов или другой конкретной продукции, а организация эффективной, а значит, прибыльной работы корпорации в целом или ее подразделений в отдельности. Для этого требуется большая аналитическая, прогнозная работа управляющих филиалами и центрального аппарата корпорации^*.

^*(Более подробно о методах и процедурах планирования см. Коно Т. Стратегия и структура японских предприятий.)

Во-вторых, интересны идеи системы внутреннего капитала, позволяющей филиалам работать, выражаясь нашим языком, в условиях самофинансирования. Раскрываются структура внутреннего капитала, нормативы его формирования. Этот материал может быть с успехом использован при организации экономической работы в объединениях. Разработка идей "оптимального бизнеса" применительно к условиям народного хозяйства весьма актуальна. Интересны и способы оценки работы управляющих филиалами. Они опять-таки ориентированы на финансовые результаты и имеют четкие исходные условия.

И наконец, в-третьих, заслуживает внимательного изучения система ежемесячных бухгалтерских отчетов. Она подобна системе балансовых отчетов отечественных предприятий, но гораздо проще и, главное, изначально нацелена на поиск решений возникающих проблем. Ежемесячный бухгалтерский отчет рассматривается не как средство для обвинения ответственных лиц за неверные решения, а как средство выявления проблем и распределения их решения между всеми заинтересованными подразделениями. Для этого предусмотрены специальным образом организованные встречи по проверкам деятельности, реализующие "принцип участия" всех заинтересованных руководителей.

Вслед за изложением общих проблем управления на уровне корпорации начинают раскрываться функциональные блоки, причем здесь интересна очередность анализа. Он начинается с показа системы управления персоналом (гл. 5) - важнейшей проблемы, организация решения которой является обязанностью высших управляющих. Система управления персоналом (трудовыми ресурсами) в Японии подробно описана в имеющейся литературе^*. Однако материал главы интересен систематизацией вопросов, акцентом на то, что позволяет обеспечить преданность японских рабочих и служащих своей корпорации, которая в конечном счете воплощается в интенсивной, производительной, творческой работе каждого.

^*(Подробней можно познакомиться в книгах: Оучи У. Методы организации производства (японский и американский подходы). М.: Экономика, 1984; Коно Т. Стратегия и структура японских предприятий; Курицын А. И. Управление в Японии: организация и методы.)

Какие же организационные решения позволяют обеспечивать уникальный психологический климат на всех уровнях больших, иерархически организованных промышленных систем? Это обеспечение пожизненного найма рабочих и служащих, система учета трудового стажа и связанная с ней организация заработной платы, активное общение и поощрение частых и прямых связей, способы найма на работу, продвижение и ротация кадров, упор на обучение работников. Все это входит в понятие "система управления персоналом", ключевой идеей которой является уважение к людям. В имеющейся литературе проблемы управления персоналом часто рассматриваются как главные в японском опыте управления. Но это вряд ли справедливо. Поэтому хотелось бы, чтобы читатель воспринял эти проблемы как важную, но одну из составных частей японской системы управления, раскрываемой в настоящей книге.

Вопросы организации работы с людьми целесообразно попытаться соотнести с опытом руководителей народного хозяйства. Например, пожизненный найм. Разве не заинтересован руководитель, чтобы работники, пришедшие на завод или фабрику, проработали здесь всю свою жизнь? Разве внимание к кадровым работникам это не поощрение "пожизненного найма" в наших условиях? Но пожизненный найм - явление не однозначное. Несмотря на новизну используемого термина, непривычного именно для условий капиталистического способа производства, практика такого отношения к кадрам изначально присуща социалистическим условиям. В нашей стране и в других социалистических странах практика работы с кадрами базируется на непровозглашенном, но строго соблюдаемом подобном принципе найма рабочих и служащих. Но мало провозглашать правильные принципы, надо уметь их правильно использовать и получать соответствующий эффект. А вот с этим не все обстоит удовлетворительно. Сегодня часто обсуждается вопрос о сокращении численности работающих в связи с переходом на хозрасчет. Как быть? В Китае в процессе реформ прямо ставится задача: покончить с пожизненным наймом и "уравниловкой". Следовательно, о японском опыте следует не просто прочитать, а продумать, что и как надо делать в наших условиях, чтобы получать подобные или лучшие результаты, чем японские управляющие. И не только в управлении персоналом.

