Авторитет хозяйственника

Авторитет не дается хозяйственному руководителю любого ранга вместе с должностью и званием, не приходит сам собой. Его надо заслужить и постоянно поддерживать своими знаниями, добросовестным трудом и личным поведением.

Хозяйственник должен завоевывать настоящий авторитет с первых же шагов после назначения и прибытия на новое место. Партийные, профсоюзные, советские организации, а также подчиненные начинают "прощупывать" нового руководителя со всех сторон: тверд он или податлив под нажимом, настойчив или мягок; как знает дело - глубоко или поверхностно; умеет ли правильно оценивать способности людей и подбирать на административно-технические должности способных работников; может ли правильно распределять работу между своими помощниками и ближайшими сотрудниками и проверять работу подчиненных; умеет ли систематически работать или разбросанный, мало организованный человек; как относится к лести и подхалимству и т. д.

Руководитель находится у всех на виду. За ним наблюдают тысячи глаз. И не только на работе, но и в быту, особенно в небольшом городе, в рабочем поселке, где жизнь не только хозяйственного руководителя, но и всякого человека известна почти всем. Здесь иной раз тебе легче простят большую оплошность в деле, чем съеденный лишний кусок пирога.

Хозяйственному руководителю - большой он или малый - очень важно с первых же шагов создать такую атмосферу, чтобы верили каждому его слову как подчиненные, так и общественные организации. Ошибки и недосмотр руководителя, его бестактность, грубость, равно как и, наоборот, умение чутко относиться к людям, понимать их нужды и стремления, находят должную оценку и живой отклик окружающих. Подчиненные, как правило, отмечают даже, казалось бы, незначительные особенности в нем.

Никогда ни одна армия, даже ни одно подразделение не побеждали, если солдаты и офицеры не верили в своего командира. Верили Суворову и Кутузову, верили Фрунзе и Тухачевскому и одерживали под их руководством выдающиеся победы.

О достоинствах начальника и доверии замечательно написал наш выдающийся советский полководец герой Великой Отечественной войны маршал К. К. Рокоссовский:

"...Необходимым достоинством всякого начальника является его выдержка, спокойствие и уважение к подчиненным. На войне же - в особенности. Поверьте старому солдату: человеку в бою нет ничего дороже сознания, что ему доверяют, в его силы верят, на него надеются...

От поведения командира зависело очень многое. Он должен был обладать большой силой воли и чувством ответственности. Уметь преодолеть боязнь смерти. Заставить себя находиться там, где его присутствие необходимо для дела, для поддержания духа войск, даже если по занимаемому положению там ему не следовало бы появляться. На ярцевском рубеже ценными были именно такие офицеры. Им верили солдаты. Они вели за собой людей на выполнение самых тяжелых задач, на подвиг. Под их руководством подразделения и части крепли действительно не по дням, а по часам и дрались с врагом организованно и упорно, было ли то в наступлении, в обороне или при отступлении"^*.

^* (Рокоссовский К. К. Солдатский долг, с. 91, 33)

То же относится и к промышленности. Там, где коллектив верит своим руководителям, там, где руководители с уважением относятся к подчиненным,- дела идут успешно. А там, где подчиненные не верят своим руководителям, там, где грубое администрирование, нажим, окрик, брань, создающие нервозную обстановку в работе, там найдете угодничество, подхалимство, подсиживание, что неминуемо ведет к развалу в работе.

Для того чтобы пользоваться доверием коллектива, нужно стать не формальным начальником, а авторитетным руководителем.

Авторитет любого руководителя создается не угрозой наказаний. Я знаю хозяйственников, которые лишь пугали своих подчиненных всякими карами и часто необоснованно сменяли их. Коллектив обычно ждал провала таких руководителей и даже радовался этому.

Авторитет руководителя не создается упрямством, внешней важностью, отгораживанием от коллектива, точно так же не создается он заигрыванием, поблажками и уступками за государственный счет, панибратством со своими подчиненными.

Я знал директоров, которые притворялись "братишками", всем "тыкали", подстраивались под отсталые настроения, разыгрывали из себя "демократов", а дело вели к развалу. Коллектив может быстро раскусить таких людей, и подчиненные за глаза называют их "шляпами".

Выдающийся командир и организатор Красной Армии герой гражданской войны И. П. Уборевич говорил:

- Держись ближе к подчиненным, но никому и никогда не разрешай класть руку на плечо. Панибратство в армии вредно^*.

^* (См. Комаедарм Уборевич. Воспитания друзей и соратников. М.: Воениздат, 1964, с. 66)

Из своего опыта могу сказать, что эти слова Уборевича полезно знать командирам всех рангов в промышленности.

В практике своей работы я панибратство не допускал, а тех, кто позволял себе это, предупреждал: "Наши взаимоотношения должны быть деловыми и товарищескими без фамильярности, которая вредит дисциплине".

Ф. Э. Дзержинский подчеркивал, что каждый хозяйственник должен вести борьбу за завоевание авторитета и доверия рабочих масс, но это доверие никоим образом не должно добываться "орудием демагогии, подлаживания к массам, удовлетворения их в ущерб и за счет государства"^*.

^* (Дзержинский Ф. Э. Избранные произведения. В 2-х томах. Т. 2, 1924 - июль 26. Изд. 3-е, перераб. и доп. М.: Политиздат, 1977, с. 26.)

Авторитет завоевывается только трудом и любовью к делу, знанием дела, твердостью, настойчивостью, честностью, прав-дивостью и добросовестностью, умением объединять коллектив, устанавливать строгую дисциплину и исполнительность, быть справедливым к подчиненным.

Хозяйственный руководитель, администратор любого ранга должен обладать многими качествами. По-моему, руководство - это не только наука, но и искусство. Искусство требует способностей, а еще лучше - таланта.

Каждая профессия требует специфической одаренности и даже специфических черт характера. Советский администратор, хозяйственный руководитель должен обладать не только такими общечеловеческими качествами, как ум, энергия, сообразительность, воля, твердый характер, но и качествами, свой-ственными именно советскому человеку и командиру социалистического производства. Эти качества определены Моральным кодексом строителя коммунизма. Из всех этих качеств я бы прежде всего выделил коммунистическую идейность и принципиальность. Советский хозяйственник должен хорошо знать Программу партии, Устав и важнейшие директивы партии. Он Должен бороться сам за последовательное их осуществление и добиваться этого от людей, с которыми работает и имеет дело. Интересы Родины, государства, интересы советского народа, партии он должен ставить выше всего и последовательно их защищать. Безыдейность и беспринципность - мать мещанства, корыстолюбия, карьеризма, интриганства, злоупотреблений.

Одним из важных элементов сложного искусства управления, которым должен обладать советский хозяйственник, является умение не только подбирать кадры, но хорошо знать своих работников, правильно оценивать их достоинства и недостатки, правильно использовать их способности. Подобрав работников, нужно создать такую обстановку, чтобы каждый чувствовал себя на месте.

