Групповое принятие решений в японских компаниях

Следующее обстоятельство, важное для понимания японского управления как вида управления по типу "человеческого потенциала", заключается в том, что выдвигаемые предположения должны соответствовать культурным традициям японского поведения.

В гл. 5 продолжится обсуждение концепции "человеческого потенциала". Но здесь, в теоретической дискуссии о японском управленческом поведении, основное внимание уделяется коллективному принятию решений и его значению в условиях быстрого технологического прогресса.

Отделение размышления от действия как в традиционной модели, так и в концепции "человеческих отношений" может успешно применяться для условий постоянной технологии, но с трудом может быть использовано в условиях технического прогресса.

В противоположность этому модель "человеческого потенциала" с ее нацеленностью на совершенствование и расширение способностей рабочих в высшей степени приспособлена для изменяющейся обстановки. Р. Майлз писал: "Производственные распоряжения не основываются на предположении неизменности целей производства или производственных процессов. Совершенствование способностей работников является главным предметом ответственности менеджера. Этот рост расценивается как вложение капитала, приводящее к более совершенному выполнению заданий и большей маневренности. Таким образом, изменения не только возможны, но и настоятельно необходимы, если ставится цель извлечь все выгоды из применения системы. В условиях этой модели подчеркивание роли самоуправления и самоконтроля также отражает принятие изменений и отсутствие опасений по этому поводу. Способности, приобретаемые в ходе планирования и контроля объема производства, в определенной ситуации впоследствии частично переносятся в новые условия, и доверие, завоеванное умелым самоуправлением, является предпосылкой стремления к дальнейшим изменениям. В результате система "человеческого потенциала" приводит к общему планированию положения отдела, производственных графиков и процессов. Для успешного решения таких задач служащие должны быть хорошо осведомлены, и не только о том, что ожидается или что уже произошло, но и о том, каким образом и в какой степени деятельность их подразделения связана с более общим организационным процессом. Понимание того, как и почему происходят те или другие процессы, не только обеспечивает возможности адаптации к внешним изменениям, но и выполняет полезную функцию стимулирования внутренней направленности к изменениям и совершенствованию". Таким образом, для приспособления к изменяющимся технологическим условиям самоуправление и самоконтроль жизненно необходимы. В целом японская система управления уделяет особое внимание коллективному принятию решений, что представляет собой лишь реализованную форму самоуправления и самоконтроля.

М. Йосино отмечает: "Может показаться странным для американских студентов, изучающих управление, что как документы, так и учебники по проблемам организации в Японии четко отражают взгляды управляющих на организационную структуру... Организация описывается в терминах отделов, подотделов и секций, но не в виде перечисления отдельных должностей: определены только одна или две высшие управленческие позиции... И даже если эти две позиции определены в документах компании, не указаны имена занимающих их лиц, как это делается в организационных документах американских корпораций... Задачи выполняются коллективами, а не отдельными лицами, и ответственность соответственно ложится на группу в целом. Действительно, каждая группа имеет формального лидера, который имеет должность и звание, но задача избирается и ставится не перед ним, а перед группой, главой которой он оказывается... Тесно связанной с этой коллективной ориентацией чертой является ответственность каждой организационной единицы, которая определяется обычно в самых общих выражениях. Детализированные расписания работ, столь типичные в американских корпорациях, не используются японскими фирмами... Воспитанная на традициях коллективизма японская управленческая система обращает особое внимание на преданность группе, согласие и сотрудничество внутри коллектива, большее, чем на деятельность и ответственность отдельных лиц... Каждый должен делать то, что считается наиболее необходимым для достижения целей коллектива в данный момент".

В странах, где индустриализация началась рано, таких, как Англия и Америка, строивших фабрики, оборудованные инструментами и мелкими машинами и специализированные на выпуске того или иного продукта, союзы квалифицированных рабочих завоевали важные позиции.

