7. Мотивационные аспекты некоторых элементов кадровой политики

Формирование рабочих коллективов. Начальник нередко сталкивается с необходимостью созданий постоянных или временных рабочих коллективов или же реорганизации существующих. Здесь хотелось бы обратить внимание на проблему неформальных групп. По мнению социологов, разделяемому некоторыми практиками, члены формальных организационных подразделений работают гораздо более гармонично, если эти подразделения совпадают с неформальными группами. В формальной группе, совпадающей с неформальной, легче достигается координация действий (наличествует более сильная мотивация), чем в случае, когда формальное подразделение состоит из людей, чуждых и безразличных друг другу. При формировании рабочих групп никогда не следует упускать из виду отношения, существующие в сфере сложившихся неформальных групп.

Родственным вопросом является вопрос о группах перехода. Здесь речь идет только об одном виде этих групп, а именно таких, в которые данный сотрудник хотел бы перейти, сменив свое формальное подразделение.

В заключение рассуждений о неформальных группах и группах перехода приведем следующее высказывание Р. Ликерта: "...Руководство в полной мере использует потенциальные возможности своих кадров лишь тогда, когда каждый член организации будет членом одной из более или менее сплоченных и эффективно функционирующих рабочих групп, отличающихся высокой степенью интеграции и имеющих перед собой серьезную цель"^*.

^* (R. Liеrt, Motywacyiny aspekt zmodyfikowaney teorii organizacji i kierownictwa, "Nowoczesna teoria organizacji," Warszawa, 1965, s. 293.)

Назначение руководителей. Нам осталось еще рассмотреть назначение руководителей основных коллективов (ячеек). Важно, чтобы эти коллективы совпадали с положительно настроенными неформальными группами. Также рекомендуется, чтобы руководителями этих коллективов становились "лидеры" неформальных групп. В пользу этого высказываются многие специалисты. Кунц и О'Доннелл считают подобное решение фактором, укрепляющим дисциплину. А. Матейко полагает, что "предоставление руководством малым и внутренне сплоченным коллективам большей инициативы, особенно в области подбора его членов, обеспечивает, как правило, положительные результаты. Коллектив укрепляется, становится более самостоятельным и значительно повышает свой моральный уровень"^*.

^* (A. Matejko, Socjologia pracy, System spofeczny zakfadu pracy, Warszawa, 1968, s. 279.)

А. Апонович следующим образом характеризует желательное состояние идентификации руководства с лидерством: "...Если назначенный руководитель (начальник), полностью выполняя возложенные на него обязанности, пользуется таким доверием подчиненных, что если бы они могли выбирать, то именно ему доверили бы эту функцию, то тогда он одновременно становится полноценным лидером"^*. А. Аллен пишет: "...Группа принимает стиль руководителя лишь в той мере, в какой считает его своим человеком. Иными словами, руководитель может обеспечить высшее стремление к труду и высшую производительность тогда, когда он лоялен по отношению к собственной неформальной группе и поддерживает ее"^**.

^* (A. Aponowicz, Dowodzenie, Warszawa, 1961, s. 45.)

^** (L. A. Allen, Management and Organization New York, 1958, p. 45.)

Все, что до сих пор было сказано относительно положительных сторон сочетания в одних руках руководства и "лидерства", приводит, в общем, к признанию справедливости данной концепции. Этой точки зрения мы будем придерживаться и впредь, несмотря на ряд опасностей, которые могут возникнуть при проведении ее в жизнь. Эти опасности должны побудить нас не к отказу от данной концепции, а к соблюдению осторожности при ее применении. Укажем на некоторые из них: один из скрытых недостатков, который может проявиться у человека, перешедшего с позиции "лидера" на должность формального руководителя, - это неправильное отношение к людям. "Лидер" знает, что он должен относиться к людям доброжелательно, вежливо, с пониманием, так как в противном случае сразу же перестанет быть "лидером". Если он хочет сохранить свое положение среди товарищей, то он должен быть таким, хотя и вопреки своей натуре. Эта обязанность "быть хорошим товарищем" может исчезнуть с момента получения официальной должности. Вчерашний хороший товарищ совершенно неожиданно оказывается по отношению к подчиненным чванливым наглецом. К. Дэвис, признающий в принципе, что хорошо видеть в "лидере" кандидата на формального руководителя, также предостерегает от этой опасности. В другой работе этот же автор напоминает, что на каждой должности требуется другой масштаб знаний и опыта. Может случиться так, что все личные достоинства, которыми обладает данный "лидер", окажутся попросту недостаточными для того, чтобы справиться с формальной руководящей должностью.

Существует и еще одна опасность возникновения неприятных разочарований. Нередко причиной популярности "лидера" является острая критика с его стороны медлительности и осторожности формального руководства. Однако смелость "лидера" может оказаться смелостью за чужой счет. Ведь за те смелые мероприятия, которые он требует от официальной иерархии, не он будет отвечать. Если же он сам окажется в официальном положении и теперь уже речь будет идти о его собственной шкуре, то вчерашний герой может оказаться гораздо более медлительным и осторожным, чем те, которых он до сих пор безудержно критиковал.