Для успешной работы всего коллектива очень важно умение руководителя обеспечить согласованность и единство действий всего подчиненного административно-технического персонала.

Мои деловые оценки людей при подборе административно-технического персонала, выработанные долголетним опытом, следующие.

1. Человек, который знает, что должен делать и как делать. Это - высшая категория руководителя, она не часто, к сожалению, встречается. Но эти качества можно руководителю привить, если он человек способный, желает и умеет совершенствоваться. Для хорошего руководителя, однако, недостаточно знать, что и как делать. Способность должна дополняться волевыми качествами - твердостью, энергией, настойчивостью, гибкостью. Воля - это решение, воплощенное в действие. Знания должны дополняться мужеством и смелостью, умением иногда пойти на большой, но обдуманный риск. Настойчивость есть ключ к победам. Знание плюс умение - вот что в сочетании дает хорошего руководителя.
2. Человек, который быстро находит способ, как надо делать, но нуждается в подсказке, что и когда делать. Это обычно хороший исполнитель, на него можно положиться. Если ему дать умелое руководство и научить, "что делать", человек будет расти. Люди этого типа в ряде случаев становятся неплохими руководителями предприятий. Но часть из них так и остается лишь хорошими исполнителями. О таких людях у нас справедливо говорят: "Исполнитель хороший - и ничего больше".
3. Человек, который знает, что нужно делать, но не знает, как делать. Такого человека надо попытаться научить, "как делать", Из этой категории может выйти крупный работник. Но если учеба не удается, надо его освободить от руководства производством. В управленческом аппарате он может пригодиться на разработке проблемных вопросов, но управлять не способен. А. К. Гастев о таких людях писал: "...волею судеб в России накопился довольно порядочный контингент знающих людей, но в то же время лишенных какой бы то ни было практической сноровки в организационных вопросах"^*. Руководитель, который не знает, "как делать", ничему не научит своих подчиненных. Это человек, лишенный организаторских способностей. Значит, он не способен быть администратором. Знающий, но не умеющий - это механизм без двигателя,- резко подчеркивал Гастев в своей книге "Как надо работать". ^* (Организация труда, 1924, № 6-7, с. 34. 61)
4. Человек, который не знает ни что нужно делать, ни как делать. О таких людях народная мудрость сложила поговорку: "Ни богу свечка, ни черту кочерга". Таких надо как можно скорее удалять с руководящей работы. А еще лучше было бы не подпускать их к такой работе. Но, к сожалению, такие люди иногда подолгу держатся, и нелегко их снять. Они умеют не только ладить, но и подлаживаться. Они всем подчиняются, всех слушают, с начальством не спорят, вышестоящих не критикуют. За это нередко их терпят вышестоящие. После того как они провалят порученное дело, их переводят с одного места на другое.

Очень важным качеством хорошего руководителя является его способность критически оценивать результаты своей работы и правильно оценивать работу своих подчиненных и условия, в которых проходила работа, проявлять здоровую инициативу, деловитость.

Бывают условия, когда у руководителя нет опытных и знающих дело исполнителей, а иногда встречаются и такие подчиненные, которые могут сознательно подвести. В таких случаях приходится не приказывать, не давать распоряжения, а учить и тщательно проверять. Так мне приходилось учить директоров предприятий, начальников шахт и стройуправлений анализу себестоимости и балансов, тому, как "расчищать" расчеты с .дебиторами.

В "Ураласбесте" был такой случай. Меня вызывали в ВСНХ СССР для утверждения годового промфинплана. В процессе подготовки мы обсуждали все детали плана, а составление окончательно сверстанного плана начальник планового отдела затянул и передал перед самым выездом, и я детально не мог "го проверить. В Москве установил его дефектность и просчет в финансировании - около трех миллионов рублей. Пришлось самому переделывать промфинплан.

В прошлом у нас часто оценивали людей в отделах кадров o лишь по формальным анкетным данным. Происходит из пролетарской семьи, учился, не судился и не разводился - можно "представлять" к утверждению.

В. И. Ленин писал: "Самый худший у нас внутренний враг - бюрократ, это коммунист, который сидит на ответственном (а затем и на не ответственном) советском посту и который пользуется всеобщим уважением, как человек добросовестный. Он немножко дерет, но зато в рот хмельного не берет. Он не научился бороться с волокитой, он не умеет бороться с ней, он ее прикрывает. От этого врага мы должны очиститься..."^*

^* (Ленин В. И. Полн. собр. соч. т. 40, с. 254.)

Руководители должны авторитет завоевывать "своей энергией, СБОИМ идейным влиянием (а не своими званиями и чинами, конечно)",- указывал Владимир Ильич^*. И он предъявлял очень высокие требования к каждому советскому руководителю. "Чтобы управлять, надо знать дело и быть великолепным администратором"^**. Игнорирование мнения людей знающих, нежелание прислушиваться и считаться с мнениями специалистов и ученых Ленин бичевал как "самомнение невежества", "самодурство сановников", как "сановно-бюрократические" нравы. "Поправлять с кондачка работу сотен лучших специалистов, отделываться пошло звучащими шуточками, чваниться своим правом не утвердить" - разве это не позорно?" - возмущался Владимир Ильич^***. При подборе руководящих кадров во все времена мы выдвигали и выдвигаем на первый план принцип политического доверия. Разумеется, политическое доверие в его ленинском понимании - первостепенный вопрос. Верность работника социалистическому строю, народным интересам - основной критерий оценки любого руководителя. Но когда критерий политического доверия в прошлом нередко основывался лишь на хорошей анкете, он ни к чему хорошему не приводил.

^* (Там же, т. 17, с. 363-364)

^** (Там же, т. 40, с. 292)

^*** (Там же, т. 42, с. 344)

Убежден: самое важное качество руководителя - умение подбирать людей. Это - искусство и в то же время наука. Не случайно в США разрабатывается научная система оценки руководящего персонала. Для этого используют и социологию, и психологию, и физиологию.

На курсах по переподготовке административно-хозяйственного персонала при Гарвардском университете, куда принимаются лица с 15-20-летним стажем административной работы, изучается курс "Административная практика", содержащий рекомендации по оценке людей в различных ситуациях.

Да, научиться оценивать людей, разбираться в людях и по-ручать каждому дело по способностям - великолепное качество руководителя. Но по опыту знаю, что качество это приобрести нелегко. Столько раз я бывал счастлив, когда мне безошибочно удавалось выдвинуть работника на подходящее для него место, где он мог проявить себя и, главное, расти дальше. И как горько я переживал всякую неудачу при выдвижениях!

