Библиотека
Новые книги
Ссылки
О сайте






предыдущая главасодержаниеследующая глава

Организация исследований и разработок

Закрытая система как укрытие. Японская система управления кадрами стремится, чтобы служащие рассматривали свое место работы как укрытие от окружающей обстановки. При внутреннем управлении научные подразделения становятся приютом для сотрудников, когда внутри и за пределами компании наблюдается тенденция вмешательства в научно-исследовательскую деятельность.

Одной из отличительных черт управления кадрами в Японии является равноправие: правило, применяемое к одному, должно применяться ко всем, и все должны подчиняться одному и тому же правилу. Но у сотрудников подразделений НИР методы работы отличаются от методов действий клерков и торговых агентов. Поэтому от них требуют обязательного подчинения тем же правилам, что и в конторах, на заводах и в коммерческих отделах. Обычно научно-исследовательские лаборатории географически отделены от других подразделений или размещены в других зданиях. Даже если они находятся в том же здании, их ставят на иной уровень организационной иерархии - под начало специального руководителя. Их географическое или организационное разделение предохраняет их от корпорационного равноправия.

Тех же доводов придерживаются и внутри подразделений НИР. Так как деятельность подразделений НИР специфична, применение одного и того же метода ко всем может оказаться бесплодным. В этом смысле подразделения НИР также служат своего рода укрытием, где создается особая атмосфера.

Научные подразделения внутри корпорации организуются по двум признакам: их специализации (рис. 10.1) ив соответствии с задачами корпорации, вытекающими из общих целей. В компании с нескольими лабораториями области действий каждой лаботатории нередко совпадают со специализацией,. Предполагается, что центральная исследовательская лаборатория в такой компании выполняет фундаментальные исследования в различных областях, из которых, ак ожидается, прорастут будущие технологические разработки компании.

10.1. Организация научно-исследовательских подразделений: специализация по тематике (вверху) и задачам в корпорации
10.1. Организация научно-исследовательских подразделений: специализация по тематике (вверху) и задачам в корпорации

Компании "Хитати" и "Тосиба" одинаковы по размерам, производственным процессам, технологии, интенсивности НИР и т. п. Но организационная структура научно-исследовательских лабораторий различна. По замыслу организационной структуры "Тосибы" (рис. 10.2) центральная исследовательская лаборатория, состоящая из восьми специализированных лабораторий, решает стратегические задачи, в то время как прочие лаборатории связаны с решением более узких задач. Логика организационной структуры "Хитати" (рис. 10.3) труднообъяснима. Две чрезвычайно важные области (энергетика и системотехника) вынесены за пределы деятельности центральной лаборатории, а отделы руководят работой лишь нескольких лабораторий. Организация лабораторий в "Хитати" основана на традиционной идее автономии предметных дисциплин, при этом метод управления изнутри легкоприменим в каждой лаборатории.

Рис. 10.2. Организация научно-исследовательских работ в компании 'Тосиба'
Рис. 10.2. Организация научно-исследовательских работ в компании 'Тосиба'

Рис. 10.3. Организация научно-исследовательских работ в компании 'Хитати'
Рис. 10.3. Организация научно-исследовательских работ в компании 'Хитати'

Другой способ разделения сфер между лабораториями НИР практикуется фирмой "Мицубиси Хэви Индастри" (рис. 10.4). Тут каждая лаборатория, которая географически близка к заводу, занята в той сфере, которая соответствует технологической специализации завода. Этот способ разделения сфер между лабораториями направлен прежде всего на установление тесной связи между производством и научно-исследовательскими работами. Но в этом также виден один из вариантов предметных дисциплин, при котором учеными и 1 инженерами, работающими в одной и той же области, I руководят единообразно независимо от того, где они работают - на заводах или в лабораториях.

Рис. 10.4. Организация научно-исследовательских работ в компании 'Мицубиси Хэви Индастри'
Рис. 10.4. Организация научно-исследовательских работ в компании 'Мицубиси Хэви Индастри'

Открытая система - навстречу новшествам в масштабах корпорации. В связи с системой принятия решения "снизу вверх" и управлением изнутри высшие управленческие звенья не вмешиваются в технические детали программы НИР. Более того, крупные руководители даже избегают брать на себя инициативу при планировании деятельности корпорации (включая стратегию научных исследований). Планирование деятельности корпорации начинается со знания настоящего положения дел компании. Затем приступают к изучению дефицита и расхождений показателей и, наконец, пытаются откорректировать дефицит и установить баланс. Цели корпорации формулируются или неопределенно, или языком корпорационной философии. Наоборот, цели заводов и магазинов звучат количественно определенно: "Удвоить размер сбыта!", "Сократить отходы производства!" и т. п.

