5. Задания, противоречащие друг другу

Важно обращать внимание на то, чтобы задания подчиненным не противоречили друг другу. Предположим, что один из работников предприятия отвечает за простои, вызванные отсутствием сырья, а другой следит за тем, чтобы меньшее количество оборотных средств было заморожено в запасах. Очевидно, что эти два человека представляют внутри предприятия противоположные интересы. Чем больше будут запасы, тем больше будет проявлять спокойствия тот, кто отвечает за простои, вызванные возможным недостатком сырья. И наоборот, чем запасы будут меньше, тем лучше себя будет чувствовать тот, кто отвечает за оборачиваемость оборотных средств. Подобных примеров можно привести много. Иногда может иметь место конфликт между инженером, ответственным за качество продукции, и руководителем, отвечающим за реализацию, который заинтересован в максимальном снижении цен. Однако чем товар качественней, к чему стремится "достойный" инженер, тем он дороже стоит. Выходом из положения в этом случае было бы поручить выполнение Обоих заданий одному и тому же лицу. Тогда оно сконцентрирует полностью внимание на поиске оптимального решения, не тратя силы на борьбу с коллегами, имеющими противоположные интересы.

Следует подчеркнуть, что в случае если задания, о которых идет речь, не будут поручены одному человеку, то в учреждении не окажется никого среди персонала, кто был бы заинтересован в поиске оптимальных решений, соответствующих интересам целого. Даже руководителю, стоящему на более высоком посту, трудно будет определить оптимальную линию поведения, соответствующую этому интересу, так как он будет на себе испытывать давление со стороны этих двух сотрудников, которые имеют противоположные интересы. В таких условиях все зависит не столько от аргументов, сколько от ловкости в постановке проблемы, быстрой реакции, красноречия кого-либо из них.

В подобных случаях иногда для разрешения спора прибегают к субарбитражу, привлекая для этого время от времени то одного, то другого руководителя различных уровней. Но это ограничивает возможности руководителя на данном уровне.

При наличии отданных противоречивых заданий разными лицами возникает трудность другого рода, а именно: в принципе, ни на кого нельзя возложить полную ответственность за удовлетворительное выполнение таких заданий. Ибо каждый из исполнителей может заявить, что результаты его работы могли бы быть лучше, если бы не противодействие коллеги. Возвращаясь к нашему примеру, отметим, что работник, ответственный за простои по причине отсутствия запасов, может спрятаться за оговорку, что не было бы ни отсутствия материалов на складе, ни простоев производства, если бы коллега, ответственный за оборотные средства, не создавал таких жестких условий.

Против принципа объединения в одних руках функций, вызывающих противоречивые тенденции, выдвигаются возражения, что он направлен против специализации. Ибо специализация требует разделения задач, а не их концентрации. На практике могут складываться различные условия. Если задачи, вызывающие противоречив вые тенденции, решаются путем создания единого центра (в виде одного лица или одного структурного подразделения), то эта практика только по видимости противоречит специализации. Ибо задачи только тогда порождают противоречивые тенденции, когда касаются того же самого предмета, рассматриваемого с разных сторон. Что это за специалист по финансовым вопросам предприятия, который избегает чрезмерных запасов оборотных средств и который не в состоянии взглянуть на эту проблему с позиций потерь, вызванных простоями из-за недостатка этих средств? Разделение этих комплексных проблем между различными сотрудниками или структурными подразделениями не имеет ничего общего с настоящей специализацией.

Однако не всегда задачи, порождающие противоречивые тенденции, можно с помощью тех или иных организационных мер соединить в одних руках. Часто по принципиальным соображениям это оказывается невозможным. Примером может быть хотя бы роль работника ОТК на фабрике. В его обязанность входит не пропускать ни одного дефектного изделия. Этот работник часто может оказаться в явном конфликте с коллективом предприятия и даже с его руководством, которое стремится выполнить план, получить премию и т. д. Работник ОТК в таких ситуациях может стать объектом различных нажимов. Очевидно, в данном случае не может быть речи о соединении в одних руках производственных функций и функций контроля. Коль скоро задачи, порождающие противоречивые тенденции, невозможно объединить, то необходимо, чтобы они были отнесены к разным подразделениям. В рассматриваемом случае работник ОТК должен быть включен в состав другого подразделения.