Идеи гл. 6 "Участие работников в управлении" раскрываются не как что-то обособленное, а как непосредственно вытекающие из предыдущего материала. Управление персоналом должно быть организовано так, чтобы работники умели, были заинтересованы и могли сделать больше и лучше для корпорации. Для этого им следует предложить соответствующие формы и способы участия в деятельности всей корпорации. Тут надо обратить внимание на то, что автор специально подчеркивает отличие японского подхода к этой необходимой деятельности работников от европейского. Оно интересно и для нашего читателя.

В Европе участие работников в управлении означает вхождение некоторых из них в высший управленческий аппарат. Эти представители трудящихся становятся членами высшего управленческого органа, например совета директоров. В Японии такой вид участия - редкость. Обычно японская компания в целях упрочения связей со своими служащими и для повышения их ответственности организует их участие в принятии решений на низовом уровне, на уровне, на котором они работают. Основным методом участия является деятельность так называемых малых самоуправляемых групп, из которых наиболее известны кружки качества.

Деятельность кружков качества подробно описана в литературе^*. Материал же главы представляет интерес тем, что наряду с описанием способов организации деятельности кружков качества, способов поддержки и стимулирования их со стороны управляющих показываются важные направления их деятельности.

^*(Шонбергер Р. Японские методы управления производством. М.: Экономика, 1988.)

Становится очевидным, что в конечном счете задачей этих малых самоуправляемых групп оказывается не только и не столько контроль качества продукции, сколько разработка путей повышения эффективности деятельности корпорации, естественно, на уровне ком петенции группы. Показан опыт участия этих групп в решении проблем организационного развития, в налаживании систем эксплуатации оборудования (гл. 8). Впечатляют статистические данные о количестве поданных работниками предложений по совершенствованию деятельности корпораций, эффект, который они дают.

Глава 3 посвящена проблемам управленческого поведения. Так названа сумма проблем, от решения которых зависит поведение работника в системе управления и в деятельности корпорации в целом. Пути решения этих проблем представляют собой теоретическую основу системы управления персоналом. Теоретические обоснования поведения человека в процессе работы являются развитием известных идей Д. МакГрегора, который полагал, что существуют две системы представлений о человеческой природе. По его мнению, положения теории "X" представляют рабочих (работающих) по природе ленивыми, безответственными, требующими непосредственного контроля. Теория "У" считает рабочих трудолюбивыми, ответственными, жаждущими одобрения и поддержки. Исходя из этих воззрений руководитель строит свою систему управления.

Надо отметить, что на этих моделях строятся западные теории "человеческого потенциала" и "человеческих отношений". Анализ дискуссий об управленческом поведении показывает, что японские управляющие, базируясь на отмеченных выше подходах, развивают свои подходы, связанные с коллективным поведением. Это позволило У. Оучи^* утверждать, что японские управляющие используют новую теорию "Z" и на ее основе развивают методы организации группового поведения. Из нее исходят такие ключевые позиции японского управления, как система пожизненного найма, принципы продвижения, коллективное принятие решений, коллективная ответственность и др.

^*(Оучи У. Методы организации производства (японский и американский подходы).)

В рамках проблем управленческого поведения рассматривается одна из ключевых особенностей японской практики управления - система принятия решений "снизу вверх". Это действительно интересная проблема. Ее часто рекламируют в литературе^*. Но все не так просто. Во-первых, такой порядок принятия решений внутри корпораций требует особой подготовки коллектива, умения и желания каждого работника работать в коллективе. Во-вторых, необходимы специальная подготовка и методика работы руководителей среднего звена. В-третьих, у работников должна быть ориентация на групповую работу, групповое стимулирование и групповую ответственность. В-четвертых, в работниках должно вырабатываться стремление выступать с предложениями, направленными на повышение результативности работы фирмы. И наконец, в-пятых, этот порядок должен четко сочетаться с методами принятия решений "сверху вниз".

^*(Курицын А. И. Управление в Японии: организация и методы.)

Причем последние используются в тех областях, где необходимы новые решения: решения о развитии, проникновение в новые области, создание новой техники. Это решения в ключевых областях. Как отмечает К. Омаэ, "в большинстве случаев решения принимаются наверху. Посмотрите на фирмы, конкурентоспособные на мировом рынке, и вы увидите, что их успех связан с именем лишь немногих людей, зачастую с именем одного-единственного человека. У "Сони" решения принимает Морита. У "Соньё" их принимает господин Иуе. Или возьмите фирму "Мацусита". Здесь решения принимает сам господин Мацусита вместе с господином Ямасита"^*.

^*(Эглау X. О. Борьба гигантов. М.: Прогресс, 1985.)