Недавно ряд компаний начал более четко излагать техническую философию корпорации. При ее формулировании лаборатории НИР сыграли существенную роль. Это не означает, что технологическая политика корпорации ныне нормативно выводится из технической философии корпорации "сверху вниз". "Мицубиси Электрик" избрала в качестве технической философии формулу: ""Мицубиси Электрик" творит будущее". Но это отнюдь не значит, что лаборатории корпорации постоянно руководствуются политикой корпорации. Организационная структура лабораторий напрямую открыта обществу без строго унифицированного фильтра (рис. 10.5 и 10.6). Как утверждает главный руководитель НИР корпорации, лаборатории представляют собой открытую систему. Таким образом, с точки зрения внутренних проблем лаборатории - закрытая система. Но с точки зрения ее роли в формировании технической философии или стратегии корпорации это открытая система. Она берет на себя основные инициативы навстречу внешнему окружению. Этому способствует позиция высшего руководства. Таким образом, организационные структуры НИР образуют автономную систему, относительно независимую от руководства корпорации.

Рис. 10.5. Деятельность отделов научно-технических разработок и их связь с бизнесом
Рис. 10.5. Деятельность отделов научно-технических разработок и их связь с бизнесом

Рис. 10.6. Внешние и внутрикорпорационные факторы, влияющие на проведение научно-исследовательских работ
Рис. 10.6. Внешние и внутрикорпорационные факторы, влияющие на проведение научно-исследовательских работ

Лаборатории могут укреплять свою автономию за счет объединения. В этом случае успех зависит от руководящего центра (технологического или научно-исследовательского), который возглавляет все лаборатории. На рис. 10.7 представлена эта структура так, как она воплощается в компании "Мицубиси Электрик". Центр НИР может выполнять и иные работы. Например, в этой компании он ведет часть работы по сбыту и социологическим исследованиям совместно с отделами сбыта. Он имеет прямой выход на университеты, т. е. на рынок кадров, и, конечно, прямой выход на научное сообщество.

Рис. 10.7. Организация научно-исследовательских работ в компании 'Мицубиси Электрик'
Рис. 10.7. Организация научно-исследовательских работ в компании 'Мицубиси Электрик'

При системе управления, где контроль сверху имеет весьма неопределенную форму, технические указания сверху в лаборатории также не очень конкретны. Наоборот, в процессе принятия решений "снизу вверх" от лабораторий ждут участия в формировании долгосрочной стратегии корпорации и исполнения своей важной роли, Верхние эшелоны руководителей "Мицубиси Электрик" ждут, что центр по проведению научно-исследовательских работ будет способствовать формированию долгосрочной стратегии корпорации.

Методы и приемы формирования стратегии корпорации образуют новую область исследований, известную как системный анализ, изучение будущего, политология, исследование функций. Агентство по науке и технологии японского правительства определяет эту сферу исследований как нематериальную науку, или "науку по непроизводственным услугам" ("гибкую науку"). При центре руководства НИР на фирме "Мицубиси Электрик" имеется активная группа нематериальной науки. Со времени начала своей работы (около десяти лет назад) данная группа внесла весомую лепту в формирование стратегии корпорации. Другой пример наблюдается на фирме "Фудзицу" - ведущем производителе компьютерной техники в Японии. У "Фудзицу" есть полунезависимая лаборатория (Международный институт совершенствования изучения наук о социальной информации), в которой имеется группа под названием "подразделение политологии". Задачи, поставленные перед этим подразделением, заключаются в разработке методов политологического анализа и их применения вместе с другими методами к формированию стратегии проектов в масштабах всей компании и к формированию технической философии корпорации. Известная философия "три с" компании "Фудзицу" (компьютерная техника, средства связи и управление) была разработана директором института, ее разработка была продолжена подразделением политологии, используя методы системного анализа.

"Хитати" осуществляет аналогичную деятельность иным способом. "Хитати" - одна из наиболее технологически разносторонних компаний в Японии - применяет типичную систему принятия решений "снизу вверх", фи которой шесть лабораторий НИР корпорационного ровня находятся на одной ступени в иерархической труктуре корпорации и одновременно под общим контролем верхних эшелонов руководства. Им оставлено ешение вопросов интеграции и координации по темам IX лабораторий в рамках оперативной деятельности. Руководители "Хитати" с гордостью утверждают, что источником энергичных действий фирмы является конкуренция между составляющими ее элементами, в том исле и лабораториями. Поэтому компанию "Хитати" иногда называют объединением небольших назависимых компаний.

