Глава V. Контроль

1. Вступительные замечания

Вопреки тому мнению, которое может создать название главы, мы не собираемся говорить о контроле в широком смысле. Мы ограничимся только контролем, проведенным начальниками в узком смысле этого слова. Контроль в таком понимании можно разделить на три части: 1) установление фактического состояния дел; 2) оценка этого состояния; 3) выводы, вытекающие из оценки.

Первую часть следует полностью опустить, поскольку установление фактического состояния опирается в принципе на сведения о результатах основной деятельности учреждения. В известной степени это касается и оценок. Поскольку, однако, в процессе оценки мы подмечаем некоторые закономерности, выходящие за грани специфических особенностей данных профессий или отраслей, то оправдано включение их в теорию управления. Этим аспектам оценок надо будет отвести какое-то место.

Наконец, третья часть: составление выводов на основании оценок (очевидно, мы здесь имеем в виду выводы в области кадровой политики). Здесь уже проблема отношения "руководитель - подчиненный" выступает более явственно и поэтому заслуживает соответствующего рассмотрения в данной работе.

Прежде чем мы приступим к обсуждению перечисленных выше частей, остановимся на некоторых общих вопросах, недостаточно - как нам представляется - учитываемых в нашей практике, особенно в административной.

Р. Бейси вводит два противоположных понятия: стратегический контроль и контроль всех видов деятельности. Эквивалентами этих понятий являются два следующих понятия: стратегическая сеть и сеть всех видов деятельности. Сущность концепции в следующем: чтобы иметь полное представление о том, что делается и все ли виды деятельности осуществляются должным образом, отнюдь не требуется контролировать все. Достаточно охватить контролем определенные стратегические пункты. Лесник, который хочет сосчитать, сколько и каких водится в лесу зверей, отнюдь не должен заглядывать под каждый куст и за каждое дерево, поскольку он знает, что все звери на интересующем его участке пользуются определенным водопоем. Достаточно вести наблюдение у водопоя. Аналогичным образом должен поступать и здравомыслящий начальник. Занимаясь планированием контроля, он должен вместо того, чтобы создавать сеть всех видов деятельности, разработать стратегическую сеть - как бы сеть символических водопоев. Наблюдая эти пункты, он будет в состоянии обнаружить недостатки в работе подчиненного ему подразделения либо убедится, что недостатков не имеется.

Невозможно дать какой-либо универсальный рецепт относительно создания стратегической сети, поскольку для каждой ситуации эта сеть должна разрабатываться иначе. Дело в том, что контроль всех видов деятельности является весьма трудоемким, не оставляет места для неформального контроля, учит контролируемых различным уловкам, жонглированию данными и прочим махинациям.

Системой стратегического контроля должны быть охвачены все виды деятельности, точно так же как при традиционном контроле, но с той разницей, что это осуществляется не непосредственно, а путем контролирования стратегических пунктов. Стратегический контроль оставляет достаточно места для неформального контроля, который его успешно дополняет. Отсюда вытекает следующий практический вывод: везде, где это возможно и где только начальник в состоянии организовать для собственных нужд стратегическую сеть, традиционный контроль, или контроль всех видов деятельности, должен быть заменен стратегическим контролем.

Концепции стратегического контроля придерживаются и такие известные специалисты, как Г. Кунц и С. О’Доннелл. Вот что они пишут по этому поводу: "Руководитель должен выбрать пункты, требующие особого внимания, и, наблюдая за ними, убедиться, что вся деятельность протекает в соответствии с планом. Выбранные пункты должны иметь стратегическое значение, т. е. либо быть факторами, ограничивающими деятельность, либо же лучше, чем другие показатели, информировать о том, выполнимы ли планы... Умелый выбор стратегических пунктов контроля представляет собой один из видов искусства управления. Именно от него зависит хорошая постановка контроля. В связи с этим руководитель должен поставить себе вопрос: что лучше всего будет отражать ход выполнения задач моего подразделения? Что мне лучше всего покажет, что эти задания не выполняются?"^*.

^* (Н. Кооntz, С. O'Dоnnеll, Zasady..., s. 668-669.)

Еще одной весьма важной проблемой общей значимости является перестановка акцента контроля с прошлого на будущее. Не подлежит сомнению, что лучше с 75% уверенности знать об ошибке, которая будет, чем со 100% уверенности обнаружить уже совершенную ошибку. На будущее можно воздействовать. Прошлое изменить нельзя. Здесь следует привести недвусмысленное высказывание Г. Кунца и С. О'Доннелла: "Разработанная должным образом система контроля должна обнаруживать возможные отклонения до их появления"^*.

^* (Там же, стр. 659.)

Точно так же и здесь - как при рассмотрении вопроса о стратегическом контроле - мы не можем дать рецепт, как организовать контроль, распространяющийся на будущее, поскольку подобный рецепт можно выработать только в отношении конкретных руководящих должностей. Мы ограничимся лишь попыткой убедить читателя, что подобный контроль возможен. Хорошо зная возможности работника, его квалификацию, добросовестность, практический опыт и т. п., а также ориентируясь хорошо в масштабе и характере трудностей порученных ему заданий, заранее можно предвидеть с некоторой вероятностью характер и степень тех ошибок, которые он совершит. А следовательно, можно принять определенные предупредительные меры до того, как эти ошибки будут совершены. У нас имеются некоторые шансы не допустить их возникновения.

Еще один пример. Разве, видя нынешние отклонения на критическом пути сетевого графика ПЕРТ, мы не в состоянии предвидеть невыполнение различных запланированных на будущее сроков? Разумеется, можем. А следовательно, мы располагаем возможностью применения предупредительных мер (хотя бы в отдельных случаях), предотвращающих это невыполнение или смягчающих его последствия. Что же нам важнее в конечном счете: регистрация понесенных убытков и наказание виновных или то, чтобы не было ни убытков, ни тех, кто их вызвал? Это можно выразить и иначе: гораздо выгоднее контроль факторов, которые потенциально могут привести к ошибкам, чем контроль, ориентированный на обнаружение уже совершенных ошибок.