Принятие решений в области научных исследований

Составление сметы на основе достигнутого. Составление сметы расходов является частью японского коллективного принятия решения руководителями среднего звена. Обычно высшее руководство не вмешивается в этот процесс. Но в связи с тем, что лишь немногие руководители среднего звена имеют многогранный взгляд на будущие перспективы, в большинстве сметы страдают близорукостью и приводят к решениям, основанным на прошлом опыте.

Решения без стратегического расчета ведут к формальной жесткости и отдают предпочтения формальному равенству. Так как в бизнесе совсем не требуется формальное строгое соблюдение равенства, система предпочтения в чистом виде не является деловым методом. Бизнес скорее стремится к экономической рациональности, когда способные люди или отдел получают больше бюджетных ассигнований. Но для оценки способностей или возможностей личности или отдела в практике встречается лишь один критерий: прошлые достижения. Если только приоритет не диктуется целями корпорации или соображениями высшей администрации, решения ориентируются на прошлые успехи и достижения.

Составление сметы от достигнутого срабатывает хорошо, мешая производить неэффективные ассигнования, отфильтровывая малопотенциальные подразделения и сотрудников. Оно действует эффективно в стабильной обстановке, при которой будущие показатели приведены в соответствие с прошлыми. Но при изменении обстановки, когда корреляция по достигнутым показателям может быть негативной, проявляются недостатки сметы.

Система коллективного принятия решений стремится обеспечить коллективную договоренность участников, чтобы добиться большинства. Участники с одинаковыми интересами или профессиональной склонностью стремятся создать коалицию против тех, кто имеет другие профессиональные интересы и наклонности. При системе пожизненного найма на одной фирме, когда количество служащих в традиционных областях не снижается до их ухода в отставку или на пенсию, в традиционных областях деятельности занято значительно больше работников, чем в новых, развивающихся областях. Когда система пожизненной занятости объединена с системой старшинства (при которой только проработавшие долго сотрудники могут достичь уровня принятия решений), большинство в группе людей, принимающих решения, обязательно принадлежат к традиционным областям деятельности. Поэтому развивающиеся отрасли оказываются в невыгодном положении при обеспечении ресурсами.

При коллективном принятии решений "снизу вверх" меньшинство, таким образом, остается меньшинством. Цикл повторяется, пока его не прерывает извне действующая сила. Тогда неожиданно меняются приоритеты при составлении сметы и начинают быстро развиваться новые области деятельности. Такая модель роста типична для японской истории. Область программного обеспечения долгое время оставалась в меньшинстве на фирме "Хитати", которая известна своей "экологической" системой принятия решений, т. е. мотивационной методикой, когда слабый становится жертвой сильного. Скандал между "ИБМ" и "Хитати" в 1982 г. разорвал этот цикл. Все главное руководство отдела компьютерной техники было заменено новым, свободным от груза прежней политики. Как ни иронично это звучит, этот скандал оказал благоприятное воздействие на технологические разработки "Хитати" в программном обеспечении за счет смещения благодаря случаю приоритета в сторону программного обеспечения.

Дата принятия решения. В государственной системе Японии календарь (финансовый год и учебный год) начинается в апреле и кончается в марте, но многие деловые предприятия пользуются полугодовыми циклами для составления смет (обычно с апреля по сентябрь и с октября по март). Это связано с ассигнованиями, принятие же решений происходит дважды в год.

Руководители подразделений НИР, как правило, берут на себя инициативу в разработке тематики научных исследований. Типичный порядок действий при выработке тематики внутри лабораторий (рис. 10.9) может быть описан следующим образом:

Рис. 10.9. Структура типичной лаборатории

Этап 1 - руководитель каждого подразделения неофициально беседует со старшим научным персоналом и просит внести свои предложения.

Этап 2 - он беседует со своим начальником и выдвигает наметки своего предложения, надеясь на положительный ответ. Если ответ отрицателен, предложение снимается. Но обычно ответ неопределенный и нейтральный. Или руководитель получает поддержку в улучшении, доработке и уточнении предложений.

Этап 3 - повторяется этап 2 на неофициальных и официальных совещаниях руководителей НИР со своим начальством. Реакция начальства не обязательно последовательна и логична, но, как правило, приблизительна. Но во многих случаях она все еще остается неопределенной.

Этап 4 - каждому руководителю раздается ведомость (схема типа ПЕРТ, морфологически-матричного типа и т. д.).

Этап 5 - руководитель выбирает две или три темы с общими характеристиками из близких предметных дисциплин. Эти темы не альтернативны, а параллельны и распределены между старшими научными сотрудниками - заместителями руководителя, они образуют неформальные группы. Руководитель подразделения фиксирует в ведомости тематику, людские ресурсы, бюджет по каждой теме и представляет все это директору.

