Библиотека
Новые книги
Ссылки
О сайте






предыдущая главасодержаниеследующая глава

Не только зарплатой жив человек

Итогом того или иного решения командира производства является распоряжение, указание, приказ. Сила решения - не только в его обоснованности и своевременности. Необходимо последовательное осуществление принятого решения на практике. В противном случае самые правильные распоряжения повиснут в воздухе. Как отмечал Л. И. Брежнев в Отчетном докладе ЦК КПСС XXVI съезду партии, "искусство руководства состоит не в том, чтобы плодить и расточать по каждому поводу директивные указания. Приняв решение, надо добиться неукоснительного его выполнения в установленный срок" (Материалы XXVI съезда КПСС, с. 72-73.).

Чтобы решения руководителя воплощались в жизнь, необходима сознательная трудовая дисциплина всех членов коллектива. Ведущая роль в обеспечении такой дисциплины принадлежит руководителю. Поддержание порядка и организованности, контроль исполнения принятых решений - это его служебный долг. Конечно, от руководителя ожидают, что он сам должен быть образцом дисциплинированности для своих подчиненных, подавая им пример добросовестного отношения к делу.

Известно, что дисциплина труда имеет два плана: внешний и внутренний. Если человек соблюдает распорядок рабочего дня, точно в срок справляется с заданиями, правда не задумываясь особенно над их смыслом, исполнителен, но не более, то в этом случае мы можем говорить о внешнем, скорее формальном характере дисциплины. Другой, более глубокий, внутренний план дисциплины труда подразумевает не только безупречное выполнение человеком тех или иных служебных обязанностей, ограниченное рамками распоряжения свыше, но деятельность осмысленную, продиктованную стремлением принести наибольшую пользу обществу.

Именно внутренняя дисциплина, государственный подход к своему делу должны отличать хозяйственного руководителя. Если же, как бывает порой, он вникает в работу лишь "от сих и до сих", оказываясь, в сущности, равнодушным исполнителем, то такой человек не соответствует занимаемой должности ни в профессиональном, ни в нравственном отношении. Вот, например, случай, о котором рассказали автору в одном из ленинградских объединений.

Производственники знают, что при переходе к выпуску новых изделий нет-нет да и проскочит у конструкторов ошибка в чертеже. Иной раз это явная неточность, которая заметна даже рабочему с невысоким разрядом. Но вот один молодой мастер не стал ничего выяснять в такой ситуации, а велел всем делать "как написано". "Не моя это забота!" - с жаром говорил он потом в ответ на замечания контролеров ОТК. А в результате пришлось исправлять целую партию дорогостоящих приборов. Недешево обходится порой формальный подход руководителя к своему делу, оборачиваясь, по существу, забвением профессионального долга.

"Разные есть работники,- сказал на ноябрьском (1979 г.) Пленуме ЦК КПСС Л. И. Брежнев.- Большинство наших кадров - люди, несомненно, партийные, знающие дело, умеющие работать, решать поставленные задачи. Но встречаются и другие. Сколько с ними ни говори, сколько ни взывай к их совести, чувству долга и ответственности - ничего не помогает. И тут надо действовать решительнее, применять иные меры, заменять тех, кто не справляется с порученным делом, смелее выдвигать энергичных, творчески мыслящих, инициативных товарищей" (Брежнев Л. И. Ленинским курсом. М., 1981, т. 8, с. 209-210.).

Для того чтобы путь от решения до его выполнения был успешным, необходимо правильное использование всех возможных стимулов. В число основных принципов управления социалистическим хозяйством, сформулированных и разработанных В. И. Лениным, входит материальное и моральное стимулирование труда. Как наилучшим образом добиться осуществления этого принципа на практике - вот повседневная забота каждого руководителя.