Кстати, хочу поговорить немного о выдвиженчестве. Были годы, теперь уже далекие, когда выдвижение рабочих на хо-зяйственные должности являлось политической кампанией. На важных постах тогда находились буржуазные специалисты. У Советского государства не было времени ожидать, пока в вузах и академиях будут подготовлены кадры из вчерашних рабочих и крестьян. Рабочий класс выдвигал из своих рядов наиболее способных организаторов, не имевших теоретической подготовки и знания принципов управления, но обладавших жизненным опытом и классовым чутьем. В те годы выдвиженчество себя оправдало, тут и доказывать нечего.

Я же хочу сказать о выдвиженчестве в годы, когда наша страна уже имела свою пролетарскую техническую интеллигенцию. У нас нередко к выдвижению рабочих и молодых специалистов подходили непродуманно. Некоторые руководители бравировали "смелыми" выдвижениями. Много я видел на своем веку таких "выдвижений", и немало искалечено ими людей.

История одного выдвижения научила меня осторожно подходить к этому делу, заставила учитывать технический и административный опыт человека, а затем постепенно, по мере освоения им дела, выдвигать на следующую ступень.

В Кузбассе, на Анжерке, в 20-х годах был такой случай. Михаил Степанович Строилов, молодой горный инженер, по окончании Томского технологического института работал районным штейгером (или по-современному- начальником участка) анжерской шахты № 6. За какие-то провинности на него было наложено взыскание с переводом на другую шахту. Он обиделся, на другую шахту не пошел, а поступил на работу в Анжеро-Судженский райком профсоюза горнорабочих. Сначала он служил в тарифно-нормировочном отделе, затем был выдвинут ответственным секретарем инженерно-технической секции. Вскоре на Сибирском краевом съезде инженерно-технических работников горной промышленности Строилов был уже избран председателем или секретарем, точно не помню, инженерно-технической секции края и переехал в Новосибирск.

Через год Строилов обратился ко мне (я был управляющим Анжеро-Судженским рудоуправлением) и чистосердечно признался:

- Я сделал большую ошибку, что без производственного опыта перешел на руководящую профсоюзную работу. Какие У меня перспективы теперь? В должности председателя ИТС Сибирского крайкома горнорабочих должен быть лидер инженеров, на у меня нет для этого ни производственного опыта, ни технического авторитета. Решил вернуться на производство. Хотелось бы на Анжерку. Какую работу вы могли бы мне предложить?

- Такую, с которой вы ушли,- должность районного штейгера.

- Вы меня обижаете,- сказал Строилов.- Да и как-то совестно переходить с моего поста на эту должность. Я хотел бы получить место заведующего шахтой...

- Но вы же сами говорите, что почти не имеете производственного опыта, Михаил Степанович. Я тоже занимал большие должности: был заместителем председателя Донского облсовнархоза, председателем Кубано-Черноморского областного совнархоза, а затем не постеснялся пойти сначала заместителем управляющего Анжеро-Судженским районом, хотя мне и пред-лагали сразу должность управляющего. И не жалею об этом... Максимум, что могу вам предложить,- это должность помощника заведующего шахтой, и назначить на шахту № 5/7. Там под руководством главным образом заведующего горными работами судженских шахт Николая Ивановича Королева вы приобретете хороший производственно-технический опыт...

Строилов приехал и начал свою работу на шахте № 5/7 с большим старанием и энергией. Примерно через год он был назначен заведующим шахтой. Эту работу он вполне заслужил, как говорят, своим горбом. А затем началось нормальное продвижение Строилова по мере приобретения технического и административного опыта и завоевания авторитета. Он был заведующим горными работами, заведующим техническим отделом, главным инженером треста, а в дальнейшем - главным инженером комбината "Кузбассуголь".

Постесняйся Строилов вернуться на низовую работу в 1924 г., остался бы он посредственным профработником, а возможно, перешел бы на канцелярскую работу в комбинат или трест. Любому инженеру без производственного опыта и технического авторитета закрыты пути для продвижения.

Многие, с кем приходилось работать вместе, выдвинулись позднее на более крупную работу благодаря своим способностям и опыту, полученному в нашей совместной деятельности. Некоторые были заместителями министра, начальниками и главными инженерами комбинатов и главков, управляющими трестами. Были и такие, кто выдвинулся при помощи друзей и фимиама, который курили большому начальству. Но таких было мало, и скоро они "задвигались" обратно.

К выдвижению и продвижению на большую работу я подходил осмотрительно. Чтобы иметь в тресте резервы для выдвижения, я выбирал начальников участков из числа хорошо зарекомендовавших себя, следил за их деятельностью. Затем поручал им срочную и особенно сложную работу, выполнение которой контролировал. Если работа была хорошо и в срок выполнена, я решал: это надежный кандидат.

Свой опыт я повторял в других условиях, и если снова работа была хорошо организована, то тогда намеченного кандидата смело назначал на должность начальника стройуправления, или главного инженера, или директора предприятия. Однако своими соображениями я предварительно делился с другими работниками треста, своими заместителями, главным инженером и его помощником, учитывал мнение партийной организации, профсоюзных работников.

Выдвижение некоторых хорошо зарекомендовавших себя начальников участков оказывалось и неудачным. Будучи хорошими исполнителями под хорошим руководством, они оказывались плохими как самостоятельные руководители.

Бывали и такие случаи. Человек рвется на самостоятельную работу, добивается назначения "всеми правдалли и неправдами", бегает во все организации, иногда даже подсиживает своего начальника, начинает склоку. Спрашивается, как здесь лучше поступить? Если у этого товарища есть данные, то можно вы-двинуть, но только в другое место. А если у него данных нет - перевести на другое предприятие, причем к такому крепкому начальнику, который научил бы карьериста, как надо себя вести.

Очень вредно для дела, когда руководитель треста, пред-приятия, стройки длительно находится под угрозой снятия или в положении "врид" (временно исполняющий должность), когда долго подбирается новый руководитель. Иногда, боясь ошибиться, руководителей подбирают так, как гоголевская Агафья Тихоновна выбирала себе жениха:

"Уж как трудно решиться, так просто рассказать нельзя, как трудно. Если бы губы Никанора Ивановича да приставить к носу Ивана Кузьмича, да взять сколько-нибудь развязности, какая у Балтазара Балтазаровича, да, пожалуй, прибавить к этому еще дородность Ивана Павловича,- я бы тогда тотчас же решилась. А теперь поди подумай! Просто голова даже стала болеть!"

При отсутствии возможностей выбора не нужно бояться назначать новых, не известных тебе людей. При приглашении таких работников важна не только положительная рекомендация известных тебе, вполне добросовестных и знающих товарищей, но и личная беседа с новым человеком. При этом очень важно, чтобы беседа носила неформальный характер стереотипных анкетных вопросов и казенных ответов. Нужно собеседника перевести на свободный разговор о делах предприятий, где товарищ прежде работал, об окружавших его людях. Это позволит лучше узнать нового человека.

