Библиотека
Новые книги
Ссылки
О сайте






предыдущая главасодержаниеследующая глава

5. Примеры методов мотивации, непосредственно связанных с выполняемой работой

Самореализация. Эмоциональное отношение сотрудника к получаемым заданиям может быть весьма различным, начиная от явного нежелания до энтузиазма. Это зависит от различных факторов, широкий диапазон которых мы не будем здесь рассматривать, ограничившись только одним фактором, имеющим, как нам представляется, фундаментальное значение. Этим фактором является самореализация. Почти каждый нормальный человек имеет определенные способности, определенные склонности, а также честолюбие. Бывают работы, отвечающие всем этим трем постулатам. Они находятся в пределах индивидуальных, способностей, соответствуют склонностям и позволяют удовлетворить творческие устремления. Относительно таких работ мы говорим, что человек в них самореализуется.

Было бы идеально, если бы каждый из нас мог посвятить себя исключительно такой работе. Зачастую, однако, стечение обстоятельств, которыми мы связаны, не позволяет этого. Тем не менее каждый начальник в границах собственной компетенции должен стараться поручать подчиненным такие задания, которые облегчают им самореализацию. Например, врача-энтузиаста не следует отрывать от больных и засаживать за статистические отчеты; способный и увлеченный юрист должен консультировать при заключении сложных соглашений, а не вести шаблонные уголовно-административные дела и т. п.

В общем, нужно сказать, что чем чаще мы можем при распределении заданий действовать в соответствии с постулатом самореализации, тем ближе мы будем следовать рассматривавшемуся ранее принципу постановки этих заданий на уровне высшей границы способностей исполнителя. Это родственные проблемы, хотя и не идентичные. От того, в какой мере руководителю удастся организовать работу с учетом удовлетворения потребностей исполнителей в самореализации, в такой мере он сможет успешно использовать в свою пользу одно из самых мощных средств мотивации.

Рациональность. Следует на некоторое время вернуться к рассматривавшемуся в гл. III ликертовскому закону ситуации и объективизации указания. Там речь шла главным образом о форме, в которой отдаются приказания, а также о том, как избежать духа противоречия. Здесь же, напротив, дело касается самой сущности приказаний и их мотивационной силы. Если приказание отвечает "закону ситуации", т. е. выражает необходимость технологического процесса, то оно обладает большей мотивационной силой, чем если бы оно оставляло в этом отношении сомнения или вызывало оговорки. Точно также большой мотивационной силой обладает знание исполнителем того, что он в данном коллективе и в данной ситуации является самым подходящим человеком для выполнения этого задания, т. е. убеждение, что данное задание относится к числу органических функций данной должности. Резюмируя, следует подчеркнуть, что распоряжение обладает тем большей мотивационной силой, чем более рациональным оно само по себе является.

Участие в принятии решения. В свете научных исследований представляется бесспорным утверждение, что участие в принятии решения является мощным мотивационным фактором. Этот фактор в границах возможности следует вводить на максимально ранних стадиях, т. е. на этапе планирования. По мнению Г. Кунца и С. Доннелла, участие подчиненных в планировании должно быть максимально широким, поскольку мы тем самым обеспечиваем как лучшее понимание планов, так и большее желание их реализации*. "Если подчиненные, - пишет С. Липацевич, - принимали участие в подготовке и выработке решения, то здравое человеческое честолюбие побудит их доказывать, что решение это было правильным и даст положительные результаты"**. Косвенно эту точку зрения подтверждают исследования, о которых пишет Б. Глиньский: "Между легкостью и действенностью связи с вышестоящими организациями и эффективностью организации существует четкая корреляция. Исследования, проведенные с целью установления степени трудности в передаче идей и наблюдений вверх по инстанции, показали, что в высокоэффективных подразделениях трудности такого рода имели только 9% руководителей, а в подразделениях с низкой эффективностью - 27%"***. Мы вправе допустить, что участие в принятии решений, поступающих сверху, со стороны подчиненных больше там, где их идеи и наблюдения легче достигают вышестоящего органа.

* (Н. Кооntz, С. O'Dоnnеll, Zasady zarzadzania, Warszawa, 1969, s. 638.)

** (S. Lypacсеwiсz, Decyzje kierownicze a partycypacja podwladnych, Socjologia kierownictwa", Warszawa, 1969, s, 179.)

*** (B. Glinski, Teoria..., s. 74.)

Р. Ликерт касается еще одного аспекта. Он говорит, что уже сам факт, что решение выносится на данном уровне иерархической структуры, имеет определенное мотивационное значение - позитивное или негативное. Мысль Ликерта можно выразить в виде следующей закономерности: мотивация в сфере исполнения конкретных заданий тем сильнее, чем больше люди, которые выполняют эти задания, участвуют в самом процессе принятия решения, чем большее влияние они могут оказывать на этот процесс. Это обычно имеет место там, где ячейка, принимающая решение, ближе к месту действия принятого решения.