Несомненно, заинтересуют читателя и соображения о том, как развивается инициатива работающих. Например, полагают, что послушные исполнители, которые точно следуют инструкциям, не являются хорошими работниками. Правила и принципы в большинстве случаев слишком тесны для достижения поставленных целей. Поэтому все работающие наряду с умением скрупулезно выполнять инструкции должны развивать в себе способности изменять, совершенствовать их. Руководители должны всемерно поощрять их за эту деятельность, создавать условия для того, чтобы эта работа была постоянной и способствовала достижению целей корпорации. Эта философия определяет практическую деятельность кружков качества и отношение руководителей к их деятельности.

Другой важнейшей сфере деятельности корпорации - управлению научными исследованиями и разработками - посвящена гл. 10. Эта деятельность постоянно находится в центре внимания высшего руководства, а результаты ее достаточно широко известны. Внимание к передовым технологиям и правильная организация управления созданием новой техники обеспечивают японским корпорациям экономическое развитие, завоевание новых рынков сбыта^*. Вначале материал этой главы может вызвать недоумение. Читатель не найдет привычных для себя проблем планирования, оценки деятельности, финансирования и др., которые обычно рассматриваются в аналогичной отечественной литературе^**. Но вдумавшись, он придет к выводу, что анализируются действительно важные проблемы, над которыми целесообразно поразмышлять.

^*(Общая характеристика этих процессов дана в: Моритани М. Современная технология и экономическое развитие Японии. М.: Экономика, 1986. Читателю небезынтересно будет познакомиться и с аналогичной философией руководителей в этой области деятельности. См. Форестер Р. Обновление производства: атакующие выигрывают. М.: Прогресс, 1987.)

^**(Можно порекомендовать познакомиться с книгами: Уайт П. Управление исследованиями и разработками. М.: Экономика, 1981; Твисс Б. Управление технологическими нововведениями. М.: Экономика, 1989.)

Например, прочитав материал, раскрывающий идеи "управления изнутри", или внутреннего управления, базирующегося на системе пожизненного найма и системе старшинства, предусматривающего порядок принятия решений "снизу вверх", читатель придет к выводу, что все опирается на систему работы с кадрами, на воспитание лояльности к компании, на стремление отдать все свои знания, силы и умения для ее процветания. Вроде бы просто, не надо изобретать никаких хитроумных способов управления. Но оказывается, что все чрезвычайно сложно, так как никто в мире пока не может повторить подобных методов работы с кадрами, не может добиться таких же результатов, которых добиваются японские компании.

В чем тут дело? Почему аналогичная практика в научных организациях приводит во многих случаях к обратным результатам, к отрыву деятельности лабораторий от практических задач, почему не срабатывает "корпоративная этика"? Есть над чем поразмышлять! Ведь рассказанное в книге не реклама, не желание произвести впечатление на зарубежного читателя, а скрупулезное описание имеющегося опыта и применяемых методов для своего читателя, для "внутреннего потребления".

Более знакомы и понятны проблемы "управления извне", т. е. внешнего управления. Здесь особый интерес представляет деятельность по выработке стратегии, ориентированной на будущее, и определение роли лабораторий в этом процессе. В этих целях большое внимание уделяется технологическому прогнозированию как основе для управления исследованиями и разработками. В книге не описываются применяемые методы прогнозирования^*, но показано, как обеспечить привлечение по возможности большего числа сотрудников к выработке стратегии развития. Известно и то, насколько японские компании заинтересованы в участии в деятельности профессиональных сообществ, научных обществ, организуемых правительством комитетов, секций и т. п. Они являются для компаний источником научной информации, источником идей. О том, насколько это ценно для конкретной компании, говорит табл. 13. Более 80% новых идей компания получает извне, но не от своих сотрудников, а через своих сотрудников, которых она специально подготовила и направила для участия в деятельности сторонних общественных организаций.

^*(С ними читатель может познакомиться в книгах: Руководство по научно-техническому прогнозированию / Под ред. Л. М. Громова. М.: Прогресс, 1977; Мартино Дж. Технологическое прогнозирование. М.: Прогресс, 1977.)

Внешнее управление, более ориентированное на управление в развивающихся областях, использует известные методы^*, позволяющие организовать совместную деятельность большого количества организаций, улучшить аналитическую деятельность руководителей, подчинить ее конечным целям. И опять же проводится мысль, что все усилия по внешнему управлению не должны нарушать слаженной деятельности первичного коллектива, обеспечиваемой управлением внутренним. На него ориентированы и система принятия решений, система мотивации сотрудников. Здесь читателя поджидает неожиданность. В разделе о мотивации нет ни слова о материальных стимулах. Что же стимулирует сотрудника лаборатории в японской компании? Тот же пожизненный найм, та же возможность участвовать в выработке решений, та же лояльность, уверенность в том, что принцип старшинства сработает обязательно.

