"Психологический портрет" руководителя

Не всегда легко распознать в человеке качества, необходимые для его выдвижения на командную должность. Непросто и выбрать из нескольких достойных кандидатов лишь одного, который бы соответствовал данной должности в наибольшей степени.

На основании чего мы можем судить о том, насколько хорош тот или иной человек как работник? "Конечно, по результатам его труда",- скажете вы и не ошибетесь. Но если человек выполняет работу рядового инженера и справляется с ней очень хорошо, то следует ли отсюда, что он будет успешно руководить и группой людей, трудовым коллективом? Если хозяйственник, находящийся на какой-либо командной должности, эффективно руководит трудовым коллективом, то значит ли это, что он так же замечательно проявит себя и на вышестоящем посту?

Было время, когда в управленческой практике на этот вопрос отвечали большей частью утвердительно. Поэтому хорошего работника нередко поощряли новой должностью. Так, инженер назначался руководителем группы или отдела, мастер становился старшим мастером, а начальник цеха - заместителем директора. Однако итоги не всегда радовали. Не так уж редко случалось, что производство, теряя прекрасного работника на одном месте, вместо этого приобретало плохого на другом месте. Писатель А. Злобин рассказывает в одной из своих документальных повестей о директоре большого строящегося завода, который до этого возглавлял маленькое предприятие на 600 человек. Так вот этот директор на новом посту "был в сущности прорабом. Бегал за каждой гайкой, сам звонил по телефону, разыскивая грузовики, ремонтных рабочих. Приучил подчиненных, к нему шли за всякой мелочью, на все требовалась его виза. Даже списки на премию проверял часами, самолично решая, кому дать 20 рублей, а кому 15...

Все удивились, когда дело провалилось:

- Он же работал, не покладая рук" (Злобин А, Генеральный директор. М., 1978, с. 185. 138.)

В чем же беда этого директора? Ведь и душа у него болела за свое дело, и отдавал он ему все силы, и ответственности не боялся - нес ее в полной мере. Диагноз очевиден: директор был не готов - профессионально, психологически, морально - к тому, чтобы успешно работать на более высоком управленческом уровне. Стиль руководства, эффективный на маленьком заводе, где директор имел возможность обстоятельно вникать в различные детали производства, хорошо знал большинство своих работников, оказался полностью неприемлем для огромного предприятия.

В данном случае директор полностью взвалил на себя нелегкую ношу ответственности, не желая (или не умея) ни с кем ею делиться. Есть примеры и противоположные, когда выдвинутый на новую должность руководитель, наоборот, всячески старается снять с себя обязанность отвечать за порученное ему дело.

В газете "Социалистическая индустрия" рассказывалось о директоре одного крупного предприятия в Воронеже, который, оказавшись на этом посту, не обнаружил стремления к активным действиям, самостоятельности (См.: Социалистическая индустрия, 1981, 21 марта.). Почти по любому вопросу он старался прежде всего узнать мнение вышестоящих инстанций, партийного комитета. Новому директору советовали, подсказывали, а нередко и решения за него принимали. Сам же он не проявлял целенаправленных действий для улучшения работы предприятия. Конечно, так не могло продолжаться долгое время. Как и в предыдущем случае, директор был снят со своего поста. А ведь до этого провала он успешно работал на других ответственных должностях. Вот и сложилось у всех мнение о том, что он имеет задатки, необходимые для дальнейшего служебного роста.

Таким образом, требования, предъявляемые к качествам личности руководителя, зависят от той или иной конкретной управленческой ступени. Эти требования вносят определенную специфику, которую обязательно нужно учитывать при решении вопроса о дальнейшем продвижении человека по служебной лестнице. Знания, умения, способности, моральные качества кандидата на какой-либо пост следует непременно взвешивать в свете тех обязанностей, которые ему предстоит выполнять. Необходимо глубоко изучить его поведение в различных ситуациях. Весомое слово здесь может сказать партийная организация. Ведь нередко случается, что при выполнении общественных обязанностей проявляются такие качества личности, которые прежде оставались в тени. По данным социологических исследований, важной ступенью для служебного роста руководителей производства и для выдвижения рядовых тружеников может являться также освобожденная общественная работа.

Сказанное выше приводит к необходимости разработать научные методы оценки управленческого персонала. Этим целям служат, например, исследования группы специалистов кафедры социальной психологии Ленинградского университета, проводимые под руководством Э. С. Чугуновой.

Прежде всего надо оценивать объективные результаты труда руководителя: насколько успешно работает коллектив под его началом. Затем изучаемому хозяйственнику предлагают ряд психологических тестов. Наконец, качества его личности оцениваются экспертами. Кто же выступает в этой роли? Конечно, те люди, которые хорошо знают человека, проработав долгое время бок о бок с ним. Коль речь идет о руководителе, ясно, что такими людьми являются и его подчиненные, и вышестоящие командиры производства, и те, кто находится на том же самом управленческом уровне.

Получаемые при этом всесторонние оценки охватывают наиболее важные качества личности руководителя. Как относится он к своей работе, каковы его специальные знания, организаторские способности, какие черты свойственны стилю его деятельности, что наиболее характерно в его отношении к окружающим людям, самому себе? Указанная методика позволяет оценивать эти и еще ряд других особенностей личности.