Рассматриваемая тематика является фрагментом более широкого вопроса о подборе кандидатов на руководящие должности вообще. Если руководитель более высокого уровня не хочет отравлять атмосферу в своем подразделении и ослаблять мотивацию, то пусть он избегает приглашения извне "готовых" руководителей более низкого уровня и не щадит усилий в учебно-воспитательной работе, проводимой так, чтобы его собственный персонал мог расти на выдвижение.

"Незаменимый" человек. Иногда у начальника создается впечатление, что в подчиненном ему коллективе имеется личность, доминирующая над всеми остальными своими положительными качествами. Тогда появляется понятное искушение, чтобы этому сотруднику доверять все важнейшие дела, все вопросы, которым руководитель подразделения придает значение. Если мы чрезмерно поддадимся этому искушению, то мы можем быстро довести дело до серьезных извращений в учреждении. Некоторые теоретики организации управления, а также и практики обращают внимание на следующие связанные с этим обстоятельства.

1. У этого постоянно выделяемого сотрудника легко может наступить переутомление и нервное истощение. Уже одно это представляет собой нежелательное явление. Злом - с точки зрения учреждения - является преимущественно то, что переутомленный человек снижает уровень своей производительности. Таким образом, он постепенно перестает быть тем самым исключительно ценным работником.

2. В коллективе создается нездоровая атмосфера. Поскольку всем известно, что каждое действительно важное, серьезное, а также и интересное дело может попасть только к одному заранее известному адресату, то в коллективе уменьшается как сама заинтересованность работой (снижается уровень мотивации), так и стремление к повышению своей квалификации.

3. Очень трудным, а иногда даже невозможным становится соблюдение равновесия при распределении заданий, поручений, средств и ответственности среди членов коллектива.

4. Наконец, последний, однако не менее важный вопрос: в каком трудном положении может оказаться руководитель подразделения, если ему когда-нибудь придется расстаться с этим "столпом", с этим бурно расцветшим отростком, который разросся ценой заглушения других сучьев - прочих членов коллектива?

В мировой специальной литературе много горячих дискуссий вызвала проблема "незаменимого" человека. Каждый имел возможность встретить в знакомых ему учреждениях такого человека. Узнать его можно не только по тому, что ему известны вдоль и поперек все дела своего учреждения, но прежде всего именно потому, что он один их знает. Создается впечатление, что если бы он вдруг исчез, то учреждение уже на другой день погрузилось бы в хаос, и даже трудно себе представить те масштабы огромной катастрофы, которую оно должно было бы пережить. Вот почему "незаменимого" человека ценят на вес золота. Присмотримся к нему несколько пристальнее.

Уже при первом на него взгляде он создает у нас впечатление генерала, окруженного только одними унтер-офицерами. Ни один полковник ему не требуется. Ведь он представлял бы потенциального конкурента. "Незаменимый" человек отличается следующими чертами:

1. Он трус. Он неустанно боится, как бы кто-нибудь другой не стал бы также хорошо информированным, а следовательно, столь же полезным.

2. Он не только не способствует повышению квалификации своих подчиненных, а, наоборот, глушит возможности такого повышения. Нередко он это делает бессознательно, следуя своим врожденным склонностям, но нередко и преднамеренно.

3. Несмотря на все свои знания (которыми - мы признаем - он обладает в довольно значительном масштабе), ему не хватает той категории способностей, которая в современных условиях является, пожалуй, самой важной на любой руководящей должности: он не разбирается в людях. Он не умеет (а возможно, не хочет) отличать более способных и более заслуживающих доверия от менее способных и менее заслуживающих доверия. Поэтому он не умеет выбрать достойного кандидата на выдвижение и никому не предоставляет самостоятельности.

4. "Незаменимый" человек болезненно любит власть. Единственный путь самореализации для него - это захватить как можно больше власти не только за счет своих коллег, но также и за счет своих начальников. Тем не менее он обладает достаточной интеллигентностью для того, чтобы понимать, что эта культивируемая им "незаменимость" привела к тому, что начальники стали зависеть от него, а не наоборот. Эту ситуацию он старается всеми силами увековечить.

Общий вывод: "незаменимый" человек представляет собой патологическое явление в учрежденческом организме. Он очень опасен для будущности учреждения. "Незаменимый" человек мешает созданию условий для сколачивания работоспособного, интегрированного, позитивно мотивированного коллектива. А только такой коллектив является залогом долговечности учреждения. С "незаменимыми" людьми необходимо расставаться. Это не всегда бывает легко. Не всегда бывает легко лечить болезнь, которую мы запустили. Гораздо более плодотворными бывают превентивные меры. Не надо культивировать "незаменимых" людей. Заботьтесь вместо этого о равномерном - в границах здравого смысла и возможности - развитии сработавшегося коллектива.