^*(См. Миллер Р. ПЕРТ - система управления. М.: Экономика, 1965. Будут полезны также работы: Бобрышев Д. Н., Нисевич Е. В. Сетевые методы в управлении. М.: Московский рабочий, 1973; Управление научно-техническими программами /Под ред. Д. Н. Бобры шева. 2-е изд. М.: Экономика, 1986.)

Материалы, раскрывающие организационные вопросы, также весьма интересны. Четко показаны место и роль таких подразделений, как лаборатории системных исследований. Показано их значение в процессе выработки стратегии компании, философии технологического развития. Читатель впервые встретится с таким понятием, как "политология", применительно к деятельности промышленных компаний. И не только с понятием, но и с той пользой, которую дает эта деятельность.

Глава 7 требует внимательного прочтения. Она посвящена комплексу вопросов управления производством и раскрывает систему управления производством известной автомобильной корпорации "Тоёта Мотор". В сжатой форме дано описание сложнейшей системы, основная цель которой формулируется так: снижение издержек и повышение производительности компании. Наиболее полезный материал читатель найдет по двум сложным, малоосвещаемым в отечественной литературе проблемам: организации производства и оперативному управлению производством^*. А так как материал главы целесообразно читать для совершенствования собственной практики, укажем на вывод, который делает автор: эту систему можно заимствовать, но могут встретиться трудности, если ее использовать лишь частично. Этим хотелось привлечь внимание читателя к тесной взаимосвязи элементов рассматриваемой системы.

^*(Подробнее см. Монден Я. - "Тоёта": методы эффективного управления. М.: Экономика, 1989.)

Японцев отличает глубокое понимание роли управления производственными процессами. И если во многих странах во главе корпораций место опытных практиков в области управления производством в 60-е годы все чаще стали занимать специалисты по маркетингу, а в 70-е - финансисты, то в Японии не предавались модным поветриям. Японцы научились тщательно продумывать всю технологию производства и исключительно рационально использовать полученные результаты. В этом плане нет никаких не поддающихся изучению хитростей, это не связано ни с особенностями культуры, ни с особыми коллективами рабочих. Просто здесь хорошо поставленная система управления.

Привлекательно звучит основной принцип системы - производство деталей нужного типа, в нужное время и в нужном количестве. Задача системы - устранить из производства ненужные элементы, промежуточные и конечные запасы. Непрерывность производства, своевременная адаптация к изменениям спроса по количеству и ассортименту достигаются путем точных поставок и автономизации производственных операций. Точные поставки означают производство нужного вида изделий в нужном количестве и в нужное время. Автономизацию можно упрощенно раскрыть как самостоятельный контроль работника за браком. Это позволяет поддерживать точность поставок, не допускать движения дефектных изделий от предыдущего процесса к последующему, что предотвращает сбои на последнем. Эти общие черты системы, несомненно, заинтересуют опытного читателя. Каковы же ее основные элементы?

Центральным элементом является система "канбан", предназначенная для организации производства по принципу "точно вовремя"^*. В основу положена информационная система, позволяющая планировать и контролировать количество продукции на различных этапах производства. Автор справедливо подчеркивает, что систему "канбан" многие отождествляют с системой управления производством на "Тоёте". Это неверно. Система "Тоёты" - это система производства продукции, а "канбан" - средство оперативного управления производством, позволяющее обеспечивать точные поставки. Автор подчеркивает, что получение эффекта от "канбан" возможно только тогда, когда приведены в действие другие элементы производственной системы. Какие же это элементы?

^*(Подробней см. Шонбергер Р. Японские методы управления водством.)