Так как они были связаны с обучением учеников и контролировали предложение рабочей силы, они имели большие права. Когда же стала превалировать система крупного машинного производства, они вынуждены были отступить, потеряв возможности контроля над обучением новых рабочих.

В случае японской индустриализации крупные машины были импортированы уже на начальных стадиях. В связи с этим у профсоюзов было мало возможностей вмешиваться в предложение рабочей силы. В результате обычная для профсоюзов власть над количеством рабочих и его регулированием не была установлена. Эти полномочия остались в руках работодателей. Более того, предприниматели получили возможность самостоятельно распределять функции при введении новых технологий или производственных мощностей. Но при этом в случае, если обстоятельства вынуждали изменять содержание работы, не происходило конфронтации и в силу этого не было необходимости в переговорах между управляющими и работниками.

Поскольку содержание работы не выступало предметом разногласий между управляющими и трудом, создались благоприятные возможности для модернизации производства. В дополнение к этому управляющие могли единолично решать подобные вопросы.

Первоначально управляющие, достигавшие значительных успехов в технологическом процессе, постоянно вводили новейшее оборудование и настраивались на наиболее эффективные методы, что вызывало резкие изменения в содержании работы и трудовых операциях. Рабочие не противодействовали этим изменениям, а делали все от них зависящее для того, чтобы приспособиться к ним. И так как тревога и обеспокоенность рабочих по поводу возможного обесценения их рабочей силы становились все серьезнее, ответом управляющих было установление системы трудовых гарантий в виде принципа пожизненного найма.

Резкие различия между английской и японской судостроительной промышленностью иллюстрирует один пример. В Англии эта отрасль хорошо развита; имеются многочисленные профсоюзы по отдельным специальностям, и фирмы склонны соблюдать устоявшиеся традиции. Работники предприятия состоят из специалистов разного типа: паяльщиков, плотников, изготовителей обшивки, маляров и т. д. В то же время данная отрасль промышленности отличается непрерывными технологическими изменениями, и случаи изменения трудовых операций, связанные с применением новых производственных методов, весьма часты. Этим изменениям не должны препятствовать профессиональные различия.

К. Окуда приводит данные о "Хитати Шипбилдинг", которая проводит программу "изменения общего содержания работы" для приспосабливания к следующим специфическим обстоятельствам:

наем на весь производственный период (от года до нескольких месяцев), что необходимо для воспитания многофункционального рабочего. Высокие темпы производства одновременно требуют профессионализма сварщиков, плотников, маляров и т. д.;

необходимость создать условия для получения удовлетворения от самого процесса труда. Трудно получать удовольствие от повторяемой в течение всей жизни монотонной работы;

постоянное изменение соотношения возрастных групп в структуре рабочей силы. Доля рабочих старших возрастов увеличивается, и вид наиболее подходящей для них работы должен быть определен соответствующим образом.

Такое изменение содержания труда принесло определенные результаты. Каждая производственная задача была проанализирована и разделена на отдельные операции; каждая операция затем была изучена с точки зрения необходимого для нее уровня физического напряжения, быстроты действий, хладнокровия и соответствия определенной возрастной группе.

Затем для каждой возрастной группы были выбраны наборы трудовых операций. При определении этих групп принимались во внимание требующиеся опыт и умения, а также ожидаемое от работы удовлетворение. Значительное внимание уделялось продвижению по службе, т. е. следствием совершенствования работника был переход от более простых к более сложным задачам.

Такие меры для обогащения процесса труда и достижения повышенных его результатов были также приняты компанией "Тоё Комьюникейтор", занимающейся сборкой электронных приборов. Первоначально "Тоё" специализировалась на таких простых сборочных операциях, как пайка и крепление частей приборов на конвейере. Эта работа вызывала у служащих усталость, снижала дух товарищества, чувство собственной значимости и приводила к нерегулярным выходам на работу. После определенных исследований на предмет возможных улучшений "Тоё" использовала комбинацию конвейерной системы с круглыми столами.

