3. Управленческое поведение (Теруя Нагао)

Теоретические предпосылки организационного поведения

В этой главе рассматривается гипотетическая конструкция, приближенно соответствующая концепции, используемой в японской управленческой теории и практике. Райманд Майлз говорил: "Тогда как менеджеры, за редким исключением, не предпринимают регулярных и систематических попыток излагать свои теоретические взгляды, ученые вынуждены соединять отдельные элементы заявлений, деклараций и решений и создавать таким образом теории управления, становящиеся господствующими. Таким образом, полученные теории не отражают в достаточной мере взглядов конкретных менеджеров - каждый из них, как было указано, имеет свой набор конкретных положений. И все же усилия ученых могут помочь выявить основные тезисы ключевых концепций, которые в прошлые или настоящие годы разделяются многими специалистами по управлению^*".

^*(Miles R.Е.)

В своей книге "Искусство японского управления" Р. Паскаль и А. Атос противопоставляют американский и японский подходы к индивидуальным особенностям рабочих и, следовательно, те пути, которыми менеджеры обеих стран пытаются управлять своими служащими: "Японцы рассматривают каждого человека как имеющего экономические, социальные, психологические и духовные потребности, так же, как это делаем и мы, когда специально задумываемся над этим. Но японские руководители полагают, "что их задачей является уделять как можно больше внимания именно человеческой личности, не столь сосредоточиваясь на других институтах (таких, как правительство, семья или религия). И они полагают, что только тогда, когда запросы личности вполне удовлетворены культурой отношений в корпорации, ее способности могут быть в полной мере использованы для производительного труда, результаты которого в большинстве случаев бывают выдающимися". Они отмечают также, что не только мастерство японских менеджеров проявляется в управлении персоналом концерна, но и черты, являющиеся природным достоянием японцев. "Достаточно легко утверждать, что японцы лучше проводят работу по использованию человеческого потенциала и что они более искусны в ряде моментов, связанных с управлением людьми. Сложность же заключается в том, что эти утверждения не помогают нам выработать собственную стратегию действий; они не отвечают на вопрос о корнях подобных способностей японцев. Мы считаем, что причина успеха японцев в этих отраслях коренится в допущении некоторых фундаментальных положений. Во-первых, японцы допускают в организационной жизни неопределенность, двусмысленность, несовершенство, как и многое другое, реально существующее. Кроме того, их кадровая политика и умение работать с людьми и группами людей базируются на предпосылках, принципиально отличающихся от наших. Во-вторых, японцы чувствуют себя гораздо более взаимозависимыми. Поэтому они готовы предпринимать дальнейшие усилия, направленные на совершенствование людей и на воспитание умения эффективно работать друг с другом".

Уильям Оучи, ссылаясь на пионерную работу Дугласа МакГрегора, предлагает метод исследования японского управления. Этот метод основывается на положении, что многое может стать понятным о менеджере, если усвоены его собственные взгляды на человеческую природу. МакГрегор выделяет две системы представлений, обе из которых имеют социально-психологическую природу. Положения теории "X" представляют рабочих по природе ленивыми, безответственными и требующими непосредственного контроля. Напротив, в теории "У" менеджер считает своих подчиненных трудолюбивыми, ответственными, жаждущими ободрения и поддержки.

Традиционная модель априори предполагает, что работа противна нормальному человеку. Они трудятся только для получения денег, которые выдаются за исполнение определенной работы. Ликерт подытожил эту теорию, указав, что она направлена "в основном на экономические моменты покупки человеческого рабочего времени и вытекающей отсюда возможности задать человеку вид деятельности, ее способ и уровень производства".

В организационном аспекте этот подход приводил к выводу, что те, кто своими усилиями обеспечил себе высокое положение, должны использовать свои способности и направлять тех, кто обладает меньшими дарованиями. Традиционная модель характеризуется в целом упором на уровень власти, определяемый способностями, и влиянием на распространенный в науке взгляд, согласно которому порядок и стабильность должны поддерживаться с помощью научных методов, определяющих использование оборудования, условия труда и размер заработной платы. Короче говоря, принцип стандартизации стал лозунгом, отражающим положения данной модели. Она усиливает ожидания управляющих, что справедливая заработная плата сделает работу более терпимой, а необходимый уровень производства будет следствием постоянного контроля.