Во-первых, это методы оптимизации производства. В их число входят методы определения производственных циклов, сокращения ненужных запасов, выравнивания загрузки производственных мощностей, обеспечения гибкости. Во-вторых, это методы сокращения подготовительно-заключительного времени для сокращения общего времени производства, нормирование операций, рациональное размещение производственного оборудования, обучение рабочих нескольким профессиям для проведения принципа гибкости и т. д. В-третьих, это способы обеспечения принципа автономизации. В его основе следующее. Каждый станок или линия оборудованы устройством автоматической остановки. На "Тоёте" все машины автономны, что позволяет предотвращать массовое производство брака. Что это значит? Это значит, что рабочий, заметив дефект в детали, должен остановить станок или линию конвейера. Важными составными частями производственной системы "Тоёта" являются рационализаторская деятельность малых групп, а также функциональные системы управления. Основные идеи этих систем рассматриваются в гл. 5, 10, 12, 13. Это направлено на создание необходимых условий для производительного, качественного труда на каждом рабочем месте. Эта мысль встречается у многих японских авторов. Один из них выразился так: "Необходимо, чтобы именно условия, а не управляющие заставляли рабочих эффективно трудиться. Если создаются такие условия, сколь дорого бы они ни обходились, тогда и вложения в капитальное строительство, в передовую технологию оказываются не напрасными, а прибыль многократно увеличивается".

Весьма интересно и то, что система управления производством органически дополняется "общей эксплуатационной системой" (гл. 8), которая имеет свою интересную историю. Автор пишет, что в Японии, как и в других странах, традиционно начинали с профилактического обслуживания оборудования. Затем на этой основе была создана система эксплуатационного обслуживания, где задачи четко распределялись - рабочие эксплуатировали оборудование, а бригады наладчиков несли ответственность за его обслуживание. В этой системе японские управляющие видели корень неэффективности использования оборудования.В условиях широкой автоматизации производства японские фирмы спроектировали и начали широко применять так называемые "общие эксплуатационные системы" (ОЭС). Они нацелены на минимизацию неполадок в работе оборудования. Их основной отличительный признак - ответственность операторов автоматического оборудования за его текущее обслуживание.

Эта на первый взгляд простая, но, как оказалось, продуктивная идея требует серьезной разработки и тщательного внедрения общих эксплуатационных систем, тесно взаимодействующих с системами контроля качества продукции. Их применение ведет к росту производительности, повышению заинтересованности рабочих, улучшению условий труда, помогает создавать удобные рабочие места. Материал главы будет весьма полезен, так как содержит конструктивные идеи и дает конкретные сведения об особенностях и составных элементах ОЭС, классифицирует источники потерь при эксплуатации оборудования, показывает способы определения эффективности использования имеющегося оборудования, раскрывает программу разработки и внедрения системы. Здесь есть над чем поразмышлять, учитывая проводимую в народном хозяйстве работу по аттестации рабочих мест и их рационализации, общую направленность деятельности предприятий на повышение их эффективности, или, как пишут японские авторы, на "совершенствование компании".

Раскрывая ключевые особенности ОЭС, автор сосредоточивает внимание не только на технологических и организационных проблемах, но и дает ее идейную основу.

Например, интересен для размышления японский принцип "пяти С". Это не те "четыре С", которые сегодня часто обсуждаются в отечественной литературе: самостоятельность, самоокупаемость, самофинансирование, самоуправление. Это не "семь С", обеспечивающих эффективность управления корпорацией, которые широко вошли в управленческий лексикон во всем мире в связи с американскими исследованиями^*. Автор указывает на весьма прозаические проблемы: Сейри (организованность), Сейтон (опрятность), Сейсо (чистота), Сейкецу (чистоплотность), Ситсуке (дисциплина), решение которых гарантирует производство качественной продукции. Показывая методы решения этих проблем, авторы приводят красноречивое замечание одного из директоров фирмы: "Когда мы показываем предприятия нашим клиентам, то они полагают, что качество нашей продукции столь же высоко, как прекрасно и содержание предприятий. Они уверены в нашем развитии, и мы получаем много заказов".

^*(Питерс Р., Уотерман Р. В поисках эффективного управления. М.: Прогресс, 1986.)

Интересно, что в книге нет специальной главы, посвященной управлению качеством^*. Это не какая-то особая сфера (подсистема) деятельности японской корпорации. Это важнейшая задача каждого работающего. И не на словах, а на деле. Суть японского подхода к обеспечению качества продукции и услуг заключается в следующем. Производство продукции и контроль за ее качеством не должны разделяться и тем более противопоставляться друг другу. Ни ужесточение проверки, ни предоставление контролерам независимого статуса сами по себе не гарантируют отсутствия дефектов. А именно отсутствия дефектов необходимо добиваться при организации и собственно в производстве продукции. Причем следует контролировать качество не конечного продукта, а на каждой стадии его проектирования и изготовления, т. е. по всему жизненному циклу. Контролируя качество, надо ставить перед собой задачу не наказания бракодела, а выявления причин, порождающих брак, и их последовательного устранения. В такой непрерывный поиск должны быть вовлечены сами участники производства - каждый на своем участке. Вот такую работу и должен организовать руководитель.