Но самостоятельные действия лабораторий и отделов должны координироваться. Для этого лабораторий системных исследований было разработано и применено несколько методов системного анализа. Большинство этих методов - конфликтно-разрешающего или формирующего единодушие типа. Это позволяет лаборатории разрешать внутрикорпорационные конфликты и достигать единства взглядов внутри корпорации. С помощью этих методов лаборатория помогает и формированию стратегии корпорации; она является посредником между внешним окружением - рынком и внутрикорпорационной средой - отделами и другими лабораториями (рис. 10.8). Интересно, что такая задача никогда специально не ставилась перед лабораторией высшим руководством компании. Лаборатория взяла на себя эту миссию, руководствуясь стремлением принести пользу корпорации. История ряда государств - России в XIX в., Японии в XIX и XX вв., Китая в начале XX в. Египта в середине XX в. - показала, что научные организации и интеллектуалы (интеллигенция), такие, как врачи, инженеры, ученые, офицеры технических служб, внесли вклад в научные знания при образовании новой национальной философии - философии, которая направляла эти государства к модернизации. В настоящее время организации и персонал НИР в растущих компаниях предпринимают аналогичные усилия в формировании новой технологической политики корпораций и философии, используя свои знания и прямую связь с интеллектуальным сообществом.

Рис. 10.8. Лаборатория системных исследований - связующее звено
Рис. 10.8. Лаборатория системных исследований - связующее звено

Философия корпорации формируется для рынка и служащих, чтобы мотивировать их деятельность. Мотивация данного рода бывает усилена участием отделов, отделений, лабораторий в процессе формирования философии корпорации.

Мотивация персонала научно-исследовательских отделов. Мотивация является наиболее важным элементом в японском управлении. Управление научными исследованиями не составляет исключения. Средствами поощрения профессиональных знаний научных кадров являются внутреннее управление, а также технологическое прогнозирование в своих областях исследований, которое стимулирует работников развивать свои предметные знания. Философия корпорации в области технологии является третьим средством побуждения ученых, инженеров и остальных служащих компании к развитию и внедрению новой технологии. Наряду с этим те служащие, которые не поддерживают философскую линию, могут "укрыться" в отделе определенной области специализации.

Персонал НИР испытывает огромное беспокойство по поводу развития своих предметных дисциплин. Университеты, из которых они вышли, представляют собой наиболее желанные места для дальнейшего предметного совершенствования. При поступлении на работу в промышленность после университета служащий может быть серьезно озабочен совершенствованием своей специальности внутри корпорации. Внутреннее управление, схожее с самоуправлением по предметным дисциплинам в университетах, может снять груз такой обеспокоенности. Несмотря на управление изнутри, персоналу, занятому научно-исследовательской работой, может быть также адресовано требование выйти за пределы своей специализации. Технологическое прогнозирование и корпорационная технологическая философия выдвигают долгосрочную цель, но не предоставляют способов ее достижения. Но поскольку обычно повседневная деятельность далека от будущей цели, персонал НИР нуждается в других средствах - руководстве со стороны.

Руководителям лабораторий обычно недостает опыта в новых, развивающихся областях. При системе принятия решений "снизу вверх" ресурсы в компаниях обычно распределяются на основе прошлых достижений. Поэтому подразделения НИР, занятые новыми, развивающимися областями, испытывают острый недостаток в ресурсах. В приведенном выше примере в лаборатории по программному обеспечению не хватает иодских ресурсов. В результате персонал вынужден работать сверхурочно и ему почти не остается времени для самоусовершенствования по своей специализации. Отсутствие реальных возможностей для самоусовершенствования стало на сегодня серьезной проблемой, немало программистов уже оставили работу в компаниях по этой причине - это необычное явление при системе пожизненного найма.

Одним из организационных принципов, позволяющих справиться с проблемой, является матричная организация Она позволяет ориентировать персонал, наделенный на долгосрочные разработки, также и на решение краткосрочных задач. Каждому сотруднику НИР задают два адреса-направления: одно постоянное - длительное развитие карьеры и одно временное - краткосрочные задания. Такая матричная организация еще недостаточно укоренилась в управлении НИР. Причина заключается в том, что система двойного подчинения противоречит лояльности или преданности одной-единственной организации, что является ключевым моментом японской системы управления.