Жесткость принципов традиционной модели в определенных случаях приводит к ожидаемым результатам, если правила строго соблюдаются, за отклонениями от них следуют наказания и осуществляется четкий контроль. Но анализ показал также, что имеются неожиданные и вредные последствия. Последовательное использование правил увеличивает негибкость поведения, что ведет к возрастанию трудностей в отношениях с клиентами, а иногда и к их потере. И постоянный контроль, являющийся необходимым, ведет к ситуации, которую можно представить в виде порочного круга, когда рабочих более всего интересует оправданность собственных действий.

Уже в 20-е годы американские бизнесмены стали осознавать опасный эффект стандартных характеристик, присущих традиционной модели. Было признано, что вместо отождествления с машиной люди должны восприниматься как человеческие существа; управление должно оперировать всеми качествами человека. Новые предложения выросли в необходимость принятия во внимание человеческих чувств. Начали понимать, что люди хотят ощущать свою полезность и значимость, быть частью всей организации, вместо того чтобы быть воспринимаемыми в виде машины. Это означало в том числе, что вознаграждение не могло более сводиться только к денежной форме.

Эти моменты изменили задачи управляющих. Модель, основанная на человеческих отношениях, потребовала от менеджеров привить каждому служащему сознание своей полезности и необходимости, информировать его о планах компании, объяснив относящиеся к этому обстоятельства, и предоставить ему возможности проявлять инициативу в текущих делах. Логической предпосылкой этого был тот факт, что удовлетворение человеческих потребностей приводит к интенсификации работы, обеспечивая в определенной мере свободу от условностей традиционной теории. Удовлетворение человеческих потребностей в этом случае приводит к более благоприятной рабочей атмосфере, стимулирует кооперацию среди работников, оставляя при этом, разумеется, на первом месте справедливую заработную плату.

Мысль о том, что желания людей не могут быть полностью оценены в деньгах и связаны с уровнем самостоятельности, была принята и развита третьей теорией. Модель "человеческого потенциала" не в такой степени обращает внимание на склонность человека к одобрению со стороны или занятию определенного положения, выдвигая на первый план то, что людям требуется возможность применять и развивать свои способности, получая от этого удовлетворение.

Работа сама по себе не является неприятной; определенные задания становятся таковыми, если они ограничивают индивида в использовании его способностей при их достижении. Таким образом, концепция "человеческого потенциала" защищает такие условия труда, в которых способности работника поощряются к развитию. Эта позиция отличается также и от концепции "человеческих отношений", ибо теперь служащий оказывается полностью вовлеченным в отношения, соответствующие выполняемой им работе, и в достижение широко трактуемых целей (обычно задач его отдела) .

И в этом аспекте происходит подрыв традиционной теории. Требуемая этой концепцией стабильность заменяется требованием развития и изменений. Модель "человеческого потенциала" поощряет эти явления, уделяя внимание самоуправлению и самоконтролю. И более того, так как общее планирование и широкая кооперация применяются в этой модели, оказывается необходимым, чтобы каждый служащий был хорошо информирован о положении и политике компании. Эта идея выходит за пределы представлений теории человеческих отношений, где рабочим прививалась мысль об их значимости. Теперь они реально приобретают эту значимость.

Таким образом, необходимо выбрать теорию, наиболее подходящую для предприятия, разворачивающегося в атмосфере открытости и в постоянном взаимодействии с изменяющейся средой. Однако даже применительно к такой ситуации задачи менеджеров серьезно отличаются. В условиях традиционной модели управляющий достигает своего положения в результате собственных усилий и соответственно в силу выдающихся способностей и знаний. Его задачами были исключительно принятие решений и применение выработанных правил. Однако изменения в современной организационной структуре, технологии и во внешней по отношению к компании среде сделали этот подход нежизнеспособным.

Современный управляющий может быть менее осведомлен в конкретных вопросах, чем его помощники, коллективное знание которых прекрасно заменяет ему его собственное. Таким образом, он оказывается в первую очередь ответственным за наблюдение и объединение потенциалов своих подчиненных. Для принятия оптимальных решений он должен координировать и направлять. Боуэрс указывает: "Задача, которая яв ляется для множества управляющих наиболее важной, их не касается. Важнейшей их обязанностью является умение собирать разрозненных, обладающих творческим потенциалом работников в процесс, который оказался бы эффективным, а не его прерогативы или имидж единоличного творца решений".