^*(Подробней см. Исикава К. Японские методы управления качеством. М.: Экономика, 1988.)

Японцы поняли раньше многих, что высокое качество не только является важным фактором сбыта и снижения издержек, но и способствует росту производительности труда. Сокращение брака, по их мнению, равносильно расширению сбыта товаров, произведенных при неизменном числе занятых, при уменьшении необходимого контроля, доделок и складских помещений. Оно усиливает чувство гордости рабочих и служащих за свои достижения. По оценкам американских экспертов, снижение доли брака на 2% вызывает рост производительности труда на 10%^*.

^*(Эглау X. О. Борьба гигантов. С. 75.)

Завершает описание функционирования производственных систем гл. 9 "Автоматизация производственных процессов". Решение этих проблем является неотъемлемой составной частью работ по созданию современных предприятий, серьезно влияет на организацию и технологию управления производством. Материал дается в существенно сокращенном виде. Было признано целесообразным снять все исторические экскурсы и обратить внимание читателя на две проблемы. Во-первых, это практические примеры планирования и создания автоматизированного завода, автоматизированной системы для точной обработки инструмента и гибкого производственного предприятия, которое можно рассматривать как крупномасштабную гибкую производственную систему. Анализ проектов, те цели, которые ставят японские руководители на этапах их реализации, несомненно, интересны нашим читателям в условиях бурного развития автоматизации в нашей стране. Во-вторых, серьезные раздумья должен вызвать материал, посвященный анализу положения рабочих в связи с созданием автоматизированных производств. В нашей научной литературе эти вопросы не изучены, что в общем-то естественно, так как эти проблемы пока в народном хозяйстве не возникали. Но они в ближайшее время станут весьма актуальными, и потому имеющийся опыт должен быть внимательно изучен и оценен.

Система управления финансами - четвертый важнейший блок (подсистема) системы управления корпорацией. Ей посвящена гл. 12. Этот материал может оказаться наиболее сложным для читателя, так как способы финансирования деятельности и развития предприятии в народном хозяйстве достаточно специфичны, они значительно отличаются от используемых в промышленно развитых странах. Но и с этим материалом целесообразно разобраться, учитывая то обстоятельство, что в рамках перестройки управления народным хозяйством порядок и способы финансирования должны быть кардинально изменены. Растущая самостоятельность предприятий и объединений выдвинет на передний план вопросы разработки рациональной стратегии финансирования^*.

^*(Одновременно целесообразно познакомиться с деятельностью японских банков. См. Макмиллан Ч. Японская промышленная система.)

На какие моменты хотелось бы обратить внимание? Прежде всего на многообразие возможностей при разработке финансовой политики и многовариантность долгосрочных результатов. Обычные компании в Японии располагают акционерным капиталом, а способы его формирования и расходования весьма разнообразны. Условия самофинансирования предприятий в нашей стране сегодня должны направить руководителей на поиск возможных источников финансирования. Поэтому несомненный интерес вызовет принцип контроля, которого придерживаются японские компании, за соотношением акционерного капитала и общей суммы активов компании.

Потребуют определенных размышлений и отношение к банковским кредитам, обоснование их выгодности. Следует проанализировать и рассматриваемые формы дивидендной политики, особенно в условиях, когда некоторые предприятия начинают эксперименты с выпуском акций. Кстати, материал главы дает информацию к размышлению о разных типах акций, плюсах и минусах этих незнакомых в нашей практике типов ценных бумаг.

Следует оценить и изменение направлений капиталовложений в оборудование, продумать описываемые в этом плане тенденции. Действительно, наблюдается ли в наших условиях тенденция разделения капиталовложений по двум главным направлениям: на исследования и разработки и на рационализацию? И наконец, нельзя не зафиксировать внимание читателя на суждении, высказанном в афористичной форме: оборудование требует еще больше оборудования. Об этом следует помнить, анализируя развитие любой отрасли промышленности.

Завершается рассмотрение системы управления японской компанией блоком проблем маркетинга (гл. 13). Они привлекают сегодня пристальное внимание в нашей стране в связи с принятыми решениями по перестройке внешнеэкономической деятельности. Идет поиск решений в области стратегии, выхода на рынки сбыта, ориентации в международных финансах, организации общения с деловым миром Запада и Востока. В связи с этим материал главы будет, несомненно, полезен читателю. Однако в ней нет информации о применяемых методах и собственно технологии маркетинга^*. Конкретные сведения читатель получит об организационной структуре отделов маркетинга, их роли в деятельности компаний. Подробно описаны задачи внутренних подразделений отделов маркетинга, их связи с другими подразделениями компании. Эти положения дают возможность выработать правильную точку зрения на организацию работы по маркетингу.