Была предпринята попытка формирования бригад, что привело к уменьшению числа прогулов. Было признано также, что пока существуют конвейеры, бригады не смогут работать в полную меру своих возможностей. Таким образом, было отдано предпочтение системе круглых столов, основанной на предложениях специалистов и самих рабочих. Одновременно была введена независимая система управления, в условиях которой каждая группа могла ставить, решать и контролировать задачи, необходимые для достижения общей производственной цели.

Среди откликов на этот эксперимент были и отрицательные, как, например: "Я стал больше уставать"; "Количество деталей увеличилось"; "На конвейере было проще работать". Но большинство были все-таки позитивными: "Я могу контролировать объем выпуска"; "Стало приятно работать, так как я вижу и других работников"; "Возможны разнообразные комбинации"; "Легко можно обнаружить некачественные детали"; "Появляется чувство ответственности за работу"; "Труд соответствует моим возможностям" и т. д.

В скором времени бригады еще более усовершенствовали свои возможности, использовав разделение функций в группе:

группа выбрала контролеров, следящих за качеством ее продукции;

бракованные изделия ремонтировались только силами группы;

работа, выполняемая членом группы, постоянно изменялась;

работа, выполняемая отдельной группой, изменялась через определенные промежутки времени (раз в пять или десять дней);

члены группы переходят из одной в другую раз в три месяца;

совещания лидеров групп с руководителями предприятия проводятся еженедельно.

Бригадная система дала некоторые неожиданные результаты: уровень выхода на работу возрос на 4-5%, а количество изделий, нуждающихся в доработке, снизилось с 3-4 до 1%.

Эти результаты показали, что отдельному работнику должны поручаться целые комплексы трудовых операций, которые развиваются от простых задач к более сложным вместе с ростом его способностей. Для этого каждая трудовая операция должна быть проанализирована, классифицирована и оценена с этой точки зрения.

В этом примере требовался первоначальный опыт для работы за круглыми столами, и на них работали служащие, имевшие стаж от трех до шести лет. Молодые рабочие были заняты на конвейере. После получения необходимой подготовки на круглом столе работник мог стать инспектором или инженером в производственном отделе компании.

Доклад Сигейру Кобаяси (бывший директор предприятия по сборке транзисторов компании "Сони" в Атсуге) ""Сони" обеспечивает наилучшее использование персонала" указал на положительное воздействие группового принятия решений на уровень управления. Кобаяси не только обобщил широкий опыт своей работы на заводе в Атсуге, но и указал на ряд существующих в управлении проблем. Одна из этих проблем заключается в том, что японские компании обладают большим управленческим персоналом, который не всегда правильно понимает смысл своей работы. Среди управляющих может возникнуть иллюзия, что они поставлены здесь, чтобы размышлять, а рабочие - чтобы исполнять. Они также могут пристраститься к введению новых правил и указаний, которые, по их мнению, помогут им управлять подчиненными подразделениями, как они считают нужным.

В своем стремлении улучшить производственный процесс управляющие - часто против своего желания - вводят не согласованные с другими и слишком новые (для Японии) правила и системы. Иногда этот метод бывает успешным при имитации зарубежных систем управления, причем в условиях стабильности.

Однако в обстановке, характеризующейся постоянным техническим прогрессом, данный метод работает хуже. Здесь является наиболее важным то, что производственные принципы и разработка процессов используются при постоянно меняющихся потребностях. И такой тип гибкости и обновления не сочетается с выработанными управленцами правилами и принципами.

Кобаяси считает, что послушные исполнители, которые точно следуют инструкциям, не являются хорошими работниками. Правила и принципы в большинстве случаев слишком тесны для достижения поставленных целей. Кобаяси указывает, что рабочие, вместо того чтобы скрупулезно выполнять инструкции, должны развивать в себе способности изменять их.

