В поисках верного решения

Почаще советуйтесь

Решать - это выбирать. А чем выше пост человек занимает, тем сложнее задачи он должен решать, т. к. ему достаются проблемы, с которыми не удалось справиться его подчиненным и в которых "за" и "против" почти равны.

Итак, выбирать, если очевидны достоинства обоих решений, трудно. Значит, нужно посоветоваться со специалистами, и чем больше мнений вы узнаете, тем лучше. После анализа этих предложений вам легче будет сделать выбор.

Опытный администратор приветствует желание подчиненных делиться с ним своими соображениями по тому или иному вопросу. Обдумав и оценив их - подчас столь разные, - он и принимает решение.

На поле боя

Право принимать решения должно принадлежать непосредственному исполнителю. Можно говорить о неблагополучии предприятия, если его работники привыкли обращаться к начальству за готовым решением. Дайте специалисту свободу действия: ведь никто не знает дело лучше него. И ничего страшного, если однажды он и допустит оплошность. На своих ошибках быстрее научится.

Лучшая школа для менеджера - возможность решать возникающие проблемы самостоятельно.

В последнюю минуту

Тот, кто привык принимать решения в последнюю минуту, рискует свести на нет все свои труды. Поспешное решение приводит к неразберихе: много времени потом уходит на то, чтобы наверстать упущенное, т.к. все, что делается в спешке, делается кое-как. Бывший министр обороны США Макнамара избавил Пентагон от горячки в конце года только потому, что не настаивал, чтобы предусмотренные бюджетом средства были израсходованы до наступления нового года. Прежде во время закупок, которые делались в последнюю минуту, не только нарушался обычный железный порядок, но и к тому же, как выяснялось позже, многие приобретения были сделаны неудачно. Проницательный Макнамара очень быстро понял, что нет закона, требующего , чтобы все выделенные его ведомству средства были использованы в текущем году. Он выяснил, что сэкономленные деньги можно положить на отдельный счет и израсходовать позже.

Урок, который следует извлечь из этого примера, заклю чается в следующем: нужно отказаться решать или делать что-либо в последнюю минуту, если здравый смысл говорит, что результаты не стоят потраченных усилий и средств.

Факты могут ввести в заблуждение

Мы подчеркиваем: принимая решение, лучше полагаться на мнения специалистов, а не на цифры или факты, потому что и те, и другие могут ввести в заблуждение, если рассматривать их в отрыве от обстоятельств. Кстати, замечали: один человек может использовать какой-то факт как доказательство своей точки зрения, а другой - его и не упомянет?

Лучше меньше да лучше

Возможности администратора, как и любого человека, не беспредельны. Если ему приходится часто решать срочные вопросы, значит, на предприятии или в учреждении нездоровая обстановка. Здесь руководитель занимается тем, что "заделывает" все новые и новые дыры. А не надо бы ему заниматься текучкой, ведь он отвечает за самые важные вопросы.

Общие, или стратегические, решения

Вы правильно делаете, если прежде, чем искать выход из затруднительного положения, пытаетесь выяснить причину случившегося. Вы поймете, где и что неладно, и примите решение, которое затронет наиболее важные стороны, суть процесса и положит конец другим подобным срывам. Но такие общие или стратегические решения не подходят, если вы разбираете единичный случай, устраняете частную проблему, ведь они "рассматривают" происходящее на более общем уровне и не годятся для текущих проблем.

Общие, или стратегические, решения

Опытный менеджер знает, что труднее всего выбирать между принципами и выгодой. В жизни часто приходится идти на уступки. Но уступка уступке рознь. И это уже высшее искусство - сделать правильный выбор в столь сложной ситуации.

Любой менеджер, размышляя над проблемой, руководствуется тем же, чем более двух тысяч лет назад руководствовался великий Гиппократ, когда ставил диагноз больному. Он мысленно сверял обнаруженные у больного отклонения со всеми известными ему симптомами заболеваний, а потом, основываясь на совпадениях, называл болезнь и назначал лечение.

Все уже устарело

Работа Американской телефонной и телеграфной компании держалась на двух китах-лозунгах: самое высокое качество обслуживания, какое только возможно, и существующий уровень несовершенен, хотя и приносит доходы. В этой компании трудились так, что никто из клиентов не сомневался: они пользуются последними достижениями в области связи. В основном благодаря этим двум стратегическим решениям фирма оставалась одной из крупнейших в мире в своей отрасли и не была национализирована.

Все уже устарело

Итак, много лет тому назад Американская телефонная и телеграфная компания провозгласила, что все несовершенно, все можно улучшить. Но и сегодня большинство исследовательских лабораторий продолжает работать над совершенствованием существующей техники. (Эти исследования называются оборонительными, защитными.) Способ мышления нужно менять. Теперь идти в ногу со временем - значит работать над созданием нового, а не тратить деньги на обновление устаревающего, выходящего из употребления оборудования.

Контроль из центра

D Приведем еще один пример решения, затрагивающего основы производства. Его автор - Альфред Слоун из "Дженерал моторе". Он не только сохранил полную самостоятельность всех подразделений предприятия, которое возглавил, но и "освободил" их еще больше - настолько, насколько это вообще было возможно. И дал шанс работникам применить свои способности. Но общее руководство деятельностью этих самостоятельных цехов и отделов возложил на группу энергичных менеджеров.

Переворот в дизайне автомобилей

История автомобильного дизайна дает другой пример стратегического решения. После тщательного изучения большого числа аварий выяснилось, что от аварий не избавиться, что всегда найдется водитель, который допустит оплошность, несмотря на все меры предосторожности других водителей, что некоторые водители как бы предрасположены к авариям. Это открытие и привело к революции в конструкции автомобилей. Сейчас нет моделей без специальных приспособлений, уменьшающих последствия несчастных случаев, т. к. не требуется уже доказательств, что все мы подвержены случайностям.

Общие показатели

Решение, основанное на обобщенных данных, может привести к нежелательным последствиям. Старайтесь иметь точную информацию о деле, по которому принимаете решение. Последуйте примеру Макнамары. Внимательно изучая результаты инвентаризации, он обнаружил, что только 6% оборудования, числящегося за вооруженными силами, было на самом деле и нужным, и ценным. И приказал, чтобы соответствующие службы занимались им и не тратили усилий на обслуживание другой части, хотя и большей, но не представляющей особой ценности.

Общие показатели бесполезны или даже вредны, если руководитель опирается на них в своих решениях. Вы заинтересованы в результатах своего труда? Тогда советуем вам тщательно изучать любую информацию о деятельности вашего предприятия. Не допускайте пробелов в отчетах. За отсутствующими цифрами может оказаться работа какого-либо из отделов или цехов, одной из возрастных групп работающих, одного из полов. Надеемся, получив полную и точную картину, вы начнете принимать меры, которые принесут положительные результаты. А решения, основанные на общих данных, могут принести вред.

Компьютер

Многие полагают, что компьютер помогает принимать решения. Но компьютер не умеет ни думать, ни оценивать положение, ни выбирать один из возможных путей решения проблемы, как это делает человек - подчас интуитивно. И компьютер не умеет рисковать. Он не способен делать выводы на основе анализа мнений специалистов, иногда противоположных. Все это подвластно только человеку. А что же компьютер? Он сам не решает, но облегчает человеку эту задачу, т. к. хранит огромное количество сведений, пополняет их вовремя, выдает по команде оператора в любое время в нужной форме быстро и аккуратно. В этом и заключается его роль в принятии решения. Так что, если руководителю нужно иметь всегда под рукой данные о наличии тех или иных товаров или материалов, компьютер поможет решить эту задачу. Или, например, руководитель огромного предприятия может ежедневно получать сведения о работе любой из машин. Но как, например, получить наибольшую отдачу от вложения денег в это оборудование, ему придется решать самому.

Компьютер

Нужно помнить, что все обычные, рутинные, повторяющиеся изо дня в день операции лучше переложить на компьютер, а использовать его в исключительных случаях невозможно.

Берите пример с хирурга

Кое-кто из начальников только и делает, что выдает готовые решения. Скорее всего, он раздражает окружающих, но это не так страшно, как то, что он может подвести самого себя. Один из советов тому, кто торопится принимать решения: остановитесь! Вспомните: хороший хирург не станет оперировать больного, если есть другой способ помочь ему. Руководитель тоже должен всегда думать о том, пойдет ли его решение кому-либо на пользу. Хочется рассказать о человеке, который пренебрег этим советом.. Он превосходно справился с реорганизацией отдела и сэкономил фирме солидную сумму. Но он же, когда речь зашла о судьбе трех старейших работников, недостаточно загруженных работой после реорганизации, настоял на их сокращении. Этот знающий свое дело руководитель "прославился" не столько благодаря блестящим организаторским способностям, сколько распоряжением об увольнении этих троих. Лучше бы он оставил их в покое.

Можно привести множество примеров, когда решения руководителей приносили вред. Пусть в вашей жизни таких случаев будет поменьше.

Менеджеры тоже учатся на ошибках - и своих, и чужих

Не повторите промаха администратора, о котором мы рассказали в предыдущей главке. Если работник хорошо трудился у вас много лет, но сейчас на него все жалуются, лучше от него избавиться. Но у вас перед ним остаются моральные обязательства. Попытайтесь подыскать ему работу по силам. Было бы несправедливо держать его на прежнем месте, но было бы так же несправедливо просто отделаться от этого человека после стольких лет его работы в фирме.

Менеджеры тоже учатся на ошибках - и своих, и чужих

Приемы одни и те же

D Почти всем приходится принимать решения: и тому, кто занимается почтой, и тому, кто проверяет качество товаров, и тому, кто отвечает за финансы, - каждый вносит свою лепту в общее дело. Неудачно составленное письмо произведет плохое впечатление на важного покупателя. На основе разработок научно-исследовательской лаборатории можно выпустить, товар, который станет причиной крушения фирмы. Или ее взлета.

То, как принимает решения президент транснациональной компании, не отличается от способов, с помощью которых находит выход из положения любой из его подчиненных, хотя решение президента отражается на благосостоянии фирмы заметнее. Поэтому один должен учиться у другого, набираться опыта: способы-то одни и те же, независимо от должности принимающего решение.

Как найти самое удачное решение

Считается, что рекомендации современных ученых помогают находить правильные решения. На самом деле ничего нового в них нет. "Следует опираться на здравый смысл". Но совет опираться на здравый смысл существовал еще во времена строительства египетских пирамид. Новые возможности - компьютеры, математические и логические приемы - ускоряют поиск ответа - и только.

Прежде всего взвесьте, чем вы рискуете и чем располагаете для осуществления каждого из возможных решений. Затем проработайте наиболее простой, экономичный путь. Оцените вклад всех отделов вашего предприятия в данный проект. Раньше такой анализ был под силу не всем. В наши дни современная наука, прежде всего кибернетика, подсказывает, как эффективнее рассмотреть и оценить ситуацию, все значимые обстоятельства и "просчитать" свое поведение в ней так, чтобы достичь цели самым рациональным способом.