^*(С этими вопросами можно познакомиться в книгах: Маджаро С. международный маркетинг. М.: Международные отношения, 1979; Маркетинг/Пер. с англ./Под ред. Д. И. Костюхина. М.: Прогресс, 1974; Котлер Ф. Управление маркетингом. М.: Экономика, 1980.)

Когда проблемы маркетинга приобретают актуальность для японской корпорации? Это важный вопрос. Автор дает на него следующий ответ. Развитие современного маркетинга (сбыт и продвижение товаров на рынок) целесообразно тогда, когда объективно существуют два условия:

1) отсутствует дефицит основных потребительских товаров на рынке (независимо от того, внешний это рынок или внутренний);

2) производственные мощности достаточно развиты для поставки товаров. На более ранних стадиях развития экономики функции маркетинга выполнялись другими подразделениями, и компании это устраивало. Видимо, другая последовательность решения проблемы бессмысленна.

Подчеркивая особенности маркетинга, автор указывает на важнейшие факторы, которые влияют на организацию и стратегию маркетинга. Это сотрудничество между промышленностью и правительством в Японии - более тесное, чем в других промышленно развитых странах; промышленная атмосфера, где царит жесткая конкуренция компаний на внутреннем рынке и в то же время развито тесное сотрудничество в решении общих проблем; производство, ориентированное на мировой рынок. Раскрывая содержание последнего фактора, автор высказывает интересную мысль. Японские производители импортируют передовую технологию не только с целью ее освоения и производства товаров на экспорт, но и с целью изучения зарубежного рынка. Эта возможность должна полностью использоваться в современных условиях.

Четко раскрывается принятая концепция маркетинга. Причем она рассматривается не как нечто обособленное, а как содержание деловой этики, которой придерживаются японские компании. По мнению автора, концепция маркетинга "есть не что иное, как принятие в расчет желаний потребителей, общность с потребителем ощущений и удовлетворение их так же, как сам производитель удовлетворяет собственные желания". Эта несколько витиеватая формулировка уточняется четким лозунгом: "Пусть за себя говорят товары и услуги". Этот лозунг опять возвращает к мысли, которая красной нитью проходит через всю книгу: руководитель в первую очередь должен сделать все, чтобы производить качественную продукцию и услуги. Эту мысль можно несколько расширить: руководитель должен научиться делать так, чтобы производить быстро и дешево качественную продукцию в достаточном количестве, чтобы удовлетворить потребности рынка и конкретного покупателя. Неплохо звучит концепция маркетинга!

Автор самокритично отмечает, что подобная ориентация компаний не гарантирует во всех случаях защиту интересов потребителей, и справедливо видит выход в принятии определенного рода законодательных мер. Это, по его мнению, достаточное условие, чтобы считать общество ориентирующимся в своем развитии на потребителя.

При анализе вопросов организации маркетинга обращает на себя внимание следующее обстоятельство. В системе управления японской корпорацией отсутствуют подразделения материально-технического снабжения. У нас же деятельность таких подразделений весьма существенно влияет на работу предприятий. В чем же дело? Видимо, в том, что если каждая корпорация ориентирована прежде всего на сбыт, а не на выполнение плана, то проблемы снабжения не существует. Существует проблема закупок, которая больше соответствует приоритетной роли покупателя. И еще одно. Нет специальных подразделений для внешнеэкономической деятельности. Есть рынок, а внешний он или внутренний - особого значения не имеет. И работу с ним ведут подразделения маркетинга.

Глава 11 "Управление производством за рубежом" представляет собой описание результатов исследований, проведенных с целью ответа на вопросы: что из японского опыта управления удается применить в других странах и что это дает японским компаниям? Материал интересен тем, что позволяет еще раз обратить внимание на то, что японцы считают характерным именно для японского управления. Что же главное в японском опыте? Автор приводит шесть признаков.

1. Гарантия занятости и создание обстановки доверительности. Руководители японских предприятий считают, что стабильность коллектива позволяет поднять мотивацию рабочих, укрепить чувство общности, помогает учиться у опытных рабочих (кружки качества, рационализация).