При подборе директоров и главных инженеров предприятий, начальников и главных инженеров шахт и стройуправлений, а также своих помощников и заместителей я стремился в беседах с кандидатом на должность и также с людьми, которые хорошо знали и рекомендовали их, получить ответы на такие вопросы.

1. Насколько он политически грамотен, знает Устав партии и важнейшие директивы партии и правительства по хозяйственным вопросам, чтобы активно проводить их в жизнь и бороться против нарушений? В настоящее время необходимо еще знание Программы КПСС и Морального кодекса строителя коммунизма.
2. Какую имеет общеобразовательную, техническую и экономическую подготовку, каково его общее культурное развитие? Чем больше интересуется?
3. Каким обладает практическим опытом хозяйственной работы вообще и в данной отрасли особенно? Какие должности, где и сколько времени занимал? Как справлялся с работой и каких результатов добивался?
4. Может ли по результатам предыдущей работы пользоваться политическим доверием?
5. По опыту предыдущей работы сумел ли проявить себя хорошим, рачительным и распорядительным хозяином?
6. Достаточно ли понимает цели и задачи той работы, на которую выдвигается?
7. Обладает ли необходимыми для руководителя моральными качествами: честностью, правдивостью, чувством долга и ответственности, скромностью и простотой?
8. Не был ли в прошлом замечен в недобросовестных по-ступках: обманах, злоупотреблениях, очковтирательстве, грубости, подхалимстве, карьеризме и т. п.?
9. Обладает ли волевыми качествами для руководства людьми - твердостью, настойчивостью, решительностью?
10. Умеет ли разбираться в людях, правильно их оценивать и подбирать нужных помощников и сотрудников?
11. Умеет ли объединять работников коллектива, срабатываться с людьми, проявлять тактичность?
12. Умеет ли признавать и исправлять свои ошибки и быть справедливым к подчиненным?
13. Дисциплинирован ли сам и умеет ли поддерживать высокую дисциплину среди работников коллектива?
14. Является ли организованным человеком и обладает ли определенной системой в работе?
15. Умеет ли правильно делить работу со своими заместителями и помощниками или стремится делать все сам, "обезличивая" их?
16. Умеет ли добросовестно и производительно работать сам и заставить хорошо работать подчиненных?
17. Умеет ли анализировать производственные и отчетно-статистические показатели и делать правильные выводы из анализа?
18. Разбирается ли в коммерческих и финансовых вопросах и взаимоотношениях с банками, умеет ли хорошо считать деньги?
19. Проявляет ли заботу о людях, защищает ли их от не-справедливых наскоков инспекций, местных и вышестоящих организаций?

Большой опыт в подборе кадров привел меня к твердому убеждению, что лучше иметь посредственного, но дисциплини-рованного и исполнительного работника, продолжительно ра-ботающего на одном месте, чем одаренного, но появляющегося на короткое время, как метеор.

Но здесь же стоит заметить, что для самого работника в смысле расширения его кругозора, развития способностей и накопления опыта вредно слишком долго засиживаться на одном месте. Знаю это по себе. Свыкаешься со сложившимися недостатками, перестаешь их замечать, начинаешь переоценивать свои достижения, меньше начинаешь считаться с мнениями других работников - словом, наступает угроза работы по шаблону.

Польза в перемене мест для роста работника большая. Близко сталкиваешься с новыми людьми, с их новыми для тебя взглядами на дело, на организацию работ и управления, знако-мишься с новым опытом. В свою очередь приносишь на новое предприятие свой опыт, внедряешь лучшее из своей прежней деятельности. Острее видишь и устраняешь недостатки в работе, к которым здесь привыкли и которые не замечают. При решении сложных вопросов уже опираешься на опыт прежних предприятий, где работал.

Как, по-моему, следует выбирать место для работы? Конечно, если имеется возможность выбирать. При назначении советовал бы молодому инженеру или хозяйственнику добиваться посылки на крупное предприятие с высокой технической оснащенностью и сложным производством. Там может быть хорошая школа для приобретения практических производственных знаний и разностороннего опыта. В угольной промышленности крупные шахты Кузбасса и Донбасса являются настоящей академией опыта. И инженеры, прошедшие там выучку, в дальнейшем становились дельными работниками.

Следующих назначений нужно добиваться на предприятия, где возможно дальнейшее расширение технического кругозора и накопление организаторского опыта. Когда же накоплен опыт, то при возможности выбора между передовым предприятием и плохим - надо брать плохо работающее, но имеющее перс-пективы для развития.

На передовом или хорошем предприятии малейшее колебание в худшую сторону будет поставлено в минус новому руководителю. А колебания во всяком деле и при любом руководстве неизбежны. На отстающем предприятии можно в сравнительно короткий срок добиться первых успехов, двинуть его вперед, обогащая и закрепляя свой производственный опыт на самостоятельной работе, вырасти в хорошего руководителя. При этом нужно учитывать, что быстрое продвижение по служебной лестнице таит для руководителя опасность превратиться в верхогляда, переоценить свои способности и зазнаться.

В 1922 г. я был послан на работу в угольную промышленность Кузбасса. Кузбасстрест сразу предложил мне должность управляющего Анжеро-Судженским рудоуправлением. Я отказался и попросил назначить сначала заместителем для ознакомления с новым для меня делом. Лишь после того как я понял, что сумею справиться, и уже сработался с коллективом и местными партийными и профсоюзными организациями, согласился на назначение рудоуправляющим. Затем Сибрайком РКП(б) выдвинул меня на должность управляющего Чсрембасстрестом, где я проработал около четырех лет. За это время добыча угля возросла более чем в три раза, трест из убыточного стал рентабельным. Отсюда меня выдвигали на посты заместителя председателя правления Всесоюзного объединения "Союззоло- то", управляющего трестом "Москвауголь" и управляющего трестом "Ураласбест". Одно время я колебался: какой сделать выбор? Некоторые товарищи говорили мне: "Только в "Урал-асбест" не ходи, это плохой трест. Производство плохо меха-низировано, крайне тяжелые жилищно-бытовые условия, низкая зарплата рабочих, большая текучесть кадров, аппарат разболтанный". В то же время от треста требовали огромного увеличения продукции, до 40 процентов которой шло на экспорт. И я все-таки предпочел работать в этом тресте и не жалел впоследствии.

В прошлом не всегда считались с мнением и склонностью работника при его назначении. Я был назначен управляющим трестом "Челябуголь" не только без моего согласия, но даже без моего ведома. Управляющим трестом "Карагандашахтстрой" меня также назначили против моего желания. Эти назначения оставляли у меня горький осадок. Считаю, что все назначения следует производить с согласия работника, тогда не будет чувства обиды, вредного для дела.