Система продвижения по службе является важным побудительным мотивом для персонала любой организации. Одно время в организациях, занимающихся научными исследованиями и разработками, двойная система продвижения по службе рассматривалась как желательная. При этой системе только немногие сотрудники назначались руководителями, остальные же осуществляли исследования в одинаковом служебном качестве. Формально руководители НИР не обязательно стоят выше подчиненных, и месячный оклад руководителей и подчиненных нередко почти одинаков. Однако он составляет только половину всего заработка, так как вторая половина выплачивается в виде премий. А премии руководителей обычно значительно выше, чем подчиненных, так как руководители среднего звена в японской системе принятия решений "снизу вверх" наделены очень высокими полномочиями. Поэтому двойная система не имеет успеха в японских научно-исследовательских организациях.

Интересным и успешно применяемым средством стимулирования персонала интенсифицировать специализацию является подготовка особого рода специалиста - "звезды" - для поддержания связей с научным сообществом, профессиональными объединениями и прессой. Таких специалистов нередко называют "специалистами по профессиональным обществам", "внутрикорпорационными журналистами" или "пятой колонной". Так как они входят в состав руководства, они располагают относительно большим свободным временем для сбора внешней информации и ознакомления с нею коллег. Таких сотрудников приглашают на высокие должности в профессиональные общества или включают в состав членов проектов, организуемых и финансируемых правительством, что еще больше открывает им доступ к информации.

Межкорпорационные научно-исследовательские организации. Изоляционизм - важный аспект японской системы управления - нашел отражение в преданности отдельных лиц своим компаниям. Это не означает, однако, что компания или ее служащие не знают, как сотрудничать с внешними организациями. Когда сотрудничество считается полезным, они готовы к нему и компетентно выполняют эту задачу.

Профессиональные научные общества играли ключевую роль во введении новых форм межкорпорационной деятельности в послевоенный период в сталелитейной, кораблестроительной и оптической промышленностях. Они получили всемирное признание за свои новаторские решения. Естественно, что многие члены этих обществ пришли из промышленности.

В настоящее время промышленные союзы имеют тенденцию занять место профессиональных обществ в межкорпорационной новаторской деятельности, включая технологическое прогнозирование, оценку техники и изучение рынка, что не под силу одной компании. За немногими исключениями в промышленных союзах нет служащих, т. е. тех, кто будет работать здесь пожизненно. Вместо этого компании - члены союза направляют свой персонал на несколько лет для работы в конкретный союз - как на часть обычной практики ротации или для работы над соответствующими проектами - в качестве сотрудников с неполным рабочим днем по специальной "разнарядке". Так как многие проблемные проекты в национальных масштабах осуществлялись под эгидой таких союзов, для компаний очень важно иметь у себя сотрудников, способных участвовать в подобных проектах.

Участие в национальных проектах является важной формой межкорпорационной новаторской деятельности. В Японии норма выделения государственных средств на НИР по сравнению с частным капиталом значительно ниже, чем в любой другой стране. Поэтому количество и размеры национальных проектов весьма ограничены. Тем не менее государственные проекты имеют чрезвычайно важное значение: они символизируют правительственную политику, на которую должна опираться каждая японская компания. По этой причине многие компании выражают позитивное отношение к национальным проектам, несмотря на ограниченность государственных средств.

Для компенсации ограниченного бюджета многие компании учреждают внутрикорпорационные подразделения НИР или разрабатывают тематику, связанную с национальными проектами. Штат, выделенный компанией для национальных проектов, обычно набирается среди сотрудников подразделений, работающих в тех же областях, что и намеченные проекты. Компании разрешают им использовать ресурсы компании, внося таким образом вклад в осуществление государственных замыслов. Выигрывают обе стороны. Правительство сокращает свой бюджет, а компании, хотя и несут временные расходы, приобретают новый опыт работы над проектами.

Другой плоскостью соприкосновения между правительством и промышленностью являются комитеты и равительственные советы. Во всех министерствах и ведомствах имеются специальные совещательные комитеты и советы, в которых представлены специалисты из университетов, средств массовой информации, промышленных союзов или ассоциаций и самой промышленности, где наблюдается большой приток специалистов. Некоторые комитеты и советы, конечно, связаны с научно-исследовательской деятельностью, и естественно, что ряд членов подобных комитетов и советов представляют промышленность. Дискуссии и совместная работа в комитетах естественным образом создают атмосферу сотрудничества между компаниями.