2. Постоянное присутствие руководства на производстве. "Каждое утро я обхожу завод, чтобы: 1) поздороваться с сотрудниками; 2) удостовериться, что на местах не разбросаны детали и не оставлены без внимания никакие "мелочи"; 3) проверить, что происходит на сборочном конвейере", - говорит один из директоров фирмы. Интересный вывод делает другой руководитель: "Мастер должен устранять затруднения прямо на месте... Если допустить, что после происшествия прошло много времени, причина может остаться незамеченной, но породит хроническое чувство апатии среди рабочих к возникшим трудностям, а также может привести к безответственности". Вот что беспокоит японских управляющих. Не уменьшение выпуска продукции, не снижение качества, а апатия и безответственность рабочих!

Интересен и анализ причин того, почему на дочерних предприятиях трудно внедряются кружки качества. Среди них: низкий образовательный уровень рабочих, отсутствие опыта групповой деятельности, слишком подробные рабочие задания, не отличающиеся гибкостью. И все же руководители твердо придерживаются правила - ни одного предложения рабочих без реализации.

3. Гласность и корпорационные ценности. В основе той идеи лежит правило: все уровни управления и рабочие пользуются общей информацией о политике и тельности фирмы. Постоянные совещания с целенаправленной информацией улучшают взаимоотношения и влияют на производительность. Знание проблем производства развивает у работающих чувство общей ответственности.

4. Управление, основанное на информации. Улучшение человеческих отношений: согласованность, групповая ориентация, гармоничные отношения. Это ключевые задачи управления. Но важно также организовать сбор правильных данных, систематически их анализировать и использовать для повышения экономической эффективности производства и качественных характеристик продукции. В Японии это достигается путем фиксации технических параметров изделий на сборке и с помощью системы ежемесячных бухгалтерских отчетов. Но главное в работе с информацией - правильная организация ее использования.

5. Управление, ориентированное на качество. Как говорит один из руководителей фирмы: "Я сам не очень беспокоюсь о росте производительности, потому что наша производственная система организована таким образом, что производительность будет расти автоматически. С другой стороны, мы серьезным образом беспокоимся о том, чтобы помешать выпуску товаров с дефектами, - через поддержание строгого контроля качества, распространяющегося на машины и оборудование, шаблоны и инструменты". В этих целях используется информация о дефектах в конечной продукции и в узлах и комплектующих изделиях на конвейере. Почему такое внимание к качеству? Иначе "потребитель теряет доверие к нашим товарам". И этой идеологии придерживаются все работающие в компании. Личная гордость руководителя проявляется в организации работы по контролю качества.

6. Поддержание чистоты и порядка. Эта деятельность считается одной из важнейших, она рассматривается как необходимое условие высокого качества продукции. Задача японского руководителя формулируется следующим образом: установить дисциплину, которая бы служила гарантией контроля качества и повышала производительность благодаря вниманию к чистоте и порядку. Анализируя деятельность предприятий за рубежом по поддержанию дисциплины и порядка, автор указывает на причины затруднений. Это привычки рабочих, их образ жизни, квалификация, а также экономические условия. Если предприятие работает на местные рынки, - требования одни, если на экспорт, то другие. Но если мы не приучили рабочих к чистоте и порядку, они "будут портить технику, и контроль качества станет невозможным", - говорит один из руководителей фирмы "Мацусита".

Эти параметры рассмотрены подробно с целью показать, что в конечном счете производительность и качество продукции зависят от разумной, целесообразной, инициативной, умелой работы каждого сотрудника предприятия. А для того чтобы добиться такого поведения работника, необходимо создать соответствующую структуру системы управления, применить соответствующие методы управления, планирования, учета, контроля и т. п.

Завершается анализ японского опыта управления за рубежом параграфом, посвященным управлению персоналом, где вновь показано, что ключевым моментом в японском управлении является подбор работников, их обучение и воспитание в духе лояльности компании, постоянное повышение их квалификации.

При этом компания заинтересована в предоставлении работникам гарантии занятости. Логика здесь проста и трудно поддается критике. Она заключается в следующем. Знания и опыт корпорации в обеспечении высокой производительности и качества фиксируются в чертежах изделий, стандартах и инструкциях. Качество, естественно, зависит от применяемых машин, оборудования, измерительных приборов и т. п. Однако величайший запас "ноу-хау" - в мастерстве и умах опытных рабочих, специалистов, руководителей. Если состав рабочей силы меняется из-за высокой текучести кадров, то эти бесценные знания будут постоянно уплывать из компании. Вот почему японские руководители и за рубежом свято руководствуются принципом: служащие, обладающие технологическими знаниями, - "ноу-хау" компании. И последовательно, настойчиво проводят его в жизнь.

Доктор экономических наук, профессор Бобрышев Д.Н.