Итак, я за перемену работ. Но я решительный противник частой и необоснованной смены руководящих кадров, когда руководители работают на одном месте год два. Это очень вредно и для дела, и для роста работников. Частая смена ру-ководителей дезорганизует предприятие, снижает дисциплину, а иногда действует разлагающе на коллектив. Не успеет по-на-стоящему руководитель войти в курс дела, как его меняют, и меняют порой хорошего работника лишь потому, что он не сумел сработаться с местными организациями или его подвели склочники, привыкшие безответственно хозяйничать на дезорганизованном предприятии. В таком коллективе вырабатывается отношение иронического недоверия к новым руководителям.

Великое качество руководителя- умение объединять людей. Это умение состоит в способности находить те общие цели и задачи, которые сплачивают и воодушевляют людей, ведут к солидарности в действиях и успехам в работе. Без объединения усилий коллектива невозможно добиться производственных успехов. Мне приходилось встречаться с хорошо знающими дело руководителями, которые не умели объединять подчиненных им работников, и ничего у них не получалось. В "Мосшахтстрое" был способный, знающий и энергичный инженер С.

Но где бы он ни работал, всюду восстанавливал против себя коллектив. Если руководитель только себя считает умным, а всех остальных, кто ему не поддакивает,- дураками и тупицами, никогда он коллектива не сплотит.

Ничто так не подрывает авторитет руководителя, ничто так не вызывает ненужные споры и трения в аппарате управления, как распыленность распорядительства или многоначалие. Мно-гоначалие создает как среди нижестоящих руководителей, так и среди исполнителей безответственность и конфликты, а в целом в коллективе - неуверенность и разброд. Все это в конце концов приводит к развалу работы на предприятии.

Такие явления наблюдаются чаще всего на тех предприятиях и в учреждениях, где активно действует "незримое руководство", когда официальный руководитель не пользуется автори-тетом, слабоволен или плохо знает дело и когда один из его волевых помощников рвется к власти и хочет быть руководителем. Мне приходилось сталкиваться с такими случаями незримого руководства, и я всегда в таких случаях подбирал и ставил во главе предприятия или стройки авторитетного человека, который становился, как говорят, душой дела, и восстанавливал единоначалие.

Иногда бывало так: работает предприятие или стройуправление хорошо, начальник и главный инженер сработались, но, кто из них является душой дела, неясно. Тогда одного из них мы переводили на другое предприятие. И скоро становилось видно, кого из них можно выдвинуть на повышение.

Большое значение имеет такт в поведении всякого человека, а особенно руководителя предприятия, треста, главка, министерства. Всем хорошо известно, каким огромным тактом обладал В. И. Ленин, подавая пример всем остальным руководителям.

К сожалению, в хозяйственном аппарате в прошлом свыка-лись с грубостью, окриками и даже с бранью и оскорблениями. Особенно этим, между прочим, отличались некоторые угольщики. Да, может быть, и не они одни, но как угольщик я их лучше знаю. Однако ругань и шум ничего не доказывают. Еще Марк Твен заметил: "Иная курица, снести яйцо, кудахчет так, будто она снесла маленькую планету".

На своем опыте я много раз убеждался в том, что ироническое, даже ядовитое, но тактичное по форме замечание больше влияет на поведение людей, чем брань. Я старался пользоваться пословицами, поговорками и крылатыми словами, оставленными нам Гоголем, Салтыковым-Щедриным, Грибоедовым, Крыловым, Козьмой Прутковым и другими сатириками. Уверяю, что это больше достигало цели, чем брань.

Когда человеку, не знающему какого-нибудь дела или не тюнимающему какого-либо вопроса, но выступающему "с ученым видом знатока", скажешь прямо: "Вы не знаете этого дела!" или "Вы не понимаете этого вопроса!", он обычно воспринимает эти слова как обиду или оскорбление. Но когда в таких случаях я приводил афоризмы Козьмы Пруткова: "Не зная языка ирокезского, как ты можешь его понимать?", то вгонял "знатока" в краску. И обижаться на это не было оснований.

В овладении искусством управления первостепенное значение имеет знание дела, на которое ты поставлен. Ф. Энгельс в "Анти-Дюринге" писал: "Свобода воли означает... не что иное, как способность принимать решения со знанием дела"^*. Можно считать бесспорным, что знание определенных принципов и методов управления помогает руководителю устранить бесплодные колебания при решении сложных вопросов, позволяет избегать ошибок, одним словом, делает управление наиболее производительным.

^* (Маркс К., Энгельс Ф. Соч. 2-е изд., т. 20, с. 116.)

Знание дела и накопление опыта укрепляют веру в самого себя, веру в правильность своих распоряжений и действий. Накопление опыта работы в первых совнархозах, заграничные командировки в США, Канаду, Германию, Австрию, Китай, учеба на Высших академических курсах, заимствование опыта работы моих товарищей-хозяйственников, я уже не говорю о ни с чем не сравнимых школах Ф. Э. Дзержинского и Серго Орджоникидзе,- все это мне придавало уверенность в своих действиях по управлению большими коллективами, сложным производством и строительством. Гете писал: "Если ты потерял состояние, то ты еще ничего не потерял: состояние ты можешь нажить вновь. Если ты потерял честь, то попробуй приобрести славу, и честь будет тебе возвращена. Но если ты потерял веру в себя, то потерял все".

В. И. Ленин говорил, что процесс коллективного труда не может "оставаться без определенного руководства, без точного установления ответственности руководителя, без строжайшего порядка, создаваемого единством воли руководителя"^*. Единство воли должно быть целеустремленным. Хозяйственному руководителю, администратору обязательно надо держать в поле зрения все порученное хозяйство, но в то же время уметь отделить главное от второстепенного и сосредоточить внимание, людские и материальные ресурсы на главных, решающих участках. Не давай возможности никому отвлекать тебя и самому себе не позволяй отвлекаться от главных вопросов и намеченного плана действия. Но когда тебя заставят отвлечься, то надо как можно скорее вернуться к своему плану действий и решающим главным вопросам. Не мешает запомнить слова Шекспира:

 "И начинанья, взнесшиеся мощно, 

 Сворачивая в сторону свой ход, 

 Теряют имя действия"**.

^* (Ленин В. И. Полн. собр. соч. т. 36, с. 157)

^** (Шекспир В. Гамлет. М.: Искусство, 1964, с. 76)

Должно быть заповедью хозяйственника: всякое начатое дело доводить до конца или, по крайней мере, до того состояния, когда набраны такие темпы, что дело дойдет до конца по инерции, без подталкивания.

Очень важным качеством руководителя является его умение освобождать себя от мелочей. Для дела гибельно, когда руководитель утопает в мелочах. Но он не может также отмахиваться от них. Руководитель обязан все мелочи передать своим помощникам, которые должны информировать его о своей работе.

Одна из главных задач всякого руководителя - установление строгой дисциплины труда. Распоряжения и приказы, даваемые руководителем, должны точно выполняться подчиненными. При этом требуется не слепое и формальное выполнение приказов и распоряжений, а сознательное, с добавлением своей творческой инициативы. Мне не раз приходилось встречаться со случаями, когда, выполняя директивы и приказы формально, против своего желания, руководители шахт, стройуправлений и предприятий только портили дело.