Вот как он это выражает: "Необходимо поощрять работника, который проявляет инициативу в совершенствовании инструкций при соответствующей необходимости. С другой стороны, необходимо наказывать рабочего, всячески избегающего какого-либо отхода от принятой схемы. Однако поощрения и наказания сами по себе не способны убедить людей действовать именно таким образом. Жизненно необходимо, чтобы рабочие поняли глубинный смысл новых правил. А такой уровень понимания может быть достигнут только посредством постоянно повторяющегося участия в выработке новых и изменении старых инструкций".

Он также отмечает, что наиболее верные и целенаправленные распоряжения могут быть приняты только после реального обсуждения, в котором принимали бы участие как управляющие, так и рабочие.

Кобаяси пишет: "Различие между подчинением правилам и действиями, основанными на собственном понимании ситуации, заключается в том, как мы выносим решение о том, делать нам это или нет. Не требуется принимать никакого решения в том случае, когда человек просто подчиняется приказам других или же когда он не несет никакой ответственности за свои действия. Это простой выход, но он не связан ни со стимулами к творческой деятельности, ни с её результатами".

Возникает также проблема обеспечения эффективной связи в организации: "Когда управляющие приказывают своим подчиненным в авторитарном духе, в соответствии с приказами босса или со стилем его мышления, общение не может помочь делу и деградирует. Полученное приказание связано со значительным непониманием, что не может вызвать никаких последствий, кроме вредных. Когда же управляющие обращаются со своими подчиненными, основываясь на духе взаимопонимания, спрашивая их мнение по тому или иному вопросу, полезное общение повышает результаты".

Он также выступает против принципа разделения управления и действия: "Если мы будем вынуждены жить, руководствуясь исключительно формальными правилами, будут потеряны творческая энергия людей и чувство ответственности, а управление превратится в безжизненный процесс. В компании "Сони" коллективы и группы не работают в реальном соответствии с такими функциями управления, как принятие решений и отдача приказаний. Напротив, каждый рабочий действует в полном соответствии с той степенью самостоятельности, которая ему предоставлена в его работе, и пользуется всей поступающей к нему информацией".

Литература

1. Benedict R. The Chrysanthemum and the Sword: Patterns of Japanese Culture. Tokyo: Tuttle Books, 1954.

2. Bowers D. Systems of Organization: Management of the Human Resources. Ann Arbor. University of Michigan Press, 1977.

3. Hsu F. L. K. Clan, Caste and Club. N. Y.: Van Nostrand, 1963.

4. Hsu F. L. K. Iemoto: The Heart of Japan. N. Y.: Schenkman, 1975.

5. Katz D., Kahn R. L. The Social Psychology of Organization. 2 ed. N. Y.: Wiley. 1978.

6. Kobayashi S. Sony wa Hito о Ikasu (Sony makes the best use of its human resources). Tokyo. Nippon Keiei Shuppan-kai. Original Version of Creative Management. Tokyo.: Nippon Keiei Shuppan-kai, 1965.

7. Kobayashi S. Creative Management. N. Y.: American Management Associations, 1971.

8. Likert R. New Patterns of Management. N. Y.: McGraw-Hill, 1961.

9. Miles R. E. Theories of Management: Implications for Organizational Behavior and Development. N. Y.: McGraw-Hill, 1975.

10. Nakane Ch.Japanese Society. N. Y.: Penguin Books, 1973.

11. Okuda K. Romukanri no Hipponteki Tenlai (Developments of Japanese human-resource management). Tokyo: Nippon Seisansei Honbu (Japan Productivity Center), 1972.

12. Ouchi W. G. Theory Z. How American Business Can Meet the Japanese Challenge. N. Y. Avon Books, 1982 - Оучи У. Методы организации производства (японский и американский подходы). М.: Экономика, 1984.

13. Pascale R. Т., Athos A. G. The Art of Japanese Management. N. Y.: Penguin Books, 1982.

14. Yoshino M. Y. Jaran's Managerial System: Tradition and Innovation. Cambridge: MIT Press, 1968.