Библиотека
Новые книги
Ссылки
О сайте






предыдущая главасодержаниеследующая глава

За столом переговоров: общие советы

К моменту прибытия гостей вся группа, участвующая в переговорах с вашей стороны, должна быть в сборе. Плохое впечатление производят хозяева, которые в присутствии гостей продолжают обсуждать свои дела, входят, выходят, пусть даже с извинениями.

Запоминаются первые и последние фразы

После знакомства положите визитки гостей перед собой. Напрягитесь и запомните, кому какая визитка принадлежит! Правильно произносите имена. Если вам трудно прочесть имя партнера, переспросите в самом начале, повторите вслух, и уж больше не путайте.

Для того, чтобы беседа протекала непринужденно, необходимо начать ее с дружелюбного приветствия и фраз общего характера. Дайте партнеру достаточно времени, для того, чтобы обдумать свой ответ, в особенности, если вы выясняете его мнение.

Проводящий переговоры должен задавать доброжелательные и прямые вопросы, выслушивать ответы, правильно истолковывать и проверять, оценивать и аккуратно записывать всю относящуюся к делу информацию, а также создавать благоприятный образ своего предприятия.

Избегайте наводящих вопросов (т. е. вопросов, подсказывающих ответ, который мог бы понравиться спрашивающему). Задавайте вопросы по одному, формулируя их так, чтобы они звучали нейтрально; не принимайте чьей-либо стороны; не ставьте под сомнение благонадежность партнера; не морализуйте по поводу его политических, религиозных взглядов или поведения.

Будьте внимательны и восприимчивы к тому, что и как говорится. Было бы иллюзией полагать, что в процессе переговоров можно перехитрить собеседника только с помощью разных уловок и трюков и заставить его пойти на чрезмерные уступки. На любых переговорах не обойтись без терпеливой и целенаправленной аргументации.

Вообще не следует:

использовать временной фактор для давления на собеседника, например, заставлять его перед началом переговоров долго ждать;

"давить" на собеседника сроками - ставить перед ним заведомо нереальные сроки для реализации соглашений;

добиваться для себя преимуществ путем имитации "непонимания", бесконечного требования доказательств, одурачивания и т. д.

Следует помнить, что партнер по переговорам, как и вы, хорошо подготовился и может логично аргументировать свои высказывания, не поддаваясь на всевозможные уловки.

Примите за аксиому точный анализ соотношения собственных интересов и интересов партнера, что особенно важно при определении цели переговоров, путей и средств ее достижения. Поэтому не приступайте к переговорам без тщательно продуманного поэтапного плана.

На переговорах могут возникнуть временная напряженность, разлад, помехи и трудности. Не надо терять самообладания, если все протекает не так, как хотелось бы. Ищите новые пути. Если вам не удается добиться запланированного результата на переговорах, осторожно выражайте свои эмоции. Спасая главное, в мелочах можно и уступить. Только не довольствуйтесь частичным успехом, пользуйтесь эффективными аргументами, воздержитесь от заверений и пустых обещаний.

Начинайте переговоры с наиболее важных аспектов, пытаясь постепенно достичь согласия по принципиальным вопросам. После этого следует переходить к обсуждению вопросов, по которым можно договориться сравнительно легко и без особых затрат времени. И только тогда целесообразно остановиться на ключевых проблемах повестки переговоров, требующих подробного обсуждения.

На атмосферу переговоров влияет и манера речи участников:

из-за слишком громкой речи у партнера может сложиться впечатление, что вы навязываете ему свое мнение;

слишком тихая или невнятная речь также мешает ходу переговоров: партнер вынужден задавать встречные вопросы, чтобы убедиться в правильном прнимании вас;

торопливое изложение мысли может создать впечатление, что вы просто хотите уговорить его, и, наоборот, слишком медленное изложение приведет к выводу, что вы тянете время.

И еще одно правило, которым, увы, очень часто пренебрегают наши деловые люди. На каждой фирме есть так называемые "кеу-persons" (ключевые люди), то есть люди, от которых зависит решение. Причем, это может быть не директор или его заместитель, а человек, занимающий совсем не престижную должность на фирме. Однако его мнение в силу различных обстоятельств (квалификация, опыт работы в данной области, личные связи, доскональное знание предмета и т. д.) является решающим. За рубежом эта практика широко известна, и фирмы тратят много времени и денег на выявление именно таких людей у партнера и часто стзраются прежде всего выйти на них. Так вот, даже будучи вот такой "ключевой персоной", запомните, что решение принимает руководитель, ведет переговоры руководитель, вступайте в разговор только после того, как руководитель обратится к вам. Если хотите что-то добавить, спросите разрешения у ведущего переговоры.

Короче, ни при каких обстоятельствах не вступайте в присутствии партнера в словесную перепалку, какие бы ни были у вас отношения с руководителем. Иногда одно невпопад сказанное слово может сместить акценты и даже сорвать все дело. Кроме того, партнер должен видеть перед собой представителей фирмы, в которой царят взаимопонимание и уважение. Это - лицо фирмы. Все спорные вопросы улаживайте между собой в период подготовки к переговорам.

