6. Мотивационный аспект непосредственных бесед начальников с подчиненными

Всякая непосредственная встреча начальников с подчиненными и ведущиеся при этом беседы имеют очень большое мотивационное значение. Поэтому стоит уделить им больше внимания.

Косвенная консультация. Не все руководители понимают, что уже само терпеливое выслушивание подчиненного, даже если сущность его слов не дает оснований для принятия какого-либо решения, может иметь большое значение. Остановимся на этом несколько дольше по той причине, что для читателя, менее знакомого с социологической и психологической литературой, эта проблема может показаться малозначительной.

Концепция косвенной консультации опирается на следующие предпосылки: 1) убежденность в ценности человека (здесь сразу же выявляется позиция, представленная рассматривавшейся в гл. I теорией у); 2) убежденность в том, что основным стремлением человека является желание удержаться на поверхности жизни, добиться тех достижений, на которые он считает себя способным, а также продвижения вверх.

Если речь идет о косвенной консультации, поскольку она является предметом наших рассуждений, то суть дела заключается в том, что очень часто в человеческой психике возникают препятствия (преимущественно это бывает фрустрация, хотя не только она), не дающие возможности сформироваться правильным суждениям. Целью косвенных консультаций является устранение этих препятствий. Об этом выразительно говорит Э. Беллоу: "Фрустрация уничтожает способность нормального поведения... она делает это различными способами, иногда довольно тонко. Обычная находчивость при решении проблем и приспосабливании к ситуации... часто бывает парализована до тех пор, пока фрустрация не будет в достаточной мере устранена. Человек, являющийся объектом косвенной консультации, часто находится в состоянии фрустрации, вызванной необходимостью решения проблем. Главной целью косвенной Консультации является устранение фрустрации в такой мере, чтобы к человеку вернулась нормальная способность решать проблемы"^*.

^* (R. Bellow, Creative Leadership, p. 242-243.)

А. Сартайн и А. Бэкер обращают внимание на другой момент. Они рассматривают не фрустрацию, а эмоциональное напряжение. Мысль их заключается в следующем: зачастую сотрудник, попавший в трудное положение, сам имеет все возможности выйти из этой ситуации. Тем не менее эмоциональное напряжение искажает в его глазах положение вещей. Идея косвенной консультации заключается в том, что, излагая начальнику свои трудности, изливая накопившуюся горечь, сотрудник постепенно вновь приобретает равновесие, начинает спокойно смотреть на ситуацию и часто сам находит соответствующее решение. Эти авторы утверждают, что косвенная консультация приносит большую пользу не только консультируемому, но и консультанту, поскольку консультант (в нашем случае начальник) может таким путем узнать многое о причинах, вызывающих в коллективе состояние фрустрации или болезненных эмоциональных напряжений.

Несколько дальнейших замечаний о механизме действия косвенной консультации мы найдем в работах Рудняньского и Бартта. "...Умение слушать также очень ценно, - пишет Рудняньский, - поскольку когда человек в меру выговорится, то это во многих случаях дает нам возможность лучше уяснить ситуацию - дело в том, что многие люди начинают мыслить, когда говорят"^*. Бартт пишет о желанном облегчении, которое приносит сама возможность выговориться перед благожелательно настроенным слушателем.

^* (J. Rudnianski, O mysleniu..., s. 154.)

Среди авторов, занимающихся вопросом косвенной консультации, мы находим и Дж. Блэка. Он напоминает, что начальник не является ни врачом, ни исповедником. В его обязанности не входит ни лечение психически неуравновешенных людей, ни предоставление морального утешения. Любую идею можно извратить. Это можно сделать и с идеей косвенной консультации. Однако не следует отказывать в помощи подчиненному в любой форме, коль скоро эта помощь в данных условиях может быть эффективна и возможна.

Начальник по мере возможности должен воздерживаться от всяких разговоров с подчиненными во время нарушения психического равновесия вследствие гнева, нервного потрясения, обиды или даже радости, вызванной только что полученными сведениями. Это не всегда возможно, поскольку на неприятные, тяжелые известия часто бывает необходимо быстро реагировать. Лучше всего, однако, чтобы в подобных условиях, если только ситуация это позволяет, начальник, хотя бы на непродолжительное время, уединялся для анализа полученных сведений. Благодаря этому ему удастся избежать некоторых шагов, о которых он уже завтра мог бы пожалеть. Даже в ситуациях, требующих срочного решения, часто бывает лучше дать распоряжение с получасовым опозданием, но зато, правильное, чем немедленное, но ошибочное.

Честь подчиненного. Начальник во время каждой беседы с подчиненными должен помнить, что подчиненный защищает не только свою точку зрения, но также свой престиж и профессиональную честь, причем иногда трудно сказать, какой из этих факторов для него более важный. Вот почему 3. Петрасиньский правильно подчеркивает, что следует критиковать не личность подчиненного, а его конкретные поступки. Реакция на слова: "Вы - разгильдяй" - одна, а на слова: "Вы это дело запустили" - другая. Начальник должен всегда помнить о том, что ничто так не разоружает противника, как создание ему условий для почетной капитуляции. Признание в том, что позиция собеседника не является нелепой, что в некоторых аспектах она даже совершенно справедлива, но что обязательный для начальника подход, возможно по причинам неизвестным полностью подчиненным, заставляет его принять другое решение, более эффективное, и дает больше перспектив для нахождения общего языка, чем голословное утверждение, что собеседник неправ. Здесь вспоминается следующее высказывание Б. Паскаля: "Если вы хотите порицать с пользой для дела и доказать кому-либо, что он ошибается, то необходимо понять, с какой стороны он смотрит на вещи, поскольку, возможно, в этом аспекте он прав и следует признать его правоту, однако одновременно показать, с какой стороны он ошибается. Он этим удовольствуется, поскольку увидит, что он не ошибался, а просто не охватил всех сторон"^*. Г. Бартт говорит: "...Лучше по мере возможности щадить самолюбие подчиненного. Начальник может, например, сказать: "Несомненно, и я мыслил бы подобным образом, если бы исходил только из тех сведений, которыми вы располагаете, но..."^*.