Исполнитель не только имеет право, но и должен высказывать свои соображения, замечания и даже возражения по по-воду полученного распоряжения. Эти возражения могут быть приняты во внимание, и распоряжения изменены. Однако дисциплина заключается в том, чтобы распоряжения выполнялись без задержки, независимо от оценки их исполнителем.

Руководитель должен уметь влиять на своих подчиненных и приучать их работать по внутреннему убеждению, а не из-за страха перед взысканием. Кстати, о приказах. Многолетний опыт показал, что короткие, немногословные распоряжения и приказы всегда выполняются точнее и своевременное, чем длинные и многословные. К сожалению, иные хозяйственники издают множество приказов и распоряжений, в большинстве многословных, остающихся на бумаге. Я стремился как можно меньше писать приказов и писал только крайне необходимые.

В. И. Терещенко пишет, что "научные работники Ельского университета "Дженерал электрик компани" и Технологического института в Мичигане пришли к весьма важному выводу, что управление и надзор "общего характера" дают гораздо лучшие результаты, чем попытки руководить каждым шагом и действием подчиненного. Устранение мелочного надзора создает у работающего психологическое чувство "хозяина самого себя и всего того, что находится в его распоряжении для выполнения поставленного задания"^*.

^* (Научная организация труда и управления. Сборник. М.: Экономика, 1965, с. 395)

Начальники, которые дают детальные инструкции подчиненным всех рангов и пытаются указывать, что и как делать в предвидении всех возможных ситуаций, связывают подчиненным и себе руки. Эффективное управление требует минимума указаний, но указаний точных. Подчиненных важно учить самостоятельно принимать решения. О качестве этих решений надо судить по результатам, постоянно подчеркивая, что за ошибки, происходящие не по их вине, они наказываться не будут. Только при таком порядке происходит "естественный отбор" кадров и выдвигаются действительно лучшие люди.

Награды и повышение в должности для административно-технического персонала должны быть обусловлены точными и заведомо всем известными критериями, чтобы создавалось и поддерживалось среди работающих постоянное, но справедливое соревнование, чтобы поощрения эти не являлись результатом личного "протежирования".

Я разделяю эту точку зрения. Но нужно всегда, везде и во всем уметь соблюдать чувство меры. В одних случаях иногда надо проявлять снисходительность, а в других применять самые строгие меры наказания вплоть до снятия с работы и отдачи под суд.

Издавая приказы, я старался устанавливать сроки исполнения, по возможности согласованные с исполнителями и вполне выполнимые. Когда установленные сроки выполнения приказа проходили и выяснялось, что дело с места не сдвинулось, я виновных наказывал, когда же дело шло, но медленно, я старался подтолкнуть исполнителей. При удовлетворительном, а тем более хорошем исполнении я поощрял похвалой, а иногда и премией.

Я пришел к выводу, что для поддержания дисциплины и исполнительности не следует оставлять нарушителей без взысканий или замечаний. Нельзя проходить мимо даже небольших промахов и упущений подчиненных. Но при этом строго следить за справедливостью налагаемых взысканий, чтобы мера взыскания соответствовала вине и была поучительна не только для наказываемого, но и для других работников коллектива. Предупреждения бывают иногда полезнее наказания. На промахи и упущения во избежание их повторения необходимо реагировать замечаниями или предупреждениями. Я старался быть снисходительным к лицам, проявившим искреннее раскаяние в совершенных ими проступках. Однако изредка, время от времени, необходимо показать на деле, что ты не только предупреждаешь, но и строго наказываешь злостных нарушителей. Замечания или порицания в некоторых случаях лучше делать лично, без посторонних, а высказывать похвалу - публично. Конечно, всякое наказание должно быть справедливым, тогда общественное мнение коллектива поддержит тебя и в крайних мерах.

Строго спрашивая с подчиненных за большие проступки, я в то же время считал себя обязанным защищать их от несправедливых наскоков, от кого бы они не исходили - от местных организаций, суда, инспекций или вышестоящих органов. Но

нужно всегда помнить, что безнаказанность поощряет проступки и злоупотребления, бесхозяйственность и хищения, разлагает дисциплину и часто ведет к развалу предприятия или учреждения.

В нашей хозяйственной практике нередко переоценивается сила приказа и недооценивается сила инспекций. Под инспекциями я подразумеваю посещение строек и предприятий управляющим и руководящими работниками аппарата треста (главным инженером и его помощниками), главка, министерства в целях всесторонней проверки состояния дела и принятия мер к устранению обнаруженных упущений и недостатков.

В стройуправлениях и на предприятиях треста, где мне приходилось работать, были заведены книги распоряжений, куда руководящие работники треста вносили обнаруженные при посещении недостатки и записывали свои предложения по их уст-ранению. О выявленных наиболее крупных недостатках, требовавших вмешательства руководства треста, докладывалось мне.

Свои инспекции я проводил по собственному плану, а также на основе докладов моих помощников. Обычные плановые инспекции проводились не реже одного раза в месяц, а отдаленные предприятия, такие, как Тюменский леспромхоз в "Карагандашахтстрое", Михайловский каменный карьер, Каширский песчаный карьер и лесоперевалочная база в тресте "Мосшахстрой", я посещал один раз в квартал.

Приехав на предприятие или стройку, первоначально знакомился в конторе по отчетным материалам с ходом работ и выполнением плана. Затем подробно осматривал все работы, все хозяйство вплоть до складов. Посещал общежития и квартиры рабочих. При обнаружении недостатков и нарушений порядка тут же на месте требовал объяснений, выяснял, кто персонально виноват, спрашивал, когда будут устранены нарушения, что будет сделано для того, чтобы не допустить их повторения, и какие меры будут приняты к виновным. После этого возвращался в контору и записывал замечания, как положительные, так и отрицательные, в свою записную книжку. Со всеми своими замечаниями я знакомил административно-технический персонал шахты, стройуправления или предприятия, выслушивал их объяснения и нередко возражения, а также просьбу о помощи. Принятые наиболее существенные решения, установленные сроки окончания отдельных работ, устранения недостатков и свои обязательства о помощи записывал в свою книжку. Одновременно руководитель стройки или предприятия заносил в свою записную книжку мои замечания и решения. Система взаимных записей исключала возможность оправдываться в случаях неисполнения и спорить о сроках, как это часто случалось, когда не делались записи.

В зависимости от важности найденных нарушений и недостатков я поручал работнику треста подготовить приказ о наказании виновных. Иногда в зависимости от значения строительного объекта, особенно пускового, принимал решение о созыве в тресте совещаний с привлечением представителей треста-заказчика, субподрядчиков, снабженцев и других работников для выработки мер, позволяющих резко ускорить ход строительства объекта или улучшить работу предприятия.

