Управление научно-исследовательскими работами извне

Управление развивающимися областями. Некоторые научно-исследовательские работы были привнесены в бизнес извне. Технология производства синтетического волокна была перенесена в текстильные компании, технология производства волокна из угля - в фирмы, изготовляющие синтетическое волокно, технология производства мелкозернистых химикатов - в компании по удобрениям. Немало и других подобных примеров. Перенесенные исследования и разработки были "непрофильными" для этих компаний.

Склад ума сотрудников подразделений НИР во многом зависит от их специализации. Промышленность по производству компьютерной техники росла в Японии в рамках электротехнической промышленности, где, конечно, доминировали инженеры-электрики. Когда образовалась промышленность по выпуску ЭВМ, компании стали брать на работу математиков для исследований в области программного обеспечения. До этого в электротехнических компаниях математиков почти совсем не было. Поэтому в этих компаниях не было и своих опытных ведущих математиков. Согласно японской системе продвижения по службе по старшинству и сроку работы эти математики не могли занять руководящих постов. Следовательно, руководители НИР по программному обеспечению имели иную, чем у их подчиненных, специальную подготовку и профессиональный опыт. Большинство руководителей были инженерами-электриками по образованию, что определяло их иной, отличный от математиков склад ума и образ мышления. В результате внутреннее управление в подразделениях НИР по рограммному обеспечению стало невозможным. Взаимопонимание между руководителями и подчиненными е возникало, поэтому стало необходимым разрабатывать и внедрить новый вид управления.

Нормативное управление в стратегических НИР. Несмотря на усилия историков науки, логика научных открытий остается непонятной. Но определение задачи НИР может быть выделено из стратегической цели. Ряд специальных средств управления НИР был получен из опыта осуществления стратегических проектов: дерево относительной важности, дерево целей, методы морфологического анализа и т. д. Эти средства использовались для НИР программного обеспечения.

Кроме того, применялись такие методы управления, которые позволяли организовывать аналитическую работу на основе методики календарного планирования, наподобие методики программной оценки и обзора (ПЕРТ). ПЕРТ является наиболее часто применяемой методикой. Однако применение методики календарного планирования или типа ПЕРТ приводило к тому, что персонал научных подразделений, работающий над программным обеспечением, ощущал давление, когда требовалось успеть управиться к срокам. Люди были вынуждены много работать в отличие от персонала НИР, чья деятельность была хорошо мотивирована управлением на основе понимания. Эмпиризм прекрасно срабатывает во внутреннем управлении, но не действует при управлении извне НИР по программному обеспечению.

Удивительно, но лишь недавно группы контроля качества появились в промышленности по программному обеспечению. Цель подобных групп контроля качества заключается в том, чтобы ликвидировать сверхурочные работы, устанавливаемые безо всяких объяснений четко означенных целей персоналу, работающему над программным обеспечением. Такое положение противоречит мотивированному управлению в автомобильной, сталелитейной, кораблестроительной промышленности и в промышленности, изготовляющей электронное оборудование. Это сосуществование двух противостоящих систем управления кадрами в одной и той же фирме объясняется сосуществованием систем управления изнутри и извне; первая действует в отделах материальной части, вторая - в отделах программного обеспечения. Управление извне - необходимое следствие системы продвижения по службе по старшинству и сроку работы, которая является сердцевиной японской системы управления.