Изложенные выше взгляды вызвали некоторые возражения. Выражались опасения, как бы рекомендуемое поведение не воспрепятствовало возможности должного использования людей, способности которых выше среднего уровня.

Позиция Дж. Блэка, по-видимому, подтверждает эти опасения. В своих выводах по этому вопросу Блэк пишет, что нет ничего дурного в том, если отбирают самых способных членов коллектива и обучают их с особым вниманием, имея в виду подготовить квалифицированных сотрудников для выдвижения на важные и ответственные должности. С этим нельзя не согласиться. Совершенно очевидно, что "равномерное - в границах здравого смысла и возможности - развитие сработавшегося коллектива", равно как и противодействие практике терпимого отношения к "незаменимым" людям, можно понимать лишь таким образом что речь идет о том, чтобы обеспечить каждому сотруднику на основании равных шансов развитие тех способностей, которыми он обладает. Любое механическое применение равенства при распределении заданий, равно как в отношении текущей основной деятельности, так и учебных заданий, было бы неправильным, поскольку одним бы доставались задания, превышающие их возможности, а другим - ниже их возможностей. Впрочем, нашу позицию по этому вопросу мы уже четко выразили в гл. II. Необходимо принимать во внимание и то, что усилия руководителя, вложенные в повышение квалификации персонала, будут вознаграждены. Если руководитель затрачивает силы на людей способных, порядочных и трудолюбивых, то это даст больший результат, чем если он имеет дело с людьми, не обладающими такими качествами. В заключение следует сказать, что при быстро меняющейся общей ситуации в области требований, предъявляемых к руководителям, как это имеет место, "незаменимый" человек представляет еще и ту опасность, что его трудно устранить даже тогда, когда знания и концепции, на которых он сделал карьеру и за которые он судорожно цепляется, уже устарели и в той же мере вредят учреждению, в какой некогда ему помогали.

"Слабый" работник. Известное отношение к рассмотренным выше проблемам имеет и вопрос об отношении к сотруднику, который отрицательно влияет на коллектив или же по каким-либо иным причинам выделяется в отрицательном смысле. 3. Петрасиньский предлагает для рассмотрения подобной ситуации следующие возможные варианты действий:

1) изменить сферу его обязанностей;

2) подвергнуть его воздействию сильной и консолидированной неформальной группы;

3) перевести его в другое (формальное) сильно консолидированное подразделение;

4) заменить ему напарника, например вместо молодого и начинающего дать ему более старшего, опытного и самостоятельно мыслящего.

Очевидно, мы исходим из того, что этот слабый работник (слабый, скорее, в смысле характера) не причиняет столько затруднений, чтобы его следовало уволить.

Теперь мы перейдем к той ситуации, когда необходимо с ним расстаться. Правда, в соответствии с современными взглядами все нормальные люди могут быть для чего-либо использованы, однако это не значит, что все могут быть использованы для всего. Даже теория, изложенная в гл. I, гласит, что для хорошего выполнения работы человеку необходимо создать соответствующие условия. Таким образом, с учетом индивидуальных особенностей человеческой личности не каждое учреждение в состоянии каждому человеку обеспечить необходимые для него условия. Особую чуткость начальство должно проявлять именно тогда, когда работник начинает свой трудовой путь. Если уволить с работы в начальном периоде молодого человека, проявляющего отрицательные качества, то это даст следующие положительные результаты:

1) исключает для него перспективу того, что его уволят в более старшем возрасте, когда у него будут жена и дети;

2) дает ему шанс выбрать для себя подходящую профессию;

3) оказывает ему услугу в том смысле, Что если причиной увольнения была легкомысленность, то шок, вызванный увольнением, может привести к тому, что он изменит свое поведение;

4) оказывает ему услугу, поскольку он покидает такую работу, где ему предоставляется перспектива лишь весьма незначительного продвижения;

5) учреждение выиграет непосредственно, поскольку наличие сотрудника, выделяющегося среди своего окружения отрицательными качествами, деморализующе воздействует на это окружение и снижает результаты деятельности коллектива;

6) руководитель выигрывает в том отношении, что ему не надо больше напрасно тратить силы.

Нет необходимости напоминать о том, что все вышеуказанные соображения не освобождают учреждение от обязанностей делать все, что в его силах, чтобы облегчить вновь принятому сотруднику "акклиматизацию" в новых условиях. Речь идет также и не о том, чтобы управлять персоналом, как говорится, железной рукой, без всяких сантиментов.

В заключение приведенных выше соображений следует еще напомнить и о том, что мощной мотивационной силой является успех. Успех наилучшим образом облегчает комплектование высококвалифицированных кадров, так как способные и честолюбивые люди стремятся к развивающимся учреждениям, находящимся под руководством выдающихся личностей. Они полагают, что рядом с такими личностями у них будут шансы на продвижение.