Библиотека
Новые книги
Ссылки
О сайте






предыдущая главасодержаниеследующая глава

6. Рабочее время руководителя

Общий принцип действия руководителей сводится к передаче подчиненным всего того, что не может быть отнесено к органическим функциям руководителя. Это положение обосновывается следующими аргументами.

Длительность рабочего дня. Все исследования, проведенные в Польше или за границей в области государственной администрации и органов управления промышленностью, показали, что руководители этих органов работают больше, чем это предусматривается официально установленным рабочим днем.

Удлиненное время рабочего дня руководителей как в промышленности, так и в государственных органах управления, пагубно сказывающееся на их здоровье, представляет очень важный аргумент, говорящий за необходимость передачи подчиненным работ, не входящих в область органических функций руководителя.

Степень интеграции руководителей. Степень интеграции руководителей с теми учреждениями, которыми они руководят, бывает очень значительной, причем намного большей, чем у остального персонала.

Что значит быть чрезмерно интегрированным? Это означает предметную привязанность к конкретным ситуациям, к конкретным людям, к конкретным методам работы. Иногда может возникнуть необходимость расстаться с чем-то, к чему мы привыкли и что полюбили. Привычные методы действия могут оказаться устаревшими и непригодными в новых обстоятельствах. Чрезмерно интегрированный руководитель, как правило, утрачивает необходимую связь со своим учреждением, теряет эластичность мышления и очень часто становится сдерживающим фактором для любых изменений.

В целях предотвращения последствий чрезмерной интеграции необходимо иметь время для углубления и освежения своих профессиональных знаний, на ознакомление с изменениями, происходящими в наиболее современном оборудовании подобных учреждений.

Однако откуда должен взять на это время и силы наш "измученный" руководитель? В связи с этим возникает дополнительный аргумент за передачу подчиненным работ, выходящих за пределы его органических функций.

Здесь возникает вопрос: на самом ли деле эти перетруженные и измученные руководители выполняют многие работы, которые должны быть выполнены подчиненными? Все исследователи управленческого труда в один голос утверждают, что наблюдаемые ими руководители выполняют очень много работ, не имеющих к ним отношения.

Разделение рабочего дня на мелкие интервалы. Теперь мы рассмотрим проблему деления рабочего дня руководителя на такие маленькие интервалы, что в течение любого из них нельзя выполнить какую-либо важную работу. Примем предпосылку, что более важные вопросы являются одновременно и более трудоемкими (с точки зрения времени). Вероятно, что могут быть определенные отклонения от этой закономерности, но в массовых случаях эта закономерность проявляется с полной определенностью. Вместе с этой закономерностью выступает и следующая: гораздо легче поддается сокращению время трудоемких вопросов по сравнению с такими, которые не являются трудоемкими. Если нужно прочесть содержание делового письма, состоящего из трех предложений, то вместе с открыванием на это потребуется 10-15 сек., и в принципе здесь нечего сокращать. Зато если я имею дело с новым положением, то могу просмотреть подзаголовки разделов, например, в течение минуты, могу прочесть его за 30 мин., могу изучить его в течение трех часов и, наконец, я могу обучить свой персонал действовать согласно этому положению в течение трех дней или недель. Следовательно, по сравнению с первым случаем во втором существует много возможностей для сокращения времени на решение вопроса. Таким же образом подписание служебной командировки длится около 20 сек. Немного можно здесь сэкономить, даже если торопиться. А на прочтение двух страниц машинописного текста требуется 5-6 мин., но ведь можно окинуть взглядом заголовок и пробежать содержание, и тогда это займет только 2 минуты. В итоге при дроблении времени на маленькие интервалы значительно больше времени можно сохранить на решение важных вопросов по сравнению с мелкими, текущими.

Не известно, может быть, еще большее расточительство возникает из-за причин, рассмотренных Я. Рудняньским. Он утверждает, что трехминутный перерыв в. умственной работе нередко приводит к потере времени в пределах от 15 до 30 мин., которые необходимы, чтобы снова сосредоточиться. Хорошо известно, что руководитель часто отрывается от одной работы и переключается на другую. Рудняньский пишет по этому поводу: "Непрерывно возобновляемое внимание, новое вникание в работу после каждого вынужденного перерыва вызывает нервозное состояние и создает большие трудности"*. Далее Рудняньский утверждает, что все перерывы в умственной работе потому вызывают относительно большие потери, что человек, умственная работа которого была прервана, не может вернуться к тому, над чем работал, как рабочий возвращается к станку.

* (J. Rudnianski, Uczen wdomu, Warszawa, 1968, s. 27-28.)

Если мы представим себе разницу между количеством времени, посвященного более или менее важным вопросам, если к этому добавим потери на постоянное возобновление прерванных нитей размышления, то нетрудно понять, что человек, рабочий день которого вследствие перегрузки массой дел является раздробленным на десятки мелких частичек, производительно заниматься умственным трудом просто не может. И в любом случае оказывается неспособным к таким умственным работам, которые хотя бы в небольшой степени требуют непрерывности умственных усилий. Постоянные перерывы в течение рабочего дня делают невозможным выполнение каких-либо работ, требующих концентрации мышления. Вот признания одного польского директора:

получил 29 телефонных звонков 50 мин.
сам звонил 15 раз 45 мин.
принял 16 посетителей 60 мин.
просмотрел 70 писем 100 мин.
подписал 112 документов 60 мин.
присутствовал на заседании 145 мин.
пребывание в комитете 140 мин.
Всего 600 мин.

Удивительное смешение чувств вызывает это признание. С одной стороны, жаль человека, работающего в таких ужасных условиях. Зато, с другой стороны, возникает вопрос: работает ли этот человек вообще и знает ли он, что является работой руководителя? Ведь то, что он продемонстрировал в приведенных признаниях, ни в коем случае не является настоящей работой руководителя.

Проблема дробления работы руководителя на такие мелкие периоды, в которых можно выполнить только механические операции (подписание непрочитанных документов) ИЛИ в лучшем случае относительно простые и не требующие интенсивной концентрации мысли, приводит к определенным выводам. Проблема раздробления времени руководителя на мелкие части является важным аргументом, говорящим за устранение из деятельности руководителя таких дел, которые не входят в его органические функции.

предыдущая главасодержаниеследующая глава




© Злыгостев Алексей Сергеевич, оформление, подборка материалов, оцифровка, статьи, разработка ПО 2010-2013
При копировании материалов проекта обязательно ставить активную ссылку на страницу источник:
http://managementlib.ru/ "ManagementLib.ru: Менеджмент - библиотека для управленца"