^* (В. Pascal, Mysli, Warszawa, 1953.)

^** (Н. Е. Burtt, Psychologia..., s. 446.)

Фрагментация конфликта. Следует остановиться на одном замечании А. Залезника. Он пишет, что если при встрече начальника с подчиненным хоть раз произошел конфликт, то целый ряд обстоятельств способствует тому, чтобы конфликт этот возрастал и обострялся. Дело в том, что здесь сразу же начинают действовать эмоциональные факторы. Этот механизм обострения конфликта, очевидно, является для учреждения крайне нежелательным. Речь идет о том, чтобы не только до него не допустить, но, напротив, привести в действие механизм, работающий в обратном направлении. Здесь А. Залезник рекомендует следующий метод. Конфликт необходимо разложить на составные части. Если его рассматривать пункт за пунктом, то он утрачивает эмоциональное напряжение и его становится гораздо легче урегулировать. Подобную операцию А. Залезник называет "объективизацией конфликта"^*.

^* (A. Za1eznik, The Dynamics of Subordinacy, Harvard Business Review,May, 1965.)

Дискуссия. Неоднократные беседы, которые начальник проводит с подчиненными, носят характер общей дискуссии с коллективом с целью выработки совместной позиции. Вопрос о проведении дискуссий мы не будем рассматривать исчерпывающе. Ограничимся только несколькими проблемами, могущими иметь практическую ценность для руководителей, организующих коллективные встречи с персоналом.

Во всех случаях, когда руководитель, проводящий совещание, заранее зная, что участники придерживаются сильно отличающихся друг от друга точек зрения, должен так направить прения, чтобы не дать возможности огласить их в полной мере до тех пор, пока дискуссия не прояснит все спорные вопросы. Речь идет о том, что люди вообще не особенно охотно отказываются от однажды занятых позиций, если эти позиции публично оглашены и их авторство всем известно. Тогда трудно прийти к соглашению путем уступок или компромиссов, в то время как перед выявлением позиций вообще может не быть речи об уступках с чьей-либо стороны, а только о выработке объединенными усилиями участников дискуссии оптимального подхода.

Что касается дискуссий вообще, то Р. Кортрайт и Д. Хайндс предполагают три возможных результата: 1) большинство навяжет свою точку зрения меньшинству; 2) все согласятся на какую-либо компромиссную позицию путем взаимных уступок; 3) наступит интеграция на новом уровне. Первый случай, по мнению авторов, наименее творческий. Он уничтожает желание сотрудничать в группе, получившей меньше голосов, порождает тип человека, ищущего успеха в поддержке большинства, создает неприязнь ко всему, что исходит не от большинства. Общий результат: возрастание в некоторых группах или слоях пассивных настроений, а иногда даже враждебных. Второй случай также не получил положительной оценки у Р. Кортрайта и Д. Хайндса. Ведь компромисс в принципе никого не может удовлетворить. Ни один из представленных в дискуссии взглядов в первоначальном виде не был принят, все разочарованы. Стороны, которые вели спор, ждут случая одержать полную победу. Беспокойство и вспышка новых конфликтов - вот результат компромисса. Наиболее желательной возможностью является третья, заключающаяся в нахождении нового подхода к проблеме, новых факторов и нового уровня дискуссии, где все могли бы сойтись во мнениях.

Групповое убеждение. Коль скоро мы уже занимаемся групповыми контактами, то следует уделить место взглядам, подтверждающимся во многих конкретных ситуациях, что легче убедить относительно сплоченную группу, чем каждого из ее членов порознь.

Стоит задуматься над источниками этого на первый взгляд довольно странного явления. Механизм его выглядит следующим образом: каждый человек чувствует очень сильную потребность принадлежать к группе и морально на нее опираться. Сотрудник, каким-либо образом "перетянутый на другую сторону" начальником и убежденный в том, что взгляды, которых придерживается он (и, очевидно, его товарищи), неправильны, воспринимает это как попытку оторвать его от группы. Как же он может, вернувшись к своим товарищам, признаться, что после разговора с начальником он изменил свое мнение и уже не солидаризируется с их взглядами? Ведь вследствие этого он станет для группы чужим, а именно этого он больше всего боится. Поэтому он остается глухим ко всяким уговорам, "бронируется", а если под нажимом и уступает, то это лишь внешняя уступка. Дело выглядит иначе, когда беседа ведется с группой в целом. Здесь задаются многочисленные вопросы, а также делаются многочисленные пояснения, вследствие чего позиция группы может постепенно измениться, так как в подобной ситуации никто не опасается отчуждения от группы.

Может представиться, что утверждению о большей эффективности групповых бесед по сравнению с индивидуальными противоречит повсеместно известный в кругах специалистов факт большей эффективности бесед, проводимых именно индивидуально с лидерами неформальных групп. Однако это противоречие мнимое. В подобных случаях никто не беседует с "лидером" группы с целью оторвать его от коллектива.

Мнение, что легче убеждать группу как целое, чем отдельных членов этой группы, является для некоторой категории руководителей невозможным для восприятия, потому что оно явно противоречит их собственному опыту. Им никогда не удавалось добиться изменения взглядов группы, стоя с ней лицом к лицу, но зато они помнят, как неоднократно склоняли к своим целям того или другого члена группы в доверительной беседе с глазу на глаз.