Срок следующего посещения данной стройки или предприятия в зависимости от положения дела, важности объекта и от обнаруженных недостатков назначал тут же на месте. Я старался приезжать через такой срок, который, безусловно, позволял ликвидировать все замеченные недостатки, или выполнить работы, или устранить "узкие места". При последующих посещениях детального осмотра не делал, а проверял лишь по записям, как изменилась работа и что сделано по замечаниям. Все обнаруженное снова записывали я и начальник стройуправления в свои книжки. Если дела шли туго, то следующие посещения проводил с интервалом до недели и даже до трех дней. В исключи-тельных случаях, на особо важных работах, бывал ежедневно.

Однако очень частые посещения не всегда бывают полезны. Иногда они даже вредны тем, что весомость твоих замечаний снижается повторениями. Кроме того, ты отрываешь руководителей строительства от их непосредственной организаторской работы. Когда я учащал проведение инспекций - раз в три дня или ежедневно, то делал это только для контроля за преодолением самых "узких мест" или за устранением последствий аварий.

По результатам своих инспекций я немедленно давал распоряжения аппарату треста о помощи в снабжении материалами и оборудованием, обеспечении средствами механизации, автотранспортом, посылал отдельных работников треста в помощь, иногда направлял бухгалтерскую ревизию и т. д.

Обычно при посещении предприятий к тебе обращаются с просьбами, а ты даешь обещания. Многие привыкли к тому, что "обещания даются по намерениям, а выполняются по обстоятельствам". К сожалению, у нас иные руководители легко обещают, но ничего не делают для исполнения своих обещаний, даже когда обстоятельства и позволяют легко их выполнять.

Мой опыт говорит: будь осторожен в обещаниях, но зато всегда их выполняй. "Кредитоспособность" твоих обещаний полезна не только для личного азторитета руководителей, но и для дела. Были даже такие случаи, когда после данного уже обещания, по выяснении всех обстоятельств, следовало бы от него отказаться, но я все-таки выполнял обещание, чтобы сохранить у подчиненных веру в мои слова.

Проверку состояния предприятий я производил не только при посещениях их, но и путем заслушивания докладов в тресте.

У заместителя председателя ВСНХ СССР М. Л. Рухимовича я учился, как принимать с докладами подчиненных мне руководителей. Рухимович, прежде чем принять тебя, детально знакомился с состоянием треста или предприятия по отчетным материалам. Его обмануть или сказать неправду было невозможно. Он корректно выпроваживал:

- Вы не в курсе дела, можете идти!

И корректно снимал с работы при повторении.

В своей практике, прежде чем заслушать доклад директора предприятия или начальника строительства, я поручал аппарату треста проверить его деятельность и, кроме того, сам анализировал состояние дела по отчетным материалам. Это помогало принимать правильные решения, учить директора, как лучше руководить предприятием.

Иной раз директор бывал готов в силу привычки давать любые заверения, принимать на себя любые обязательства, дабы "не нервировать начальство возражениями". Я решительно боролся с подобного рода привычками, требовал: отвечай, что думаешь; не согласен - возражай.

О силе привычки замечательно написал еще более 250 лет тому назад Френсис Бэкон: "Привычка царит повсеместно; так что диву даешься, слыша, как люди уверяют, заверяют, обязу-ются, громко клянутся, а затем поступают точно так, как и раньше, словно все они - мертвые истуканы, приводимые в движение одним лишь механизмом привычки". Такую картину мы часто наблюдаем и у нас при отчетах перед начальством.

В Мосбассе, где я был управляющим шахтостроительным трестом, практиковались специальные оперативные диспетчерские совещания по пусковым шахтам. На этих совещаниях в обязательном порядке присутствовали руководители всех стройорганизаций, строивших шахту: начальники стройуправлений, начальники горных цехов и участков и прорабы как треста "Мосшахтстрой", так и субподрядных организаций,а также руководители подсобных предприятий, начальники отделов и районные инженеры треста. Сначала проводилась "инвентаризация": устанавливался оставшийся объем работ в физическом и денежном выражениях, составлялся список недостающей проектно-сметной документации, определялась обеспеченность постоянным оборудованием, средствами механизации, металлоконструкциями, стройдеталями и материалами, а также укомплектованность рабочими и техническим персоналом. Тут же, на совещании, решались все вопросы: кто, что и когда дол-жен сделать. Затем, когда центр тяжести перемещался с обеспечения работ всем необходимым на их выполнение, оперативные диспетчерские совещания переносились на шахту или другой строительный объект и проводились раз в неделю в том же составе, что и в тресте. Здесь проверялось выполнение решений предыдущего совещания и решались только вопросы, связанные с обеспечением окончания отдельных сооружений и видов работ в сроки, установленные графиками. При нарушении графиков проведения работ я немедленно принимал меры к ?ликвидации отставания. Были случаи, когда по ходу дела приходилось дополнительно подключать к строительству пускового объекта другие стройуправления или направлять туда бригады шахтостроителей с других не пусковых шахт.

Успех дела зависел не только от решения оперативных вопросов, но и от мобилизации всего коллектива строителей на выполнение графика. На диспетчерские совещания приглашались секретари парторганизаций, председатели шахтных комитетов профсоюза, бригадиры. Велось широкое социалистическое соревнование между бригадами за досрочное окончание отдельных сооружений и видов работ. В бригадах со всеми рабочими обсуждались ход работ и результаты соревнования.

Нужно помнить, что успехи в работе поднимают дух, укрепляют мужество, веру в себя не только у руководителей, но и у всего коллектива. Поражение и неудачи, если они повторяются, ведут к унынию и упадку сил, к робости в работе. В подобной ситуации очень важно, когда вышестоящие хоз органы и местные партийные организации умеют ободрить руководителей и коллектив, внушить им веру в себя.

Большое значение имеет умение правильно оценить положение дела. Приведу такой случай. Главный инженер треста В., довольно опытный шахтостроитель, часто посещавший пусковую шахту "Дубовская № 15", был уверен и информировал меня, что строительство идет хорошо и сдача шахты в установленный срок обеспечена. Но он не сумел правильно оценить состояние дела. При моей личной проверке обнаружилось отставание от срока сдачи не менее чем на три недели. Пришлось спешно послать триста горняков, подключить дополнительно стройуправление и при этом мы еле-еле окончили стройку в срок.