Поддерживаемые правительством организации действуют таким же образом. Правительство учреждает много так называемых "полуобщественных", "получастных" организаций. В финансовом плане эти организации поддерживаются промышленностью, которая вносит большую часть средств на их содержание. Но они находятся под сильным контролем правительства. Подобно промышленным союзам, в них работают лишь несколько, полностью посвятивших себя такой службе сотрудников. Вместо этого правительство направляет в эти организации своих служащих в порядке перевода, а иногда предоставляет здесь работу ушедшим в отставку чиновникам (в действительности основная цель подобных организаций заключается в обеспечении рабочими местами отставных или ушедших на пенсию сотрудников). Следовательно, те, кто обладает опытом государственной службы, занимают, как правило, важные посты в этих организациях. Промышленность также направляет сотрудников в порядке обычного перевода или после отставки. Ряд таких организаций связан с научно-исследовательской работой и оказывает содействие проектам НИР, что отражает интересы правительства и промышленности и охватывает тематику, разработать которую не под силу одной-единственной компании. Большинство участников проекта направляются из промышленности и работают над ним специально в качестве сотрудников, занятых этим делом часть времени. Сама по себе деятельность, связанная с проектом, является научно-исследовательской, но, что еще более важно, она вносит лепту в систематизацию различных видов научно-исследовательской деятельности в разных компаниях.

Важным видом межкорпорационной организации НИР являются комитеты по связи для компаний в хорошо налаженной межкорпорационной группе. Они функционируют под контролем одного из банков. Их называют, например, группой банка "Мицуи" или группой банка "Мицубиси". Помимо этих традиционных банковских групп, приобретают значение и другие формы межкорпорационного группового сотрудничества. Примером может служить группа производителей атомных энергоустановок (группа "Хитати", группа "Тосиба" и группа "Мицубиси"), в которой контроль со стороны капитала незначителен. Фактически группа производителей атомных энергогенераторов "Мицубиси" вместе с фирмой "Мицубиси Хэви Индастри" привлекает и другие компании из банковской группы "Мицубиси".

Другой тип групп связан со взаимоотношениями между поставщиками узлов и деталей и сборщиками конечной продукции (группа "Тоёта"). Обычными стали приобретение капитала и последующий контроль над ним. Третья форма явилась естественным итогом разделения и отделения отделов из-за расширения и диверсификации деятельности родительской компании. Эта форма отличается от банковских групп тем, что родительская компания сохраняет основные функции НИР, а также часть акционерного капитала (группы "Хитати" и "Тосиба" отличаются от групп - производителей атомных установок "Хитати" и "Тосиба"). Четвертый тип групп связан с торговыми компаниями, которые пытаются реализовать различные товары (примером может служит группа "Марубени"). Предполагается, что этот вид приобретет большое значение в будущей системной технологии. Все эти виды межкорпорационных групп, как правило, имеют постоянные комитеты (включая один по НИР), служащие для связи между компаниями-членами. Подобные организации позволяют осуществлять межкорпорационное сотрудничество при проведении дорогостоящих и рискованных НИР с относительно большим шансом на успех. Большое значение такого сотрудничества усиливается и тем, что большинство идей по крупным новшествам компании получают не от своих подразделений, а от других японских компаний. Например, в 1975-1978 гг. почти 80% новых идей поступило из других компаний (см. табл. 14).

Таблица 14. Источники идей
Таблица 14. Источники идей

Чтобы подступиться к изучению таких биологических областей, как генетическая технология, искусственные органы и т. д., компании объединились через существующие межкорпорационные группы и образовали совместные проекты, чтобы сотрудничать в указанных областях. Эти группы осуществляют в настоящее время сотрудничество по определенным областям, поставив перед собой цели в конкретных технологических областях, отличаясь тем самым от других существующих групп. Предполагается, что эти временные специальные проекты перерастут в постоянные. В этом смысле назревает новый вид межкорпорационной организации НИР.

предыдущая главасодержаниеследующая глава




© Злыгостев Алексей Сергеевич, оформление, подборка материалов, оцифровка, статьи, разработка ПО 2010-2013
При копировании материалов проекта обязательно ставить активную ссылку на страницу источник:
http://managementlib.ru/ "ManagementLib.ru: Менеджмент - библиотека для управленца"