7. Навязывание методов работы

Часто между начальником и подчиненным ведется обсуждение способов решения какой-либо очень трудной проблемы. Как правило, подчиненный должен иметь определенное мнение, которое представляет своему начальнику. Если начальник не согласен с позицией подчиненного, то он должен в нее внести коррективы. Однако здесь иногда возникает ситуация, о существовании которой следует иметь ясное представление: осуществление действий исполнителя в значительной степени зависит от его самочувствия, т. е. от его веры в успех и уверенности, что применяемые им методы являются правильными. Это дает тем большие результаты, чем больше метод действия согласуется с образом мышления и склонностями исполнителя. Может случиться, что кто-либо из работников, по нашему мнению, пользуется не самым лучшим методом, однако в конечном счете он действует успешно, так как применяемый им метод отвечает его естественным наклонностям; если же этот исполнитель действовал на основании лучшего метода, но навязанного ему, то результаты могут оказаться хуже. Такую возможность начальник должен всегда учитывать, если он имеет возражения против предложенного подчиненным метода действия. Правильно советует в этом случае Э. Дж. Хегарти: "Имей позитивное отношение, не торопись сказать "нет"! Могут быть такие элементы в ситуации подчиненного или в его предложениях, которые тебе не удалось понять. Спрашивай, слушай, жди"^*.

^* (Е. J.Hegarty, How to build Job Enthusiasm? New York, 1960, p. 167.)

В этом отношении интересна практика управления такой крупнейшей американской компанией, какой является "Дюпон де Немур". Компанией управляет исполнительный комитет, а во главе отдельных отделов стоят директора. Один из членов исполнительного комитета говорит: "Иногда я не согласен с мнением директора, но лучше допустить ошибку, нежели приказывать директору действовать вопреки его собственным взглядам. Несомненно, что в противном случае слишком много лиц чувствовало бы себя обиженными"^*. Высказывания других лиц аналогичны. В случае расхождения мнений начальник при обсуждении не скрывает своих сомнений относительно взглядов подчиненного, стараясь указать на слабые стороны, но окончательное решение и способ действия остаются за подчиненным. Такая постановка вопроса вызывает у подчиненного глубокое размышление, в результате которого часто он сам приходит к выводу, что его первоначальная позиция была ошибочной. В таком случае он соглашается с начальником, но не вследствие полученного приказа, так как такого приказа вообще не было (ни в явной, ни в замаскированной форме), а в результате собственного реагирования и собственного решения. И тогда метод, предложенный начальником, становится собственным методом исполнителя.

^* (W. H. Mу1ander, Management by Executive Committee, "Management - A Book of Readings", New York, 1964, p. 236.)

Все, что было до сего времени сказано относительно навязывания методов действия, может иметь, по-нашему мнению, применение к более сложным проблемам. В типовых вопросах и в повторяющихся ситуациях следовало бы придерживаться иного способа действий. Здесь всякое противодействие методам, усовершенствованным и разработанным специалистами, должно быть тактично, но тем не менее настойчиво преодолено. Здесь решающий голос должен иметь технический анализ методов работы.