Неписаная договоренность между начальниками и подчиненными. В качестве одного из видов мотивации некоторые авторы называют, а многие практики применяют метод, который Б. Глиньский именует "неписаная договоренность между начальником и подчиненным". Сущность этой договоренности сводится к следующему: в определенных условиях можно отказаться от требования безусловного соблюдения дисциплины труда без всякого ущерба для учреждения, а если ущерб и бывает, то он ничтожен, а иногда даже это приносит пользу. Примером, взятым из учрежденческой практики, может служить разрешение сотруднику уйти с работы до конца рабочего дня, если он уже выполнил всю дневную норму, не имеет задолженности, а поступление новых дел или клиентов в этот день не предвидится. Такое поведение, несомненно, противоречит правилам об обязательных часах работы, но тем не менее в изложенных условиях не наносит учреждению ни малейшего ущерба. Начальник, использующий подобного рода возможности в интересах персонала или же молчаливо принимающий к сведению, что подчиненные сами используют их, должен одновременно взамен на Это уметь обязать их морально, чтобы они со своей стороны не создавали ему никаких формальных трудностей, когда будет необходимо напрячь все усилия, выйти за границы официально установленных требований в критические для учреждения моменты. Об этом упоминает также А. Матейко: "Задумайтесь над тем, что самыми лучшими мастерами оказываются обычно не те, кто рабски соблюдает указания руководства или обязательные предписания даже ценой конфликта с подчиненными. Хороший мастер закрывает глаза на мелкие нарушения, совершаемые подчиненными в отношении обязательной дисциплины, однако одновременно он умеет морально обязать своих людей выказывать рвение, когда это особенно необходимо. Подобная система обоюдных обязательств оказывается весьма полезной в критические минуты..."*. К аналогичным выводам приходит также А. Гжеляк: "Среди руководителей производственно-технических отделов повсеместно было распространено мнение, что неприменение предусмотренных правилами внутреннего распорядка наказаний в случае отдельных нарушений (особенно формальной дисциплины труда) и защита рабочего от санкций (например, признание неоправданной отлучки за оправданную) создают своего рода обязательство рабочих перед руководителем и обеспечивают лучшее отношение к труду, особенно в аварийных случаях"**.

* (А. Мatejkо, Socjologia przemyslu w Stanach Zjednoczonych, Warszawa, 1962, s. 83.)

** (A. Grze1ak, Bodzce i antybodzce w administracji fabrycznej, "Socjologia kierownictwa", Warszawa, 1969, s. 317.)

To обстоятельство, что система вышеупомянутой "неписаной договоренности" приносит пользу учреждениям, которые ее применяют, находит, между прочим, подтверждение в том, что американские предприниматели, которых нет оснований подозревать в альтруизме, начинают все более явно признавать двойственную роль мастера: как представителя администрации предприятия и как представителя интересов руководимого им коллектива.

Премия в виде свободного времени. Существуют такие работы, которые невозможно точно нормировать во времени, которые подчиненные могут выполнить быстрее или медленнее. Если коллектив выполняет такую работу особенно быстро, то зачастую начальник тут же поручает ему новую, чтобы использовать рабочий день до последней минуты. Такое поведение не всегда является правильным. Работник, к которому так относятся, старается в границах возможности и сохранения внешних приличий продлить выполнение работы, поскольку ему известно, что единственным последствием более быстрого выполнения будет получение новой работы. Производственная интеграция, которой сейчас многие теоретики и практики придают большое значение, опирается на создание таких условий, чтобы как можно чаще то, что отвечает интересам учреждения, отвечало также индивидуальным целям сотрудника. Пусть одновременно выигрывают обе стороны: работник и учреждение. Например, если какая-либо работа, на выполнение которой в среднем уходило 5. часов, выполнена добросовестно в течение трех часов (ценой, очевидно, больших усилий, поскольку ничто не дается даром), то один сэкономленный час пусть использует учреждение, поручая какую-либо дополнительную работу, однако другой час пусть использует коллектив в виде сокращения рабочего дня.

А вот пример из иной области. Работники одного из предприятий легкой промышленности Англии значительно повысили производительность труда, когда им было сказано, что после выполнения определенной нормы (значительно превышающей нынешнюю среднюю дневную производительность) они смогут идти домой. Их средняя производительность составляла 96 деталей. Им было сказано, что после того, как они в этот день выпустят 100 деталей они будут свободны. Все стали давать по 100 деталей, и все шли домой раньше.

Можно выдвинуть следующую оговорку: подобные методы, способствующие спешке, могут привести к халтуре. Тем не менее аналогичная опасность сопровождает все сдельные работы, а между тем существуют достаточно эффективные предохранительные средства против этого.