Умеете ли вы задавать вопросы?

В начальной стадии переговоров следует побуждать партнера сообщать информацию и говорить о его потребностях и проблемах. Это позволяет на более поздних этапах сделки договориться о наиболее подходящих условиях или выгодах от продаваемых продукции и услуг. Для этого можно использовать, по мнению американских специалистов, следующие вопросы.

Вопросы о мнениях

Например: "Каковы ваши взгляды на новую систему...?" или "Из чего вы заключили, что большинство представителей данной отрасли ориентируется на ...?" или "Как вы намереваетесь продолжить производство...?"

Вопросы о фактах

Например: "Да, кстати, сколько человек работает на предприятии вашей фирмы?" или "Между прочим, какова производительность ваших машин?" Заметьте при этом, как смягчается острота вопросов словами "кстати", "между прочим".

Наводящие вопросы

Например: "Вы учитываете,..." или "Что если взяться за дело с другой стороны?.." На этой стадии переговоров большей частью должен говорить ваш контрагент, поскольку он отвечает на вопросы - мнения и фактические вопросы. Если ваш партнер отклоняется от желательного для вас направления, вам следует вмешаться и задать следующий вопрос, чтобы вернуть беседу в нужное русло.

На основе информации, полученной из ответов на предыдущие вопросы, вы можете провести параллели между продукцией, услугами (или их отдельными свойствами) и потребностями фирмы-покупателя. Для этого следует сделать акцент на три-четыре или пять основных преимуществ, которые может получить ваш партнер, вступив в деловые отношения с вашим предприятием.

Вопрос о согласии

Например, после заявления о преимуществах, связанных с уровнем производительности станка, вопрос-соглашение может быть следующим: "Вы хотели бы иметь машину такой мощности, не так ли?"

Если вы правильно оцениваете потребности партнера по переговорам и предлагаете реальные преимущества, то ответ на этот вопрос будет: "Да". Значение ответа на вопрос-соглашение заключается не только в том, что он поддерживает участие контрагента в процессе торговли, поскольку каждому преимуществу соответствует подтверждение или согласие, но и в том, что у него складывается положительный, благоприятный взгляд на торговое предложение.

Подразумевается, что перед представлением очередного преимущества вы не будете задавать фирме-покупателю негативный вопрос. Например, после рассказа о производительности станка не следует говорить клиенту: "Мне кажется, вы не ожидали, что мы сможем достичь такой производительности, не правда ли, господин...?" Ответом на этот вопрос будет "Нет", и ряд таких ответов имеет тенденцию складываться в негативную или, в лучшем случае, неопределенную позицию покупателя по отношению к торговым предложениям.

Существует правило: негативные вопросы следует использовать только в том случае, если есть необходимость действовать намеками при обсуждении преимуществ и услуг конкурентов.

Конечно, контрагент может ответить "Нет" и на положительный вопрос, если вы неправильно оценили его потребности, проблемы или предложения. Однако, можно восстановить контроль, поставив следующий вопрос:

Вопрос-объяснение

Например, после того, как и на положительный вопрос: "Вы хотели бы иметь такой уровень мощности, не так ли?" партнер ответит "Нет", следует поставить вопрос : "Вы не могли бы объяснить, почему?" Использование вопроса-объяснения может положительно повлиять на ход переговоров, поскольку появляется дополнительная информация и, возможно, нейтрализует скрытое раздражение у партнера, которое могло бы блокировать успешное завершение переговоров.

Суммирующий вопрос-мнение

Например, "Ну вот все основные выгоды, которые вы получите от наших услуг и продукции, что вы думаете по этому поводу, господин..?"

Вопрос, связанный с поиском ориентиров

Например,

- Я назвал пять основных преимуществ, наших товаров, услуг, но я не уверен, какое из них в наибольшей степени интересует вас... может быть, это преимущество, связанное с уровнем производительности?

- Нет, я доволен показателями производительности.

- Может быть выгоды, связанные с условиями поставки?

- Нет, с этим все в порядке.

- Может быть, это выгоды, связанные с мобильностью?

- Да, возможно это то, что заинтересует меня, если я буду уверен, что...

Помеха или сомнение установлены, но прежде чем обсуждать их, вы можете использовать другие виды вопросов.

Вопрос-заявление

Например: "Если я смогу доказать весомость факта мобильности, будете ли вы готовы сделать заказ?". Ответом на это может быть "Да", если только сомнение было искренним, а не мнимым, скрывающим другое препятствие. В последнем случае использовать следует другой вид вопроса - о скрытом препятствии, например: "Нет ли у вас других причин?"

Все ответы, условия, предложения фирмы-покупателя должны вами строго фиксироваться для последующего анализа и принятия к действию.

предыдущая главасодержаниеследующая глава




© Злыгостев Алексей Сергеевич, оформление, подборка материалов, оцифровка, статьи, разработка ПО 2010-2018
При копировании материалов проекта обязательно ставить активную ссылку на страницу источник:
http://managementlib.ru/ "ManagementLib.ru: Менеджмент - библиотека для управленца"