Научно обоснованная и четко организованная система стимулов является и важным фактором повышения эффективности труда, и средством воспитательного воздействия. Конечно, для этого необходимы определенные условия. Назовем прежде всего высокий уровень культуры производства, организованность и порядок на рабочих местах, в каждом управленческом звене, сопоставление результатов деятельности людей на объективной основе, тесный контакт администрации с партийной и другими общественными организациями, гласность при подведении трудовых итогов. Тогда и используемые здесь стимулы будут не только служить целям повышения активности работников, но и благоприятно влиять на нравственно-психологический климат коллектива (См.: Филиппов А. В., Новиков В. В. Психологические аспекты организации социалистического соревнования. М., 1976, с. 15-17.). Каждый будет видеть, что более высокую зарплату, премии и другие награды получают именно те, кто действительно достоин этого.

Руководители, которые по-настоящему заинтересованы в наилучшем проведении управленческих решений в жизнь, понимают: когда имеешь дело с людьми, нельзя, как говорится, стричь всех под одну гребенку. К тому же не зря говорится, что не только зарплатой жив человек. Это убедительно подтверждается и данными конкретных исследований, проведенных на ряде предприятий. Так, для молодежи в возрасте до 25 лет исключительно большое стимулирующее значение имеют возможности дальнейшего профессионального роста, повышения квалификации. У рабочих в возрасте до 30 лет, в период, когда складывается семья, ведущее место начинает занимать ориентация на улучшение жилищно-бытовых условий. Те же, кому за 40, обращают преимущественное внимание на условия труда и отдыха. В более старших возрастных группах - от 50 лет и выше - превалирует ориентация на заработок, что связано с пенсионными расчетами (См.: Симонян Р. X. Начальник цеха: методы и практика руководства. М., 1981, с. 164-165.).

Большинство современных руководителей понимает всю сложность вопросов стимулирования, где важны и содержание и форма. Одно дело, когда работнику вручается премия в торжественной обстановке, и совсем другое - когда она просто приплюсовывается к зарплате, так что можно даже и позабыть об этом поощрении. Не вызывает положительного морального эффекта и практикуемая еще кое-где "уравниловка". Так, руководители одного промышленного предприятия, досрочно выполнившего годовой план, решили разделить полученную премиальную сумму на всех работников без исключения, "чтобы никого не обидеть". Вряд ли такая практика стимулирования будет побуждать людей трудиться с большим усердием.

Некоторые руководители, добиваясь выполнения своих распоряжений, уповают преимущественно на материальные стимулы. Однако ничуть не меньшей силой зачастую обладают и моральные поощрения. Среди них наиболее действенными являются такие, как фотография на Доске почета, письмо от имени руководства с благодарностью, посланное семье работника (особенно важно для молодежи), Почетная грамота. Эти данные получены В. Е. Семеновым в исследовании на одном из витебских предприятий.

Конечно, при выборе стимула, наиболее соответствующего данному моменту, руководитель вправе пользоваться не только поощрениями, но и наказаниями. В ряде случаев то или иное наказание является действительно необходимым способом воздействия на злостного нарушителя дисциплины. Однако едва ли можно оправдать тех руководителей, у которых использование исключительно карательных мер превратилось в систему. Они полагают, что подчиненных нужно держать, как говорится, в ежовых рукавицах, видя в этом наиболее надежное средство укрепления трудовой дисциплины.

Исследование в одном из цехов объединения "Светлана" показало, что мастера здесь гораздо чаще предпочитают вынести порицание, чем своевременно и вполне заслуженно похвалить человека. "Пока работаешь хорошо, мастер на тебя и внимания не обращает. А чуть ошибся - сразу же получишь нагоняй",- жаловались рабочие.

Руководителю, делающему выбор между теми или иными возможными стимулами, следует знать, что взыскания в целом нельзя отнести к наилучшим методам воздействия на личность. По данным одного обследования, поощрения в конечном счете повысили дисциплину труда примерно в 87 % случаев, а наказания - лишь в 9%. Отмечено также, что из-за чрезмерного увлечения взысканиями уровень дисциплинированности в коллективах даже понижается (См.: Литературная газета, 1978, 27 сентября, с. 10.).

Воздействие руководителя на подчиненного будет обладать не только административной, НО и значительной нравственной силой, если первый опирается на мнение трудового коллектива. Как обнаружено в упомянутом выше исследовании В. Е. Семенова, сами работники считают, что наиболее действенная форма морального порицания - это обсуждение проступка на собрании коллектива. В два раза реже отмечали опрошенные полезность устного замечания, которое делает руководитель подчиненному с глазу на глаз. Что же касается выговора, объявленного в приказе, то его относили к наименее эффективным средствам порицания.