В итоге все полученные сведения о каком-либо конкретном человеке сопоставляются с разработанным ранее эталоном, так сказать, идеальной моделью руководителя определенного ранга. И вот теперь-то можно сказать, насколько близок оцениваемый хозяйственник этому наиболее желательному образу.

Изучение качеств личности руководителя по данной методике уже осуществлено в инженерных коллективах ряда предприятий. Как рассказывает руководитель исследовательской группы Э. С. Чугунова, с большой настороженностью встречали психологов на первых порах, да и сейчас, случается, обращаются с таким вопросом: а нужно ли "столь дотошное копание" в личности руководителя? Не приведет ли все это к подрыву его авторитета? (См.: Социалистическая индустрия, 1980, 25 октября.)

Ответом на подобные опасения может служить то обстоятельство, что за десять с лишним лет работы по созданию и использованию данной методики еще не было ни одного случая, когда полученные психологами результаты вызвали бы возражение. Наоборот, порой эти результаты открывали для руководства предприятия, отдела кадров министерства те качества человека, которые ранее совсем не замечались.

По окончании исследования на том или ином предприятии психологи разрабатывают рекомендации с целью наилучшего использования способностей изученных специалистов, включая и зачисление их в резерв на замещение руководящих должностей. Каждого из данных специалистов непременно знакомят с его "психологическим портретом". Это важно, потому что позволяет человеку посмотреть на себя со стороны, увидеть, каким образом характеризуются его действия "сверху", "снизу" и по горизонтали. Каковы бы ни были полученные оценки, ясно одно: они всегда дадут материал для размышлений критически мыслящей личности. А любой руководитель должен быть именно таким человеком.

Подобные исследования проводятся и в братских социалистических странах. Так, Всевенгерский центр по подготовке руководящих кадров провел оценку качеств личности 629 руководителей десяти предприятий. Исследования показали, что "существующая система хозяйственного управления требует от руководителя большой инициативы, самостоятельности. Боязнь смелых решений, беспринципное приспособленчество, инерция несовместимы с нынешним уровнем руководства" (Правда, 1980, 8 октября.).

Руководство трудовым коллективом - это всегда творчество, ибо работа с людьми не терпит шаблона, раз и навсегда установленных методов, путей, средств. Сложные, разнообразные и часто неповторимые задачи возникают и перед тем, кто возглавляет многотысячный коллектив, и перед тем, у кого в подчинении находится всего лишь несколько человек. Для того чтобы тот или иной хозяйственник как можно полнее раскрыл свой организаторский потенциал, реализовал свои творческие возможности, необходимы соответствующие условия.

Главное из них - удовлетворенность руководителя своей работой. Конечно, здесь имеется в виду не самоуспокоенность и довольство привычным ходом дел. Удовлетворенность командира производства своей работой не исключает творческого беспокойства, недовольства собой, тем, что не все удается осуществить так, как это задумано.

Наши социологи и психологи при изучении отношения к труду охватывают своими наблюдениями и опросами преимущественно рядовых рабочих и служащих. И это понятно, поскольку именно они составляют основную массу трудящихся. Однако нельзя здесь оставлять без внимания и руководителей. Ведь удовлетворенность человека своей работой - необходимое условие формирования у него коммунистического отношения к труду.

Известно, что движущими силами поведения личности являются ее потребности. Принимая решения, совершая те или иные действия, человек стремится к удовлетворению своих потребностей. Многие из них порождены той деятельностью, которой занимается человек. Не будем говорить сейчас о всех возможных потребностях, побуждающих командиров производства заниматься своим трудом. Остановимся лишь на тех, которые с этим трудом тесно связаны, обусловлены им. Таковы, например, потребности в информации о причинах распоряжений вышестоящих руководителей, в самостоятельном принятии решений, в общении с подчиненными и другими работниками, в повышении своего профессионального уровня и другие.

Какие из социальных потребностей являются самыми важными для командиров производства? Как эти потребности связаны с их отношением к своему труду?

Исследование, проведенное нами в объединении "Светлана", позволяет дать некоторые ответы на данные вопросы. Анкетированием было охвачено 282 руководителя различных рангов в диапазоне от мастера до начальника цеха. Прежде всего обнаружилось, что эти командиры производства называют важнейшими потребности в общении с подчиненными, в самостоятельном распределении заданий для них, в информации о перспективах развития цеха. И вот что обращает на себя внимание. Те потребности, которые руководители считают самыми важными, удовлетворены у них недостаточно. Обнаружилось также (этого и следовало ожидать), что у хозяйственников, вполне довольных своей работой, все без исключения социальные потребности удовлетворены в гораздо большей степени, нежели у недовольных.

Таким образом, чем больше было соответствия между потребностями руководителя и теми возможностями, которые ему предоставляло в этом отношении предприятие, тем полнее он чувствовал удовлетворенность своим трудом, положением в системе управления. А это является необходимым условием для проявления организаторских способностей руководителя, его творческих сил.