Борьба с монотонностью. Одним из факторов, который значительно ослабляет мотивацию и желание работать, а также вызывает скуку, является монотонность. Таким образом, все, что уменьшает монотонность, способствует большей привлекательности выполняемой работы. Мы не будем здесь рассматривать многочисленные методы борьбы с монотонностью, поскольку вопрос этот хорошо известен и на эту тему существует очень обширная литература. Мы напоминаем здесь об этом лишь для того, чтобы подчеркнуть его важность, поскольку, несмотря на то, что теоретики уже давно заняли в этом вопросе определенную позицию, на практике тем не менее мы часто сталкиваемся с недооценкой этой проблемы. Как часто, например, на различных курсах и конференциях одному и тому же преподавателю поручают прочесть три лекции подряд, как бы забывая о том, что даже самого отзывчивого слушателя доведет до скуки и неприязни раздающийся несколько часов подряд один и тот же голос и вид одной и той же личности. Так поступают для того, чтобы "одним разом" покончить с каким-либо предметом обучения, а между тем это только формальный подход, поскольку мотивация, ослабленная скукой, способствует тому, что мысли слушателя отключаются от лекционной темы и тем самым теряет смысл все учебное мероприятие, если и не целиком, то уж, наверное, в значительной степени.

Отношение к начальнику как источник мотивации. Последним в порядке рассмотрения вопросом в данном подразделе, но не последним по важности является вопрос мотивации подчиненных на основе их положительного отношения к личности и этической позиции начальника. Этика может показаться чем-то не имеющим отношения к теории организации. Подобное мнение является ошибочным - во всяком случае, если речь идет об отношениях начальников с подчиненными.

"...Следовало бы подчеркнуть, - пишет опытный практик Я. Барский, - исключительную роль, которую в проблеме сотрудничества директора с коллективом играет сама личность директора, а также занимаемая им общественно-политическая и моральная позиция"*.

* (J. Barski, WspofdziaJanie dyrektora z zatoga., Warszawa - bydgoszcz, 1965.)

Как мы должны понимать эту этическую, моральную позицию руководителя? Подчиненные в этом отношении весьма требовательны, и поэтому интерпретация этической позиции должна быть, несомненно, обстоятельной. Речь идет не только о том, чтобы руководителя не могли подозревать в каких-либо, даже самых минимальных, проступках из категории тех, которыми занимаются следственные органы. Само собою разумеется, что подобного рода "чистота" может удовлетворить прокурора, но не подчиненных. Ее совершенно недостаточно для оказания мотивационного влияния на их работу. Мы уже упоминали о выдвижении на первое место личных целей. Но это можно делать не только способом, нарушающим закон, но и в соответствии со всеми предписаниями, обязательными для человека, занимающего руководящее положение. Достаточно того, чтобы из двух или большего числа положительных решений руководитель постоянно выбирал такое, в котором он лично имеет больше возможности "блеснуть", а не кто-либо из подчиненного ему коллектива. Достаточно того, чтобы он два-три раза "заболел" на пару дней именно тогда, когда коллективу пришлось решать трудные проблемы, и в силу необходимости их пришлось решить кому-либо другому, например его заместителю, чтобы у подчиненных о нем сложилось мнение как о конъюнктурном трусе. Достаточно под каким-либо предлогом приписать себе чужую рационализаторскую мысль, чтобы о нем заговорили как о похитителе мыслей, что может парализовать рационализаторское движение. Достаточно, наконец, того, чтобы, используя свое служебное положение, получать в большем масштабе те учрежденческие льготы, на которые формально все сотрудники имеют равное право, чтобы возбудить к себе явную неприязнь.

Мы не раз задумывались над тем, чем объяснить непонятное на первый взгляд явление, когда среди нескольких руководителей аналогичных учреждений, работающих в общем в одинаковых условиях, пользующихся сходными методами и обладающими одинаковыми знаниями и опытом, один может похвалиться значительными успехами, достигнутыми благодаря стараниям подчиненного ему коллектива, тогда как у другого результаты средние, а коллектив его не проявляет особого рвения. Ключ к этой загадке зачастую лежит в разнице этических уровней руководителей. Высокий этический уровень облегчает личные отношения в коллективе. И точно так же как высокий этический уровень начальника вызывает доверие подчиненных, так и высокий этический уровень подчиненных формирует положительное отношение к ним начальника.

предыдущая главасодержаниеследующая глава




© Злыгостев Алексей Сергеевич, оформление, подборка материалов, оцифровка, статьи, разработка ПО 2010-2013
При копировании материалов проекта обязательно ставить активную ссылку на страницу источник:
http://managementlib.ru/ "ManagementLib.ru: Менеджмент - библиотека для управленца"