Практика дисциплинарных воздействий, сложившаяся на многих наших передовых предприятиях, вполне соответствует данным социальных психологов. Так, на Руставском металлургическом заводе в Грузии развернуто движение "Ни одного отстающего и нарушителя дисциплины рядом!". К этому движению приобщены все члены коллектива. Здесь нарушители дисциплины труда сначала обсуждаются на рабочих собраниях, а затем, исходя из их решений, применяются соответствующие меры административного и общественного воздействия. Поэтому и человек, наказанный за проступок, видит в этом взыскании не формальный дисциплинарный акт, а оценку своего поведения товарищами по работе. Вполне закономерно, что на данном предприятии резко сократилось число прогулов, опозданий и других нарушений. Почти на 15% уменьшилась текучесть кадров за минувшую пятилетку (См.: Социалистическая индустрия, 1980, 13 августа.).

Однако надо иметь в виду, что применение наказаний лишь как карательных мер является ошибкой. Главная цель их использования состоит в профилактике, предупреждении всевозможных нарушений дисциплины. Отсюда вытекает важность индивидуального подхода к определению меры наказания в каждой конкретной ситуации. Так, в одном случае может быть достаточно предупреждения со стороны руководителя. Но в другом - возникает необходимость принять более строгие меры, например обсудить поведение нарушителя дисциплины на собрании бригады.

Решая вопрос о том, какие способы воздействия целесообразнее использовать, опытный руководитель обязательно учитывает и обстоятельства, в которых произошло это нарушение, и особенности личности провинившегося, и весь его прежний трудовой путь. От ошибок в работе, досадных промахов не застрахован, к сожалению, никто. Вот почему так важно для любого руководителя помнить слова Л. И. Брежнева из его книги "Возрождение" о необходимости бережного отношения к кадрам, партийной доброжелательности в коллективе.

Решению задач повышения производственной эффективности успешно служат коллективные формы организации и стимулирования труда, получающие сейчас все более широкое распространение па предприятиях и стройках. Прежде всего следует отметить бригадный метод работы с оплатой по ее конечным результатам. В соответствии с решениями партии и правительства эта форма становится основной в одиннадцатой пятилетке.

Во многих передовых производственных объединениях хозрасчетные бригады, работающие по единому наряду, охватывают большую часть рабочих. Накопленный к настоящему времени опыт показывает, что такая форма организации труда в полной мере соответствует требованиям современного периода социалистического хозяйствования. Там, где на бригадный метод переходят не формально, а по существу, где проводится соответствующая перестройка всей системы управления предприятием, сопровождаемая активной воспитательной деятельностью общественных организаций, преимущества работы по-новому очевидны.

Богатый опыт внедрения бригадной формы организации и стимулирования труда накоплен в производственном объединении "Калужский турбинный завод". Здесь в начале семидесятых годов стала развиваться инициатива перехода на этот метод. Ныне 96% рабочих основного производства объединены в хозрасчетные бригады.

Главный тон в развитии бригадного метода задают коммунисты. Как отмечает первый секретарь Калужского обкома КПСС А. А. Кандренков, именно партийная организация завода в начальный, наиболее трудный период эксперимента сумела создать в коллективе атмосферу творческого поиска, убедить скептиков, доказать правильность намеченного пути. С формированием бригад центр всей массово-организаторской и партийно-политической работы был перенесен в данные первичные коллективы. Здесь создали партийные, профсоюзные и комсомольские группы. На этот актив постоянно опираются советы бригад, решая вопросы как производственного, так и социально-экономического характера (См.: Кандренков А. А. Новая форма организации труда. - В кн.: Хозрасчетные бригады в промышленности. М., 1981, с. 7-15.).