Этап 6 - директор просматривает ведомость и требует переписать ее с поправками. Почти всегда требуются некоторые поправки. Это нередко воспринимается как необходимая церемония. Но основные положения обычно изменениям не подвергаются. Руководитель заранее знает, что его предложения будут утверждены только в том случае, если он перепишет ведомость, и не чувствует себя униженным от такого требования. А так как он, как правило, почти уверен в утверждении, то принимается за работу над тематикой до ее официального одобрения.

Этап 7 - после вторичного просмотра начальник записывает свои замечания на специальном месте в ведомости и передает ее главе лаборатории.

Этап 8 - такой же порядок действий (этапы 2, 3, 5 и 6) повторяется между директором и главой лаборатории. Разница на этот раз заключается, может быть, в том, что заведующему лабораторией оказывает помощь его штат и многие решения принимаются на совещаниях персонала лаборатории при участии заведующего.

Этап 9 - официальное утверждение следует до того, как начинается новый срок. К этому моменту ряд мероприятий уже начат.

Этап 10 - утверждение сметы происходит в ином порядке, с участием бухгалтерии. Окончательное утверждение сметы обычно происходит значительно позже, чем утверждение тематики и ресурсов.

Отношения между лабораториями и президентом фирмы и его штатом выясняются в таком же порядке. Такой порядок действий имеет место на всех уровнях, все этапы происходят параллельно. Система принятия решений "сверху вниз" требует, чтобы действия на более высоком уровне происходили раньше. Однако система принятия решений "снизу вверх" требует обратного. В действительности же эти действия происходят почти одновременно.

Одновременность указывает как на независимость, так и на взаимодействие между верхами и низами. Они независимы в том, что высокий уровень озабочен осуществлением политики, а низкий - повседневной деятельностью. Одновременность позволяет осуществлять взаимодействие и обратную связь между высшим и низшим уровнями принятия решений, обеспечивая согласие, если не логическую последовательность.

Этапы 1 и 2 показывают, что решения могут выноситься непрерывно, без каких-либо особых соображений официального (финансового, например) характера. Исключения касаются денег, контролируемых бухгалтерией. В этом источник раздражения руководителей НИР, которые требуют предоставить в их распоряжение суммы на непредвиденные расходы. Директор часто приходит в подразделение НИР без предварительного уведомления, чтобы неофициально побеседовать с руководством и персоналом. Эти посещения воспринимаются нормально и даже приветствуются, потому что таким образом создается атмосфера взаимопонимания. Руководитель нередко ведет разговоры с подчиненными, что также приветствуется при системе управления изнутри. Такая непрерывная связь независимо от финансовых условий способствует взаимопониманию и укрепляет сотрудничество в научных подразделениях.

Выбор проекта по крупномасштабной технологии следует по отличной от приведенной ранее методике. Здесь начало проекта часто приводится в движение контрактом, связанным с национальным проектом. Когда компания присоединяется к национальному проекту, она одновременно начинает параллельный проект внутри компании, чтобы возместить нехватку государственных ассигнований. Решения о том, к каким национальным проектам обратиться, принимаются на самых верхних уровнях управления, где имеют место неофициальные встречи и договоренности об условиях с правительством.

Проекты среднего масштаба нередко выбираются на основе договоров или контрактов, подготовленных отделами или заводами. Теоретически в выборе тематики инициативу берут на себя отделы и заводы. Практически, однако, отделы и заводы просто хотят постоянно поддерживать прочные контакты с научными лабораториями в форме контрактов на исполнение научных исследований и разработок. Результатам по отдельным темам они предпочитают возможность проконсультироваться с лабораториями в любое время. В большинстве организаций чрезвычайно важны хорошие каналы связи.

Отделы и заводы, конечно же, часто выступают в качестве инициаторов. Но даже в этих случаях порядок действий остается в той или иной мере тем же, что и при выработке внутрилабораторной тематики, где процедура принятия решений построена на взаимодействии. Обычно отделы и заводы всегда обладают определенными каналами связи с научно-исследовательскими подразделениями в соответствующих областях. В подобных случаях начинают с неофициальных переговоров с научно-исследовательским подразделением. Одновременно аналогичные неофициальные переговоры ведутся между директорами на более высоком уровне с обеих сторон. Официальные контакты устанавливаются на уровне принятия решений, и наконец, руководители официально утверждают договоры и контракты. Что касается внутрилабораторной тематики, инициатива почти всегда исходит от самых нижних организационных уровней каждой стороны. Высшее звено упр^1вления вмешивается только для того, чтобы сдержать инициативу низов.

Координация между верхними и нижними уровнями принятия решений. Ученое сообщество по традиции следует типичной системе принятия решений "снизу вверх" Это звучит двусмысленно и иногда вносит путаницу. При данной системе каждый участвует в принятии решений. Примером является комплексный контроль качества или контроль качества в масштабах всей компании: рабочие (на самом нижнем уровне иерархии в малых циклах контроля качества) косвенно участвуют в принятии решений на более высоких уровнях.

В принятии решений "снизу вверх" только те, кто принимает решения на низком уровне, участвуют в принятии решений на более высоком уровне. Это лучше было бы назвать системой принятия решений на среднем уровне, что встречается повсюду в главных конторах. Еще одна путаница вызвана нечеткими указаниями, исходящими от высшего руководства, что дает низам относительную самоуправляемость. Но это отнюдь не означает, что высшее руководство передает им полномочия и ответственность принимать решения. Иногда более высокое начальство вмешивается в решения на правах арбитра, никак не обосновывая свои поступки, кроме слов: "Я отвечаю за это дело". Высокое начальство может почувствовать, что полномочия у них потихоньку отбирают.

Так как общие указания являются обычным делом в таких областях, как научные исследования, где высшему руководству часто недостает детальных знаний, в лабораториях легко устанавливается система принятия решений "снизу вверх". В то же время сотрудники на более низком служебном уровне могут понимать, что многие важные решения принимают наверху, почти не учитывая их мнений. Внутреннее управление обеспечивает фильтрацию или отсев, способный преобразовать вмешательство руководства в усовершенствование подготовки по предметным дисциплинам. Однако в новых, развивающихся областях чаще встречается внешнее управление; решения руководства нередко воспринимаются здесь с раздражением - как неразумное вмешательство в профессиональную деятельность.

Технологическое прогнозирование выполняется за пределами научных лабораторий, но специалистами в той же или смежной областях. Таким образом, научно-исследовательские работники сознают, что эта информация вырабатывается изнутри, и если цели ставятся в соответствии с прогнозами, они обычно принимаются работниками, хоть и исходят от руководства.

В местном масштабе научные подразделения, как правило, находятся под руководством извне. Следовательно, их деятельность должна координироваться. Важным механизмом координации, типичным для японского бизнеса, является информационный контроль с использованием технологического прогнозирования. Сочетая внутреннее управление с глобальным технологическим прогнозированием, информационный контроль представляет собой продолжение внутреннего управления, соединение краткосрочной и долгосрошой перспектив. Информационный контроль требует, чтобы персонал научных подразделений, управляемых изнутри, приспособился к возможной будущей интеграции своей области с другими предметными дисциплинами. Данный процесс протекает медленно, но устойчиво.

Управление изнутри неприменимо к таким развивающимся областям, как программное обеспечение. Руководители, уже привыкшие к внутреннему управлению, нередко не могут развить новых управленческих приемов и методов, как это было в случае с программным обеспечением научно-исследовательских работ. В этих новых областях решения выносятся руководителями почти без учета мнений младшего персонала на том единственном основании, что они - руководители.

Литература

1. Blaylock В. К., Winkofsky Е. P. An Explanation of R&D Decision Processes through Individual Information Processing Preferences //R&D Management. 1983. 13:129-141.

2. Cooper R. G. The New Product Process: An Empirically Based Classification Scheme//R&D Management. 1983. 13:1 - 13

3. Denshi Tsushin Gakkai (the Institute of Electronic and Communication Engineers of Japan). Special issue on software development today and in the future//Journal of the Institute of Electronic and Communication Engineers of Japan. 1983. 66(4).

4. Dougherty D. M., Stephens D. S. The Lasting Qualities of PERT: Preferences and Perceptions of R&D Project Managers//R&D Management. 1984. 14:47-52.

5. Eto H., Matsui K. eds. R&D Management Systems in Japanese Industry. Amsterdam: North Holland, 1983.

209

6. Eto H. Ethos of Management for Participation and Decentralization //Human Systems Management. 1985. 5:21-28.

7. Martino J. P. Technological Forecasting for Decision Making. Amsterdam: North Holland, 1983.

8. Toda M., Sugiyama K. Needs-Oriented Structural Analysis for Fifth Generation Computer Systems. See Eto H. Matsui K. F. 1-28.

9. Wada M. Quality Control for Software. Denshi Tsushin Gakkai Shi (Institute of Electronic and Communication Engineers of Japan). 1983. 66(4): 348-353.