Библиотека
Новые книги
Ссылки
О сайте






предыдущая главасодержаниеследующая глава

Полагайтесь на здравый смысл

Не раздувайте штаты

Старайтесь не принимать на службу новых работников, если в этом нет крайней необходимости, иначе вас ждут дополнительные расходы, потери рабочего времени и т.д., а не ожидаемое улучшение дел. Не соглашайтесь на уговоры подчиненных привлечь специалистов со стороны. В большинстве случаев, получив отказ, они найдут способ выйти из положения или согласятся с вами, что предложенные ими мероприятия вовсе не так уж и нужны.

К чему может привести увеличение штата? Вы вводите новую должность и берете на работу специалиста. Ему понадобятся... помощник, машинистка, курьер и т. д. Жизнь подтвердила справедливость закона Паркинсона: число конторских служащих все время растет и будет расти, независимо от объема работы (если таковая вообще есть). И прав он, что был бы работник, а занятие ему найдется. Нельзя сказать, что эти люди вовсе бесполезны, т.к. все-таки работают - друг на друга или помогая друг другу. Если раньше письма писал один человек, то теперь такие же письма могут быть коллективным творчеством пятерых сотрудников. Последите за этим. А также за служебными помещениями. Все помещения в вашем учреждении очень скоро будут заняты, а с пользой и*ли нет - уже другой вопрос (если дела не будет, люди его придумают). Теснота заставляет их проявлять чудеса изобретательности, правда, работа страдает.

Берегитесь всяческих памяток

Обычно их пишут люди, которые хотят подстраховаться, обеспечить себе надежное прикрытие и оправдание на случай неудачи. Эти консерваторы только тем и заняты, что составлением и рассылкой инструкций. Рассказывают, что во время второй мировой войны более 25% сотрудников министерств, отвечающих за оборону и снабжение одной из воюющих стран были заняты перепиской друг с другом и пересылкой уведомлений, напоминаний и предостережений. Конечно, эти уведомления иногда необходимы, но не должны содержать сведений, которые оспорит ваш партнер - избегайте противостояния. А лучше вообще обходиться без циркуляров и памяток!

Берегитесь всяческих памяток
Берегитесь всяческих памяток

Бюрократические преграды

Не становитесь рабом однажды заведенного порядка. Он ведь существует не сам по себе. А если становится неудобным, лишенным смысла? Ломайте, преобразуйте его. Не стоит дорожить чем-то второстепенным. Для предприятия главное - что и как оно производит.

Имеет смысл настаивать на тех отчетах и графиках, существование которых не вызывает сомнения. Приведем пример. В огромной компании временно, на два месяца, приостановили круговорот всех отчетов и графиков. Потом восстановили только те из них, о которых сами руководители подразделений попросили. Так эта фирма избавилась почти от трех четвертей всех своих бумаг, над составлением которых ее работники ломали головы, перепечатывали, регистрировали, разносили, а пользы от них не было никакой.

Вот это контроль!

Интересный случай произошел однажды. Маленькая компания влилась в большую. Директора маленькой компании спросили, как он планировал производство, например на ближайшие полгода. Он рассказал, что всегда точно знал, какие материалы и в каких количествах понадобятся. И сам их заказывал. Нет, он не вел ежедневного учета материалов. Он также всегда знал, сколько человек потребуется, чтобы произвести запланированное. Лишних людей у него не было. Затем его попросили рассказать, как он контролировал издержки производства, и он ответил: "Никак". Он следил за всем и утверждал новые статьи расходов сам. Когда его фирма вошла в состав большой компании, то года через два она давала уже только половину прежней своей прибыли. И это потому, что система контроля требовала уж очень больших дополнительных затрат.

Незачем иметь систему контроля только ради самого контроля. Если мы знаем, что предприятие в ближайшие четыре месяца запланировало выпустить определенное количество грузовых автомобилей и что на каждый автомобиль пойдет известное количество стали такого-то типа, ясно, сколько всего этой стали понадобится и сколько сверх того уйдет на потери. Так зачем строить громоздкую систему контроля, если отдел контроля, например, может сам заказывать необходимые материалы? Отпадет потребность в лишней бумажной работе.

На доверие отвечают доверием

У некоторых компаний сложная система проверки и перепроверки тех или иных расходов - все стремятся снизить издержки производства. Но оказалось, что "выгоднее" доверять людям, а не контролировать каждый их шаг. Как лично вы отвечаете на доверие? Только доверием. Оно обезоруживает. Но так же реагируют и другие! А вот если вы относитесь к людям настороженно, так и не рассчитывайте на их расположение.

На доверие отвечают доверием
На доверие отвечают доверием

Как делать или что делать

Свод правил и инструкций не поможет найти ответ на вопрос "что делать?". Сначала вам придется решить, как поступить в той или иной ситуации, а уж затем можно заглянуть в предписания и получить подсказку, как решение претворить в жизнь быстро и правильно. Здравого смысла не займешь у инструкций. Да и помогают эти правила и инструкции только в повторяющихся ситуациях. А от руководителя чаще требуются нестандартные решения.

Нельзя контролировать работу с помощью предписаний и отчетов. Хотя на многих предприятиях управленческий аппарат работает именно так: администраторы отдают предпочтение бумагам и процедурам, а не производству.

Общественное мнение

Хотя большинство управленцев и не осознают это, но именно от них во многом зависит впечатление о работе предприятия. (Вот о чем нельзя не заботиться, так это об авторитете!) Ни одно предприятие невозможно полностью изолировать от общества. И люди, сталкивающиеся с представителями того или иного предприятия, не могут не обратить внимание на то, как общаются его сотрудники между собой и с посторонними людьми, какую продукцию выпускают или какие и как оказывают услуги. И не могут не поделиться своими впечатлениями со знакомыми и друзьями. Так общественное мнение, как зеркало, отражает его работу. Это впечатление редко бывает неверным. Так что, не забывайте, как важно заботиться всем до единого сотрудника о добром имени своей фирмы.

Дух соревнования

О Большинство из нас честолюбивы. Мы хотим работать лучше, чем наши коллеги. Вот почему опытные руководители вывешивают графики, таблицы и диаграммы, поощряют соревнование между подразделениями: на лучшего по технике безопасности, на самый красивый магазин, на лучший товар и т.д. Все эти мероприятия помогают уменьшить монотонность труда и создать деловой настрой в коллективе.

Дух соревнования
Дух соревнования

Не вмешивайтесь

Происшествие в одном из подразделений обязательно отразится на других - работа всего предприятия тем успешнее, чем лучше люди взаимодействуют. Организовать их так, чтобы ладили между собой и понимали, как важно работать дружно, командой, - задача руководителей. Но (если вы один из них) упаси вас Бог вмешиваться в дела соседнего отдела, даже если там что-то не так. Это не ваше дело. Вы больно заденете коллегу, такого же, как вы, руководителя отдела, или - еще хуже - разозлите его. Пусть вмешается босс. Не доложить ему о срыве в работе нельзя, особенно если случившееся расстроило работу вашего подразделения.

Редко встретишь человека...

...который любит приказы и инструкции, особенно если они составлены в письменной форме и появляются каждый раз неожиданно. Люди устроены непросто. Не ждите энтузиазма, если "спускаете" распоряжения, не посоветовавшись с ними. (Обычно неясно из такого циркуляра, кому принадлежит та или иная идея; возникает множество вопросов, на которые можно было бы получить ответы, если бы решение принималось коллегиально, и т.д.) Лучше стремитесь заранее извещать своих сотрудников о нововведениях - лично или по телефону. Если речь идет о важных изменениях, приказ должен быть в письменном виде. Но первым следовать ему твердо должны вы как его инициатор. Тогда больше шансов, что подчиненные отнесутся к нему серьезно и не встретят в щтыки. Но советуем вам поинтересоваться все же, кто и как его воспринимает и почему.

Как вести переговоры

Если переговоры проходят трудно, вам нужно пойти на некоторые мелкие уступки. Скорее всего, это даст вам возможность получить, что вы хотели по основным статьям договора. Если же возник спор, он может продолжаться бесконечно долго. Несговорчивый человек всегда проигрывает. Уступчивый же, напротив, смягчает атмосферу переговоров, которым благоприятная обстановка идет всегда только на пользу, и часто бывает удачлив, получает, что наметил по более важным вопросам.

Полезные уроки...

...можно извлечь, проанализировав, почему так успешно развивалось дело Маркса и Спенсерса, сеть универмагов которых хорошо известна в Великобритании. Прежде всего эти предприниматели определили четко свои Цели: они решили заняться продажей одежды хорошего качества по ценам, доступным для среднего класса и рабочих.

Чтобы претворить план в жизнь, предприниматели бьь ли вынуждены добиться высочайших стандартов в этом деле, что дало им возможность реализовать больше товаров на единицу площади, чем все другие универмаги в мире, и позволило снизить цены.

Стремясь достичь вершин в бизнесе, они отказались повторять что-либо только потому, что так было принято и всем казалось незыблемым.

Если какой-то проект не приносил прибыли, на которую рассчитывали, то от него отказывались тут же. Несмотря на то, что в дело были вложены значительные средства, и несмотря на то, что мог пострадать авторитет фирмы.

Канцелярская работа была сведена до минимума. И все обычные бюрократические процедуры были тоже упрощены.

Система поддержания порядка и контроля была изменена в корне. Отменили подробные отчеты и карточки контроля рабочего времени. Втрое сократился административный аппарат, занимавшийся всем этим. Руководители филиалов тоже получили больше самостоятельности. В конце концов реорганизация показала, что на расходах от проверок и отчетов сэкономили много денег.

Маркс и Спенсере стали первооткрывателями и во взаимоотношениях с поставщиками - у них эти отношения всегда были дружескими. Поставщикам фирма с радостью помогала: и советами по производству и качеству, и даже кредитами. Не удивительно, что партнеры обеспечивали фирму очень хорошими товарами и по умеренным ценам.

Служащие фирмы получили прекрасные условия не только для работы, но и для отдыха: превосходно обору дованные комнаты отдыха, маникюрные кабинеты и парикмахерские, обед со скидкой за счет фирмы и т.д.

Все это уменьшало текучку кадров и помогало экономить средства (т. к. не нужно было снова и снова набирать и обучать новичков) и, самое главное, позволяло продавать одежду высокого качества по ценам намного ниже, чем у конкурентов.

Как делать выговор

Хочет этого руководитель или нет, ему время от времени приходится отчитывать кого-либо из подчиненных. Делать это можно по-разному. И кое-кто из начальников в таких случаях разговоривает с подчиненными очень грубо. А ведь можно побеседовать с человеком, допустившим оплошность в работе, доверительно и добиться взаимопонимания.

Как делать выговор
Как делать выговор

Помните, что даже самые мудрые из людей не любят выслушивать замечания. Подумайте прежде, за что вы можете похвалить человека. Похвалой вы расположите его к себе и заставите уже совсем иначе отнестись к вашим пожеланиям. И вообще, любой человек воспринимает куда лучше критику из уст способного оценить его достоинства коллеги или босса. В противном случае вы можете обидеть или разозлить человека.

Еще одно важное правило. Никогда не делайте замечание сотруднику в присутствии сослуживцев. И тем более подчиненных. Если они будут свидетелями отповеди, то станут меньше его уважать. В конце концов это не может не сказаться на дисциплине. Делайте замечания наедине, даже своего секретаря попросите выйти из кабинета.

предыдущая главасодержаниеследующая глава




© Злыгостев Алексей Сергеевич, оформление, подборка материалов, оцифровка, статьи, разработка ПО 2010-2018
При копировании материалов проекта обязательно ставить активную ссылку на страницу источник:
http://managementlib.ru/ "ManagementLib.ru: Менеджмент - библиотека для управленца"