По данным социально-экономических обследований, уже в первый период создания бригад рост производительности труда ускоряется на 10-12%. Весьма показательны также результаты изучения воздействия бригадного метода на трудовую дисциплину. В качестве объектов исследования были взяты те первичные коллективы, в которых первоначально каждый из членов работал по индивидуальному наряду. Последующий переход к бригадной форме организации и стимулирования труда привел эти коллективы к существенным переменам. За два года текучесть уменьшилась почти в три раза, опоздания на работу и прогулы - в шесть раз, внутрисменные потери - в два раза (См.: Милюков А. И. Хозяйственный руководитель. М., 1981, с. 54.).

Значимость бригадного метода не только в том, что он приносит ощутимый экономический эффект. Исключительно велика его идейно-нравственная ценность. Результатом работы бригады на один наряд является рост социальной активности людей, все более широкое привлечение их к управлению производством. Члены совета бригады участвуют в обсуждении проектов плановых заданий, определяют размеры премий и заработка, решают вопросы подбора и расстановки кадров и еще ряд других. Мнение рабочего коллектива обязательно учитывается администрацией при назначении бригадира.

Данные исследований убедительно показывают рост коллективизма при переходе на бригадную форму организации труда. На одном из московских предприятий были опрошены две группы людей: 1) работающие по единому наряду и 2) работающие по индивидуальному наряду. На вопрос: "Помогаете ли Вы товарищам выполнять производственное задание?" - утвердительно ответили: из первой группы - 84,3%, а из второй - лишь 42,8% (См.: Шепелъ В. Партийная организация и социальная активность трудящихся. М., 1980, с. 29.).

Бригадный метод способствует формированию и укреплению у каждого работника чувства хозяина производства, сознания личной ответственности за состояние дел в своем коллективе. Члены бригад активно ищут резервы повышения эффективности и качества.

Развитие коллективных начал в организации и стимулировании труда существенно меняет и структуру управления предприятием, и функции ряда хозяйственных руководителей. Так, советы бригад занимаются многими вопросами, которые прежде входили в компетенцию мастеров и других руководителей. Но это нисколько не умаляет роли мастера. Его обязанности существенно расширяются. Получая постоянную помощь со стороны бригадиров, мастер теперь может уделять больше внимания подготовке производства, обеспечению рабочих мест необходимыми материалами. Больше стало у него времени для воспитательной деятельности, организации учебы и досуга людей.

Использование бригадного метода повышает ответственность хозяйственных руководителей за принятые решения, усиливает контроль за их деятельностью. И тот, у кого слово расходится с делом, кто не учитывает мнения коллектива, неизбежно лишается его доверия. Случается, что по ходатайству совета бригадиров отдельные руководители даже освобождаются от своей должности. Но если командир производства чутко прислушивается к советам и предложениям "снизу", стремится полнее использовать творческий потенциал коллектива, то это позволяет успешнее решать задачи управления.

Вот что рассказывает генеральный директор объединения "Калужский турбинный завод" В. В. Пряхин: "Всякая работающая система красива. Наша красива потому, что заставляет людей больше думать... Знаете, как это здорово: идешь по цеху, и к тебе подходит бригадир, не как к директору подходит, а как к товарищу, и говорит о тех вопросах, которые волнуют тебя, директора, причем с полным пониманием существа дела... Легче директору с такой демократией или тяжелей? В чем-то легче, в чем-то труднее. Командовать просто. Подписал приказ - делайте! А тут надо провести идею через совет бригадиров, убедить в ее правильности, принять решение с учетом их поправок. Это нелегко. Но надежность принятых нами решений дает большое моральное удовлетворение" (Литературная газета, 1980, 12 ноября, с. 10.).

Внедрение бригадного метода вызывает к жизни новые движущие силы трудовой деятельности. Уверенность работника в том, что он может принимать непосредственное участие в выработке управленческих решений,- важный духовный стимул, побуждающий его к высокопроизводительному труду.

предыдущая главасодержаниеследующая глава




© Злыгостев Алексей Сергеевич, оформление, подборка материалов, оцифровка, статьи, разработка ПО 2010-2013
При копировании материалов проекта обязательно ставить активную ссылку на страницу источник:
http://managementlib.ru/ "ManagementLib.ru: Менеджмент - библиотека для управленца"