5. Организация работы руководителя

Во втором параграфе мы показали, что каждый руководитель должен составить перечень своих органических функций. Приступая к более подробному рассмотрению этой проблемы, следует подчеркнуть, что установление такого перечня является пока первым (хотя и основным) шагом к рациональной организации работы.

Вторым шагом будет сопоставление существующих органических функций с официально установленным кругом задач и устранение выявленных расхождений. Несомненно, что этот шаг не относится к легким, так как связан с передачей подчиненным тех функций, которые выходят за пределы органических функций руководителя. Очередным, третьим шагом должно быть определение важности каждой функции. Практика показала, что нередки такие ситуации, в которых руководитель - даже не выходящий за пределы правильно установленного круга органических функций своего руководящего поста - уделяет много внимания одному участку работы в ущерб другим. Таким образом, анализ важности отдельных органических функций, принимаемый в качестве исходного пункта при планировании работы руководителя, является достаточно существенной проблемой.

Стратегический фактор. Рассмотрим теперь несколько практических советов, касающихся планирования работы руководителя в рамках отдельных органических функций. Существенным элементом, от которого в значительной степени зависит возможность полного и рационального использования как возможностей подчиненных, так и оборудования, является поиск так называемого стратегического фактора. Этот фактор можно было бы назвать ограничивающим фактором. Чтобы предприятие в полном объеме могло использовать рабочую силу и свои материальные ресурсы, все факторы должны находиться в правильной пропорции. На предприятии всегда может быть звено (ограничивающий фактор) более слабое, чем другие. Это звено в меньшей или большей степени лимитирует полное использование имеющихся возможностей.

Каждый руководитель должен так планировать и организовывать свою работу, чтобы иметь время и возможность концентрировать свою энергию на самом болезненном участке предприятия.

Читателю может сначала показаться, что мы агитируем за способ действия, напоминающий штурмовщину. Однако речь здесь идет о совершенно обратном. Во-первых, для того чтобы установить, что в данной ситуации является стратегическим фактором, необходимо представлять себе истинное положение дел во всех звеньях. Во-вторых, усиление слабого звена (стратегический фактор) необходимо для гармоничного использования всех факторов производства.

Срочность и важность. Часто руководители (впрочем, и не только руководители) не в состоянии справиться с вечно существующим конфликтом между тем, что срочно, и тем, что важно. Не бывает проблемы, если срочное совпадает с тем, что важно. Но так бывает далеко не всегда. Зачастую срочные вопросы отодвигают на второй план более важные вопросы.

Решение этого конфликта не является легким делом. Трудно не поднять трубку звонящего телефона, отказать в приеме посетителю, трудно не откладывать со. дня на день подготовку ответа на письмо с незафиксированным сроком исполнения. На большем отрезке времени вырисовывается совершенно другая картина. Накопившиеся важные и в свое время не решенные вопросы начинают в значительной степени дезорганизовывать текущую работу.

Рассматривая проблему дезорганизующего влияния срочных вопросов на нормальное прохождение и ритм работы, не следует проходить мимо весьма правильной идеи Дж. М. Блэка: обычно мы склонны винить свое начальство за навязывание горячего темпа работы. Трудно спорить против того, что так бывает. Но часто мы сами ставим себя в такие ситуации. Моменты, характеризуемые как крайне напряженные, в большинстве случаев мы вызываем сами недостатками собственного планирования, отсутствием четкого представления о том, что из себя будет представлять и как до известных границ будет выглядеть наш завтрашний день. Существует два способа выполнения работы, считает Блэк. Первый способ - чтобы работа подгоняла, второй - самому подгонять ее. Далее Блэк говорит: "Если реагировать только на то, что в данный момент необходимо... теряешь контроль над своим временем"^*. Суть дела состоит в выборе правильного момента действия.

^* (Т. М. Black, Assignment: Management, Englewood Cliffs, 1961, p. 151-156.)

Точное разграничение задач. Рассмотрим теперь постановку задач, определение правомочий и ответственности руководителя. В обязанность каждого руководителя входит принятие всех возможных мер в целях достижения максимальной ясности во всех его контактах. Речь здесь идет о корреляции между энергией, затрачиваемой руководителем, и степенью точности поставленных им задач. Отсутствие ясности в выделении задач, правомочий и ответственности влияет на работников весьма демобилизующе. Почему это так происходит? Прежде всего, наверно, по следующим причинам: 1) из опасения нарушить чьи-либо компетенции и из нежелания "забираться на чужой двор"; 2) из-за нежелания дублировать работу; 3) из-за ослабления Чувства ответственности за решение вопросов, которые также входят и в компетенцию других; 4) из-за нежелания прилагать усилия, если это могут сделать и другие.

Эта проблема касается не только руководителей, но и всех работников. Однако трудно себе представить, что, например, работа машинистки, рядового референта или другого работника будет тормозиться из-за трудности уточнения задач. Особое же внимание этим вопросам должно уделяться на более высоких руководящих постах.

Контакт с окружением и вытекающие из этого выводы. Точное разграничение конкретных обязанностей руководящих работников не исключает необходимости ориентироваться в том, что делается у "соседей". Единственной из проблем, заслуживающей здесь внимания, с точки зрения существенных связей с организацией работы руководителя является то, что я назвал бы мышлением большими категориями. Никто не может быть хорошим руководителем, если не будет иметь достаточной информации о том, что делается в других подразделениях. Руководитель структурного подразделения должен уметь мыслить категориями вышестоящего руководителя.

К этому следует добавить, что мышление категориями вышестоящего руководящего поста является необходимым не только для сохранения занимаемой должности, но, кроме того, является одним из важнейших элементов собственного совершенствования. В литературе по научной организации можно встретить мнение о том, что нет лучшего метода в работе над собой, нежели описание обязанностей своего непосредственного начальника.

Возвращаясь к главному предмету нашего изложения, следует подтвердить, что руководитель определенного структурного подразделения должен всегда уметь поставить себя в положение своего подчиненного. Только при соблюдении этого условия можно уберечься от того, чтобы ставить зависимых от себя людей в такие ситуации, в которых они не в состоянии справиться с возложенными на них тяжелыми обязанностями. Если бы руководитель ставил перед собой вопрос, с каким количеством циркуляров и указаний в состоянии справиться подчиненный, сколько можно подготовить хороших отчетов сверх текущей работы и как бы он сам справился со всем этим, наверное, к отчетности руководитель подходил бы более осмотрительно, а инструкции и циркуляры были более синтетичны, сжаты и ясны.

На другую сторону проблемы обратил внимание Я. Рудняньский: "...Умение поставить себя на место подчиненного дает возможность более четко распоряжаться подчиненными, т. е. лучше использовать возможности каждого из них"^*.

^* (J. Rudnianski, О mysleniu skutecznym, Warszawa, 1964, s. 131.)

Так же как правильное руководство собственным структурным подразделением требует ориентации в том, что делается "выше" и "ниже", так и необходимо знать, что происходит в других структурных подразделениях равнозначного уровня. При выборе варианта действий структурное подразделение должно остановиться на таком из них, который самым эффективным образом будет поддерживать деятельность соседних равнозначных структурных подразделений, с которыми оно составляет целое высшего порядка. Предварительным условием такой корреляции является достаточная информация о деятельности соседних структурных подразделений.