Другой случай. В мае 1948 г. к нам в Мосбасс приезжал министр строительства топливных предприятий А. Н. Задемидко. Он посетил пусковую шахту "Смородинская № 25", детально проверил состояние строительных и монтажных работ на поверхности, спустился в шахту, где ознакомился с ходом ведения горных работ, побывал на строительстве жилья. Увидев большой объем оставшихся работ, он серьезно усомнился в возможности сдать шахту в установленный правительством срок - 1 июля 1948 г. Объем работ оставался еще действительно громадный. Но работы были хорошо налажены и велись высокими темпами. Мои заверения, что к установленному сроку закончим все работы и сдадим шахту, были основаны на реальном учете возможностей треста "Мосшахтстрой". Но я видел: министр уехал с убеждением, что шахта не будет закончена в срок. Несколько раз он звонил по телефону из Москвы, справлялся о ходе строительства. И хотя трест не принимал никаких дополнительных экстраординарных мер по этой шахте и не добавил ни одного рабочего, она была закончена и сдана в установленный срок.

Разумеется, окончание в срок строительства объекта не может быть обеспечено одним умением правильно оценить со-стояние стройки и учесть свои возможности. Оно обеспечивает-ся наличием сплоченности коллектива рабочих, хорошо подобранным составом инженерно-технических работников, мастеров и бригадиров, умело поставленной координацией усилий горняков, строителей, монтажников, дорожников, отделочников, своевременным обеспечением их необходимыми материалами, оборудованием и строительными деталями, высокой степенью механизации работ.

Очень важно, чтобы руководитель принимал решения быстро. Нерешительность или продолжительная задержка решений, особенно по срочным делам, всегда вносит неуверенность и вялость в работу, а иногда даже приводит к дезорганизации коллектива.

Когда я был молодым и малоопытным руководителем, то иногда принимал быстрые и непродуманные решения. Затем, обдумав, я устанавливал ошибочность решения, но уже ничего нельзя было поделать. Правда, эти быстрые и ошибочные решения часто проходили незамеченными, как проскальзывает тяжелый камень при быстром движении по тонкому льду. Но иногда мне приходилось переживать и горечь неприятностей. Мне тогда казалось, что лучше принять ошибочное решение, чем не принять никакого. Набив себе немало шишек на ошибках, я стал лучше обдумывать свои решения, всесторонне взвешивать их и слушать советы знающих людей. Личный опыт за-ставил меня крепко запомнить слова из "Гамлета":

 "Держи подальше мысль от языка, 

 А необдуманную мысль от действий!"* 

^* (Шекспир В. Гамлет, с. 28.)

Обдумывая решение сложных вопросов, я часто ставил себя мысленно на место подчиненных, начальства или руководите-лей других организаций и рассматривал данный вопрос как со своих, так и с их позиций, что позволяло найти лучшие из возможных вариантов.

В трудных случаях, когда хотел узнать мнение знающих людей, я спрашивал:

- А как бы вы поступили на моем месте?

И получал иногда хорошие советы, которыми и пользовался. Свои новые идеи или выводы я сначала не один раз проверял в беседах с компетентными людьми, а затем уже проводил в жизнь.

Руководитель вообще должен выслушивать любую информацию и советы по всем вопросам, входящим в его компетенцию и относящимся к порученному ему делу. При беседах с рабочими, служащими и техническим персоналом он должен стремиться к непринужденному разговору по интересующим его вопросам. Во время таких бесед мне удавалось получить очень много интересных, важных и полезных сведений, которые я за-тем использовал в своей работе.

Желательно разговаривать с людьми так, чтобы вызывать их на откровенность, чтобы они делились с тобой и своими личными нуждами, заботами и переживаниями, а не только производственными делами.

Сколько рассказывали мне рабочие, служащие, инженеры, их жены, дети о своих переживаниях в личной жизни!

Вот приходит жена одного начальника строительного управления и со слезами рассказывает мне, что ее муж спивается с подчиненными ему дружками, вместе тащат, продают государственные дефицитные материалы. У нее трое детей, просит перевести мужа в другое место. Вызываю его на объяснение. Он просит помочь ему избавиться от собутыльников и перевести на другую работу. Перевожу. Но повторяется прежняя история. Пришлось снять его с работы и отдать под суд за хищения.

Старый коммунист-рабочий жалуется на сына - кладовщика автобазы, который ворует, продает дефицитные запчасти, пьянствует, избивает жену и детей. Совместно обсуждаем, что можно сделать.

А попадались и такие люди, которые стремились очернить ближнего. Приходит ко мне главный инженер Кимовского шахтного стройуправления В. и жалуется на незаконные действия своего начальника. Он-де ездит на рыбалку и динамитом глушит рыбу, продает лес на сторону. Посылаю проверить и узнаю, что рыбу глушили они вместе и на это дело подбил начальника сам жалобщик. Узнаю, что он сам возит лес на строительство своего дома в Богородицке. Пришлось этого подлеца выгнать.

При посещении строек и предприятий ко мне также обращались рабочие с различными вопросами производственного характера и просьбами по личным делам. Я стремился тут же принимать решения.

Рабочих я принимал ежедневно утром.

Подчиненные ценят внимание, участие, расположение и личную доброту не меньше, чем премии, награды и другие поощрения. Мы и по себе знаем, что товарищеское доброе отношение и искреннее расположение к тебе министра, секретаря обкома партии, заместителя министра или начальника главка бывает дороже премий и наград. Их похвалы за хорошую работу или отдельные достижения окрыляли нас, а несправедливые и необоснованные упреки, грубость вызывали негодование, возмущение, личную обиду.

Одним словом, чем больше руководитель проявляет искреннего человеческого отношения к рабочим и всем подчиненным, тем выше его авторитет и тем успешнее идет дело.

Честный работник - инженер, рабочий - скорее предпочтет, чтобы его справедливо критиковало начальство за допущенные нарушения, чем проходило мимо этих недостатков.

Над руководителем, который не замечает крупных нарушений и недостатков в работе, подчиненные просто смеются, конечно, за глаза. Вспоминаю такой случай. На строительство крупной пусковой шахты "Чертинская 1" в Кузбассе в 1952 г. приехал заместитель министра О. После беглого осмотра строительства поверхностных сооружений шахты он собрал в конторе большое совещание с участием бригадиров, мастеров, прорабов, начальников участков, работников треста и комбината, на котором заслушал доклады о ходе работы. Строительство велось неудовлетворительно и отставало. Во время докладов своими грубыми вопросами и резкими замечаниями он нагнал на всех большой страх.

Но вот "допрос с пристрастием" закончился, и зам. министра идет в шахту. Начальник горного цеха и начальник участка по сооружению рудничного двора боялись больших неприятностей. В шахте мы увидели безобразное ведение капитальных горных выработок в рудничном дворе, квершлаге и на главном штреке. Вследствие недопустимо большого отставания временного крепления в штреке произошло обрушение и забой был остановлен. Постоянное бетонное крепление в выработках рудничного двора было сильно запущено, часть временного крепления оказалась поломанной, и имелись вывалы породы из кровли. Качество работ было явно неудовлетворительное. Но... заместитель министра не заметил таких вопиющих нарушений, не сделал даже ни одного замечания.

После его отъезда с шахты работники горного цеха смеялись:

- