Библиотека
Новые книги
Ссылки
О сайте






предыдущая главасодержаниеследующая глава

О Тейлоризме, Фордизме и зарубежном опыте

Обращаясь к истории разработки научной организации труда и управления за рубежом, вспоминают имена Тейлора, Форда, Джильбрета, Эмерсона, Файоля и других столпов буржуазных систем организации труда. Основополагающие труды зарубежных специалистов критически исследуются советскими учеными. В связи с этим хочется поделиться некоторыми соображениями.

В 1913-1914 гг. Владимир Ильич Ленин опубликовал свои статьи с резкой критикой отрицательных сторон системы Тейлора. В то же время Ленин предвидел возможность использовать ее положительные стороны после социалистической революции.

В 1918 г. Ленин писал: "...Система Тейлора,- как и все прогрессы капитализма, - соединяет в себе утонченное зверство буржуазной эксплуатации и ряд богатейших научных завоеваний в деле анализа механических движений при труде, изгнания лишних и неловких движений, выработки правильнейших приемов работы, введения наилучших систем учета и контроля и т. д. Советская республика во что бы то ни стало должна перенять все ценное из завоеваний науки и техники в этой области"*.

Фредерик Уинслоу Тейлор признан основоположником современной американской науки организации труда и производства. Им же в результате 26 лет научных опытов была создана классическая теория резания металлов.

* (Ленин В. И. Поли. собр. соч., т. 36, с. 189-190.)

У нас в стране Ф. Тейлор известен по книгам "Административно-техническая организация промышленных предприятий" и "Научные основы организации промышленных предприятий". Эти книги являются обобщением его собственного опыта. Тейлор прошел все ступени админстративно-технической лестницы - от мастера до директора одного из крупнейших металлургических заводов в США, в Бетлегеме (Вифлееме, как переводят иногда).

Кстати, во время заграничной командировки в США в 1930 г. мне удалось побывать на этом громадном заводе- комбинате, где я ознакомился с большим карьером по добыче, дроблению, сортировке и мойке известняка для доменных флюсов.

Все работы на карьере были отлично организованы и высоко механизированы. Вскрыша наносов и добыча известняка производились тремя экскаваторами с емкостью ковша 1,5-2 куб. м каждый. Бурение осуществлялось мощными ударными станами. Взрывался сразу весь борт разреза на высоту уступа до 15 м примерно один раз в месяц. Добывалось в день до 3000 т известняка, который само-опрокидывающимися вагонами доставлялся на большую дробильно-сортировочную и моечную фабрику, расположенную вблизи карьера. Здесь камень дробился, промывался, сортировался по размерам. Металлургический известняк направлялся по канатной дороге на домны. Отходы использовались для строительных целей.

Рабочих было очень немного, и все они обслуживали почти исключительно механизмы. Всего в карьере, на фабрике и канатной дороге работали 79 человек.

Хотя прошло много времени с тех пор, как Тейлор руководил Бетлегемским хозяйством, влияние его системы ощущалось повсюду. У нас же в то время и даже много позднее добыча известняка производилась почти исключительно ручным способом.

Тейлор в своих сочинениях откровенно описывает, как он, будучи мастером, вел борьбу с рабочими за повышение производительности труда, обвиняя при этом рабочих в умышленной систематической медлительности.

"Трудно найти рабочего, который не затратил бы значительного количества времени на измышление способов, как замедлить работу и все-таки сохранить вид, будто бы он работает нормально",- цинично писал Тейлор.

Раз так, полагал Тейлор, нужно создать систему, которая бы принудила рабочего трудиться с максимальной интенсивностью. Поскольку рабочие в массе своей сопротивлялись введению системы Тейлора, он стал сам выискивать отдельных наиболее сговорчивых из них и добиваться их согласия на эксперименты.

Вот два случая, подробно описанных Тейлором.

Артель грузчиков подносила и грузила в вагоны чугунные болванки весом 41,5 кг, в среднем около 12.5 т в день на человека. "Мы были поражены,- писал Тейлор,- когда, изучив это дело, убедились, что первоклассный работник должен перенести 47-48 т в день вместо 12,5 т. Главное требование, предъявляемое человеку, пригодному к переноске чугуна, как регулярному занятию, состоит в том, чтобы он был туп, флегматичен и походил на вола".

Тейлор нашел такого чудака, голландца из Пенсильвании, названного Шмидтом, и добился его согласия переносить 47 т. за 1,85 долл. вместо 12,5 т за 1,15 долл. в день.

Шмидту было предложено работать по определенной методике, которая рационализировала каждое движение грузчика. Им командовал организатор с секундомером в руке. С правильными интервалами грузчик брал болванку, относил ее и отдыхал, как ему приказывали. К концу дня он погрузил 47,5 т. И это не был случайный рекорд. Строго придерживаясь методики, Шмидт работал с той же производительностью в Бетлегеме в течение трех лет.

Шестьдесят семь грузчиков, не сумевших выполнить урок, установленный Тейлором, были уволены. Переноска 47 т чугуна в смену стала нормой.

Но если бы Шмидт и все другие грузчики, не уступавшие ему в производительности, работали без указаний и руководства со стороны организатора, изучившего искусство переноски болванок, то утомили бы себя до полного изнеможения уже в первой половине рабочего дня и не сумели бы переносить и грузить по 47 т чугуна в смену.

Другой случай, описанный Тейлором, относится к введению научных принципов организации труда на самой крупной в то время в США фабрике велосипедных шариков. На сортировке шариков работали 120 опытных и искусных в этом деле девушек. Они трудились по 10,5 часа в смену при поденной оплате.

Сначала было произведено точное исследование затрат времени на каждый элемент работы. При этом установили, что значительную часть времени девушки теряли на разговоры и отдых. Разговоры за работой прекратились, когда их рассадили подальше друг от друга. Время работы было сокращено с 10,5 часа сначала до 9,5, затем до 8,5 часа. До и после обеда были установлены по два десятиминутных перерыва, во время которых работницы имели право уходить со своих мест и разговаривать. Ввели сдельщину с дифференцированной платой не за высокую производительность, а за более аккуратную проверку шариков. Работа девушек учитывалась каждый час, и всем объявлялось, как выполняется урок, кто отстал и на сколько. К отстающим мастер посылал своего помощника, чтобы подбодрить их и помочь выполнить урок.

Чем же закончился эксперимент?

Тридцать пять человек стали выполнять работу, на которой раньше было занято 120 человек. Девушки стали зарабатывать в среднем 6,5-9 долл. в неделю вместо прежних 3,5-4,5 долл. Качество сортировки повысилось.

Правило проверки успешности работы через короткие промежутки времени, сообщение результатов проверки и посылка помощников мастера к отстающим были распространены на всю фабрику и оказались в высшей степени полезными.

Между прочим, в 1929-1931 гг., будучи управляющим трестом "Ураласбест", я вводил на открытых горных работах по добыче асбестовой руды регулярные десятиминутные перерывы на отдых через каждые 2 часа. В результате производительность увеличилась на 10-15 процентов. До этого придешь на разрез и видишь, что многие сидят. Спрашиваю:

- Почему вы сидите?

- Отдыхаем от трудов праведных,- острит один.

- Не можем без отдыха все восемь часов работать,- отвечают другие.

- Присели перекурить,- говорят третьи.

Помимо перерывов на перекур и отдых, рабочие выводились из разрезов не менее одного раза за смену на время взрыва обуренной руды и делали получасовой перерыв на обед. Фактически, как это было установлено хронометражными наблюдениями, при восьмичасовом рабочем дне на работу оставалось не более 4,5-5 часов.

Сначала все были довольны перерывами - и рабочие и администрация. Затем начались нарушения, и, наконец, система перерывов по сигналу была отменена. Да и миновала в этом надобность в связи с большой механизацией работ.

У Тейлора главными двумя устоями высокой производительности труда были урок (задание, норма) и премия за выполнение урока. При невыполнении урока рабочий не только не получает премии, но и понижается основная сдельная оплата. Так, при старой системе сдельной оплаты за обточку стальных изделий платили по 97 центов за штуку и рабочий обтачивал не больше 4-5 штук. После проведения хронометража Тейлор установил обязательный урок-10 штук в день с оплатой по 68 центов за штуку. Однако при обточке меньше 10 штук платил не 97 центов и даже не 68, а 49 центов за штуку.

Тейлор отмечал, что выработанные самим рабочим приемы и методы труда, которые переходили из поколения в поколение путем подражания или передачи унаследованных навыков, составляли капитал ремесленника. Он считал, что навыки, выработанные самими рабочими, не всегда хороши, часто нецелесообразны, что при этом рабочие делают много лишних движений.

Тейлор исходил из того, что для каждой работы существуют свои наилучшие приемы и способы исполнения, при применении которых можно быстрее и лучше ее выполнить.

По Тейлору, каждому приему, каждому шагу, каждому движению рабочего должна предшествовать умственная подготовительная работа в специально организованном расчетном, или распределительном, бюро.

Все вплоть до мелочей должно быть предварительно исследовано, рабочие - специально подобраны и обучены новым приемам работы.

Основой научной организации труда являлся хронометраж, а позднее и киносъемки. Каждый трудовой процесс расчленялся на возможно большее число элементов. Каждый элемент проверялся с точки зрения целесообразности, производился анализ каждого движения, исследовались возможности сокращения, упрощения движений и выполнения их менее утомительным способом; все неловкие и бесполезные движения исключались.

Каждому рабочему вручалась инструкционная карточка, в которой детально излагалась его рабочая "нормаль", т. е. наилучший метод выполнения работы. В эту "нормаль" включалось все, что связано с данной работой: обрабатываемый материал, машина, инструменты, время, необходимое для выпуска единицы продукции, и т. д.

При тейлоровской функциональной системе резко увеличивается количество служащих - мастеров. Там, где при старой системе непосредственно в цехе нужно было иметь одного мастера, теперь требовалось четыре: мастер, наблюдающий за установкой работы, мастер, следящий за скоростью работ, контролер (приемщик) по качеству и мастер по ремонту. Кроме того, в расчетном, или распределительном, бюро тоже работают четыре мастера: мастер, устанавливающий, кто дол-жен выполнять работу, где и когда она должна выполняться; мастер, разрабатывающий подробности инструкционных карт; мастер, определяющий нормы времени, устанавливающий расценки, размеры премий за выполнение урока и размеры штрафа (снижений расценки) при невыполнении; заведующий общим порядком в мастерской - арбитр, разрешающий разногласия.

Указания всех восьми мастеров (заведующих) в пределах компетенции каждого из них являются обязательными для рабочих. В обязанность мастеров также входит и обучение рабочих наиболее совершенным приемам работ.

Самое важное, самое главное у Тейлора-это специально подготовленные мастера, которые следят за работой, учат рабочих применять наиболее совершенные, наиболее производительные приемы, мастера, которые сами наглядными примерами, становясь за станок на место рабочего, показывают, как надо лучше работать.

Тейлор считал, что хороший мастер должен обладав следующими качествами: 1) ум, 2) образование, 3) опыт, 4) такт, 5) энергия, 6) сообразительность, 7) честность, 8) здравый смысл и 9) здоровье. В то же время Тейлор говорил, что очень трудно найти человека, обладающего этими девятью качествами. Многие обладают только тремя из этих качеств. Они могут наняться за обыкновенную плату. Человек с четырьмя качествами будет иметь более высокую плату. Найти человека, обладающего пятью качествами, уже трудно, а шестью, семью и восемью - почти невозможно. И если бы нашелся человек, обладающий всеми девятью качествами, то его лучше назначить управляющим, чем мастером, писал Тейлор.

Большую роль в разработке систем научной организации труда и управления после Тейлора сыграли Г. Эмерсон, Ф. Джильбрет и А. Файоль.

Франк Джильбрет первый в США предпринял систематическую подготовку инструкторов по НОТ в специальной школе в Провиденсе. Следуя за Тейлором, Джильбрет выработал "единственный наилучший метод" выполнения работ и установил условия, нужные для этого: целесообразное устройство рабочего места, способы подачи материалов, а также создал необходимые приспособления, инструменты, инструкции и т. д. Джильбрет написал широко известные книги "Азбука научной организации труда и предприятий" и "Изучение движений", изданные в Советском Союзе в 1924-1931 гг. несколько раз.

Джильбрет одно время был подрядчиком строительных работ. Тейлор, посетивший его строительство, заметил, что работы ведутся непроизводительно. Джильбрет со свойственной ему горячностью протестовал:

- Как! У меня работают непроизводительно? Посмотрите, к вечеру у рабочих рубахи мокрые бывают.

- Когда у них будут сухие рубашки, тогда будет производительная работа,- ответил Тейлор.

Джильбрет стал горячим последователем Тейлора. После длительного изучения работы каменщиков он решил, что на кирпичной кладке в среднем приходится тридцать лишних движений. Ему удалось сократить число движений до пяти и увеличить часовую производительность каменщика до 350 кирпичей вместо 120 кирпичей при прежней работе. Такой рост производительности был достигнут не только за счет упрощения движений, но также благодаря продуманному устройству рабочего места, специальной усовершенствованной конструкции лесов, введению облегчающих работу инструментов и приспособлений.

Однажды в Лондоне Джильбрет встретил своего старого друга и рассказал ему о поразительных результатах, полученных при изучении рабочих движений. Джильбрет утверждал, что может значительно сократить время выполнения любой работы там, где еще не были применены принципы изучения движений.

Друг Джильбрета незадолго до этого посетил англо-японскую выставку и наблюдал там работу японской девушки, с поразительной быстротой завертывавшей коробки с ботинками. Он пригласил Джильбрета посетить эту выставку и как бы случайно подвел его к месту работы японки, будучи убежден, что тут-то уже дальше идти некуда.

Джильбрет достал свой секундомер, установил, что девушка завертывает 24 коробки за 40 секунд, и сказал ей, что она работает неправильно. Японка сначала обиделась: как ее, лучшую работницу, может критиковать случайный посетитель выставки! Джильбрет настоял на своем. Он сказал девушке, что все движения она совершает действительно быстро, но половина их окажется совершенно излишней, если провести работу несколько по-иному. И тут же предложил другие приемы так убедительно, что девушка послушалась его. Сначала она стала завертывать 24 коробки за 26 секунд, затем ее рекорд достиг 20 секунд. При этом работа не была для нее утомительнее, ибо она делала меньше движений.

Вот еще один интересный случай. Джильбрет был приглашен исследовать некоторые сложные операции при производстве оптических приборов. В результате лабораторных исследований он добился того, что лично стал проделывать эти операции в три с половиной раза быстрее, чем самые опытные рабочие. Удивление владельцев фабрики было еще большим, когда затем Джильбрет в течение нескольких часов обучил такой же успешной работе рассыльного и машинистку.

Чтобы в последующем к Джильбрету не возвращаться, скажу здесь: узнав о работах по научной организации труда в Советском Союзе, Джильбрет очень заинтересовался ими. В 1924 г. он прислал письмо ЦИТу и высказал надежду на встречу с работниками ЦИТа на I Международном конгрессе по научной организации труда в Праге. Но этому помешала смерть Ф. Джильбрета.

Значительно дальше Тейлора и Джильбрета пошел Г. Эмерсон. Он впервые вывел вопросы научной организации за пределы предприятия, выдвинул проблемы эффективности управления в военном деле, на транспорте, в домашнем хозяйстве.

Книга Г. Эмерсона "Двенадцать принципов производительности" также издавалась у нас и относится к классическим работам по рационализации.

Приведу пример рациональной организации, осуществленной с применением "принципов производительности" Эмерсона.

Владелец крупного промышленного предприятия, им^я много заказов, решил увеличить выпуск продукции с 13 единиц в месяц (рекордный) до 23. Директор завода, человек больших способностей, но старой школы, управлял производством уже давно. Для увеличения продукции он знал одно средство: установку добавочных машин и дополнительный наем рабочих. Он потребовал новых машин на 500 тыс. долл. На установку этого оборудования ушло бы не менее года.

Пока шли споры между владельцем завода и директором, завод был обследован знающими и опытными инженерами- рационализаторами. И что же? Они установили, что при применении нескольких сравнительно небольших технических усовершенствований можно увеличить продукцию завода на 60 процентов без найма новых рабочих и без установки новых машин. Рационализаторы предложили ряд организационных мероприятий, рассчитанных на проведение в шестимесячный срок. Через десять месяцев объем продукции завода увеличился на 69,2 процента, рабочий день при этом был сокращен с 10 до 9 часов.

В 1912 г. Эмерсон писал: "Если мы внимательно рассмотрим американскую организацию, то будет ли это организация правительственная (армия, флот, гражданское управление) или муниципальная, железнодорожная или пароходная, торговая или промышленная,- она везде окажется непроизводительной... Природные наши богатства колоссальны, работники наши толковы, гибки и не боятся труда. Оборудование наше -от фермерских дворов до огромных городских контор, от пишущих машинок до паровозов Маллета, от парово-зов до телефонов - великолепно. И тем не менее все эти огромные преимущества в корне обесцениваются огромной непроизводительностью.

В чем состоит предательская болезнь, расточающая наши природные богатства, наши человеческие возможности, способность нашего оборудования? В неправильной организации"*

* (Эмерсон Г. Двенадцать принципов производительности, с. 29 30.)

В 1927-1930 гг. многие советские хозяйственники, в том числе и я, с большим интересом читали книги Генри Форда- старшего "Сегодня и завтра" и "Моя жизнь и труд". Советские авторы в то время написали десятки книг о Форде и организации работ на его заводах.

Массовое производство дешевого автомобиля, достигшее 10 тыс. автомашин в день, разделение труда, доведенное до крайних пределов, применение поточного метода производства на конвейерах и использование всюду, где возможно (на транспортировании), даровой силы тяжести были новы для нас.

Но фордизм сделал человека придатком к станкам и конвейеру. Эксплуатация рабочих была доведена до крайней степени. Несмотря на более высокую для того времени зарплату сравнительно с другими предприятиями США (6 долл. в день), 50-60 процентов рабочих ежегодно бросали заводы Форда.

Мне казалось, что книги Форда хорошо знают все американские работники промышленности. В 1930 г. во время командировки в США и Канаду я в беседе с американцами стал расспрашивать об этих книгах. Американцы буквально подняли меня на смех:

- Форд слишком малограмотен, чтобы писать книги! За него писали другие, кому он хорошо заплатил. Его книги почти никто в США не читает и не покупает...

- Если Форд сумел создать громадное дело с применением новейшей передовой техники, то почему он не мог и описать свое дело? - не сдавался я.

- Как бизнесмена мы считаем Форда выдающимся человеком, но написать он и двух страниц не сумеет.

И американцы рассказали, как Г. Форд привлек к судебной ответственности редактора местной газеты в Детройте за оскорбление в печати. Газета назвала Форда невежественным человеком и сообщила, что книги и статьи, опубликованные в печати за его подписью, написаны другими лицами. Когда это было установлено, Форд сбежал из зала заседания суда. Но дело в конце концов не в литературных дарованиях Форда. Факт тот, что его книги содержат много интересного из опыта капиталистической рационализации, в том числе и научно ценного.

Одновременно со мной в США находилась группа наших советских инженеров, которые по договору о технической помощи проходили производственное обучение на автозаводах Форда в Детройте. По плану они определенное количество времени должны были работать у станков, у конвейеров.

Инженер Чугункин, в прошлом хороший токарь, рассказывал:

- Для меня и то было очень трудным прохождение практики. Особенно досталось при обработке блока. Только определенным приемом возможно было снять блок, установить на станок и обработать в установленное время. Два блока я опоздал обработать в срок. Конвейер ушел пустым. Формен (мастер, десятник) кричал: "Sleep! (Спишь!)". После восьми часов работы на заводе мы, едва добравшись до квартиры, валились на постели пластом и отдыхали до новой смены...

Да, фордизм стал системой выматывания сил человека. Вместе с тем, как и тейлоризм, он впитал научные достижения в организации производства, которые мы не только не могли игнорировать, но которые мы должны были осваивать.

Отдельно следует сказать о работах по НОТ француза

А. Файоля.

Файоль, опираясь на опыт управления большими войсковыми соединениями, разработал свою стройную систему управления крупными промышленными предприятиями. У него директор завода - это способный и верящий в себя генерал, ближайшие помощники - своеобразные консультанты, составляющие главный штаб, все остальные служащие и рабочие, распределенные по отделам, службам и цехам, - своего рода подразделения для выполнения приказов и распоряжений.

Поглощенные текущими делами, требующими безотлагательного решения, главные начальники обычно не располагают временем, необходимым на изыскательские работы по улучшению дела. Такие вопросы передаются главному штабу.

По Файолю, главный штаб представляет собой группу людей, обладающих знаниями, компетентностью и временем в такой мере, в какой их может недоставать директору. Они в некоторой степени представляют "расширение" его личности.

В его главной книге "Общее и промышленное управление" целая глава посвящена "главному штабу". Эта книга была издана в СССР с предисловием А. К. Гастева в 1924 г.

Файоль, так же как и Тейлор, в течение двадцати лет был директором-распорядителем крупного горнопромышленного и металлургического комбината "Кемментри" во Франции. Под влиянием различных причин дела этого крупного хозяйства оказались в опасном положении, фирма шла к банкротству. С приходом А. Файоля при тех же рудниках и заводах, тех же финансовых ресурсах и том же рынке сбыта, с прежним административным советом и персоналом благодаря только перемене способа управления дела компании быстро поправлялись. Если в течение пяти лет компания работала с убытками, то с приходом Файоля начинает получать прибыли. Кривая дивидендов показывала непрерывное увеличение, продолжавшееся и после перехода Файоля на другую работу.

Файоль в своих книгах обобщил личный большой опыт по управлению крупными предприятиями компании "Кемментри", разработал принципы управления и описал достигнутое им искусство управлять. Он занимался главным образом вопросами общего управления. Значительная часть доктрин Файоля не потеряла своего значения в наши дни и представляет интерес для наших хозяйственников, особенно руководителей крупных предприятий и объединений.

Управлять по Файолю - значит предвидеть, организовывать, распоряжаться, координировать (согласовывать) все операции предприятия для облегчения его деятельности и достижения успешных результатов.

Файоль, являясь теоретиком и идеологом линейной, или иерархической, системы управления, дал целый ряд важных рекомендаций, которые полезно знать и применять нашему административно-техническому персоналу. На этих рекомендациях я кратко остановлюсь.

Он требовал от руководящего персонала проявления большой тактичности к подчиненным, чтобы возбуждать и поддерживать старание и инициативу.

- Необходимо,- говорил Файоль,- чтобы начальство умело приносить иногда в жертву свое самолюбие, давая удовлетворение инициативе своих подчиненных.

Файоль придавал большое значение умению объединять персонал предприятия и считал тяжелой ошибкой руководителей, которые применяли в управлении древний римский принцип "разделяй и властвуй".

- Сеять раздор среди своих подчиненных может всякий,- говорил он. Но надо обладать подлинным талантом, чтобы объединять и умело координировать усилия коллектива, использовать способности и вознаграждать каждого по заслугам.

Файоль уделял большое внимание постоянству состава персонала предприятий, особенно руководящего, командного состава. Он предпочитал руководителя со средними способностями, но длительно работающего на одном месте, чем руководителя с большими способностями, но часто меняющего работу.

Файоль, так же как и Тейлор, предлагал организовать в высших инженерных школах преподавание методики управления.

У Файоля несколько страниц посвящены "Советам будущим инженерам". Их полезно знать и нашим молодым инженерам и техникам. По этой причине я приведу здесь наиболее существенные, на мой взгляд, советы.

  1. Качества, при наличии которых вам приходится ныне действовать, не вполне совпадают с теми, которые в школе давали вам возможность выдвигаться в первые годы. Так, умение разбираться в людях, манера себя держать - то, что не принимается во внимание на экзаменах и зачетах,- влияет на успех в работе инженера. Иногда те, кто в школе был первым, на производстве не всегда имеют большую удачу.
  2. Как и ваши предшественники, вы начнете свою карьеру инженера с выполнения второстепенных или даже еще более скромных функций. От вас не ждут зрелого рассуждения, практического знания технических и технологических процессов или широкого предвидения тысячи деталей. Но вас просят принести вместе с дипломом способность размышления, логичность, наблюдательность, сознание долга при выполнении своего дела. Теоретические познания, которыми вы обладаете, позволят вам быстро освоиться с тонкостями всякого рода работы.
  3. Даже для начинающего умение распоряжаться, предвидеть, организовывать и контролировать является необходимым дополнением к техническим знаниям. Вас будут судить не по вашим познаниям, но по вашим действиям. Вы должны овладеть умением управлять людьми.
  4. Иногда вы будете иметь в качестве подчиненных мастеров бывших рабочих, которые выдвинуты из среды своих товарищей благодаря их знаниям, развитию, хорошему поведению и умению распоряжаться. Они обладают опытом рабочего и опытом руководства в мастерской, которого вам не хватает, что им хорошо известно. Не забывайте, что мастер представляет воплощение долголетнего опыта и обладает способностью управлять. Подумайте о том, что в общении с ним вы сможете почерпнуть необходимые ценные дополнения к вашему школьному образованию.
  5. По отношению к рабочим соблюдайте постоянно вежливую и благожелательную манеру себя держать. Старайтесь изучить их всесторонне - и поведение, и характер, и сноровку, и работу, и даже их личную жизнь. Помните, что во всякой среде есть умные люди,
  6. При выполнении служебных обязанностей внимательно взвешивайте свои слова и никогда не делайте незаслуженных упреков. Не бойтесь открыто признавать, что ваше наблюдение было основано не на точном понимании фактов или правил.
  7. Имейте доверие к самому себе, не впадая при этом в высокомерие. Не годится презирать чужое мнение или пренебрегать опытом других. Нужно уметь защищать свои взгляды твердо, с энтузиазмом, если обладаешь знанием дела и уверенностью в себе. Трудно убеждать других, если не убежден сам.
  8. Работайте над пополнением своих профессиональных знаний, но не пренебрегайте общим образованием. Начальники, внушающие вам особое уважение и восхищение, не переставали - вы в этом убедитесь - постоянно и усердно заниматься расширением своего образования.
  9. Многому можно научиться вокруг себя. Все интересно при условии, что в вас живет вечная любознательность. Примечайте предметы, проходящие перед вашим умственным взором Если вы сумеете их систематически классифицировать, то рано или поздно увидите, что вами проделана полезная работа.
  10. Познания не придут только через одно выполнение ежедневных заданий: ищите их в журналах, книгах, добивайтесь их своим трудом, иначе вам суждены одни лишь разочарования.
  11. Будьте мужественны и вдохновенны, как это надлежит молодости; никогда не допускайте упадка духа. Когда в дело вложена лучшая часть вас самих, когда из-за дела пережито немало неприятностей и положено много труда, тогда удовлетворение вознаградит за все при виде роста и расцвета дела.
  12. Проявляйте инициативу, подчас дерзайте. Страх перед ответственностью есть признак слабости. Вы принадлежите не только самому себе... Ваша выправка, ваша выдержка, ваша речь, ваше поведение - все это говорит о том, что в вас живет ясное сознание ответственности.
  13. Не нужно преувеличивать значение удачи. Тот, кому удается в первый раз, может оказаться просто счастливцем; если же его успех повторяется, тогда приходится признать, что главную роль в этом сыграли личные качества работника.
  14. Только что оставивший школьную скамью промышленный служащий представляет собой не что иное, как ученика: ученика-рабочего, ученика-мастера, ученика-инженера и ученика-директора. Даже если он прошел курс специальных наук его подготовка не полна; ему не хватает знания среды, в которой значение человеческого фактора и коммерческой борьбы столь велико, что об этом трудно получить должное знание в школе... Когда роль школы кончается, должна начинаться воспитательная роль предприятия.

Меня могут спросить, зачем я вытаскиваю на свет божий "старье", науку организации на уровне конца прошлого - начала нынешнего века. Я сам опасался такого упрека, когда сел теперь перечитывать Тейлора, Джильбрета, Эмерсона, Форда, Файоля... Но согласитесь, читатель, что на поверку это оказывается не таким уж "старьем". Здесь есть значительные элементы подлинной научности. И недаром так ценил их В. И. Ленин.

Из старых систем можно и теперь использовать многое. Например, опыт подготовки высококвалифицированных мастеров-инструкторов, которые бы хорошо знали самые совершенные методы и приемы работы в каждой отрасли промышленности, по каждой специальности, могли бы обучать им рабочих и лично наглядно показывать на станках, машинах и аппаратах, как надо работать с максимальной производительностью. Или, например, создание специальных рационализаторских организаций по всем отраслям промышленности, которые готовили бы инженеров-рационализаторов и консультантов по научной организации работы на наших заводах, фабриках и стройках.

В 1956 г. у нас была издана книга "Вопросы организации производства в США", являющаяся отчетом бригады английских специалистов, изучавших американский опыт в 1953 г. Это одна из 67 бригад, направленных Британским советом по производительности в США для исследования американской организации промышленного производства.

Подходя критически к этому отчету, следует отметить ряд положительных моментов в американском опыте.

Не буду излагать содержание этой книги - читатель сам с нею может познакомиться, обращу внимание лишь на некоторые положения.

Для американских предприятий характерно уважение к договорам и обязательствам о поставках своим потребителям и покупателям оборудования, материалов и продукции вообще. "Материалы, машины, детали, - пишут в отчете англичане, - могут быть заказаны с тем, что они будут доставлены заказчику в определенный час определенного дня, и в США можно быть уверенным, что они будут доставлены своевременно".

Американские промышленники уделяют огромное внимание конъюнктурному планированию, которое начинается с тщательного изучения рынков сбыта. Подготовка к производству новой продукции возможна лишь после того, как президент компании будет уверен в наличии спроса на данный товар.

Но американские компании производят не только для наличного рынка, они изыскивают способы создания и фактически создают новые рынки для своих новых изделий. Все это в капиталистических условиях, разумеется, происходит в обстановке острой конкуренции.

Производительность труда в США, по оценкам английских бригад, в различных отраслях промышленности в 1,5-3 раза выше, чем в Англии. Англичане объясняют высокую производительность труда в США не столько высоким уровнем механизации, сколько более высоким уровнем организации производства и управления.

Американцы получают большой эффект от упрощения процессов производства и управления, хорошо поставленной координации и специализации. Они уделяют много внимания внутренней планировке предприятий (начиная с расположения цеха, размещения станков, аппаратуры, подъемно-транспортных средств) и особенно транспортировке материалов, деталей и готовой продукции. Затраты на транспортировку в США выделяются в самостоятельную статью расходов в отчетных калькуляциях. Установлено, что именно здесь открываются большие возможности для снижения издержек производства. Оплата рабочих, занятых на транспортировке, достигает в американской промышленности 25 процентов фонда заработной платы, а общие расходы на транспортировку в отдельных отраслях составляют от 33 до 40 процентов всех издержек производства.

Целесообразно и нам иметь такой учет расходов по транспортировке отдельной статьей в отчетных калькуляциях. Ведь известно, что здесь у нас есть немалые резервы снижения себестоимости.

В США учет издержек производства является орудием управления предприятием. Учет считают полезным только в том случае, если он дает возможность контролировать эффективность работы предприятия. При этом ведется сравнение издержек производства с установленными нормативами расходов и отыскиваются причины отклонения от них. Каждый работник, ответственный за свой участок, вплоть до мастера должен работать по сметным нормативам, в составлении которых он лично участвует и выполнять которые согласился. Через определенные промежутки времени все мастера получают сведения о том, как они выполняют задания по производству и укладываются в сметные нормативы себестоимости. Кроме того, на специальных совещаниях они должны давать объяснения причин невыполнения нормативов.

На ряде предприятий, которые посетили англичане, мастеру на другой день сообщались сводки затрат на рабочую силу, а высшей администрации - сводки всех издержек производства.

Англичане пишут: "Мы должны вкратце отметить широкое применение в США статистики и ту тщательность, с какой взвешиваются все факторы, способные повлиять на принятие деловых решений. Администраторы, начиная с представителей высшей администрации и кончая мастерами, хорошо разбираются в статистических данных и умеют применять их"*.

* (Вопросы организации производства в США. Пер. с англ. М.: Изд-во иностр. лит., 1956, с. 73-74. )

В США администраторы меняют свою работу значительно чаще, чем в Англии, и благодаря этому расширяют свой кругозор. Переходы на другую работу даже поощряются. Некоторые крупные компании ввели для своих высших служащих систему, согласно которой они последовательно должны переходить с одной работы на другую на предприятиях, принадлежащих данной фирме.

Американцы подчеркивают важность подбора и подготовки младшего руководящего персонала. Старый метод формирования кадров мастеров из числа способных рабочих все более заменяется подбором людей, специально подготовленных для административной работы.

Компании всячески стараются поднять авторитет мастеров. Значительная разница между зарплатой мастера и заработком рабочего отражает возложенную на мастера ответственность. На него часто смотрят как на управляющего цехом, который должен проникнуться сознанием необходимости снизить издержки производства на порученном ему участке.

Перед тем как вводить новые методы, на мастеров часто возлагают обязанности инструктировать и обучать рабочих в процессе работы.

В США исключительно важную роль играют промышленные консультанты и различные ассоциации администраторов.

Целесообразно и нам ввести институт консультантов. В необходимости квалифицированных консультаций я не раз убеждался на собственном опыте.

Кстати, в своем отчете бригада английских специалистов отмечает, что система научной организации труда и управления, созданная Тейлором, несмотря на устарелость отдельных ее частей, применяется до наших дней и совершенствуется.

предыдущая главасодержаниеследующая глава




© Злыгостев Алексей Сергеевич, оформление, подборка материалов, оцифровка, статьи, разработка ПО 2010-2013
При копировании материалов проекта обязательно ставить активную ссылку на страницу источник:
http://managementlib.ru/ "ManagementLib.ru: Менеджмент - библиотека для управленца"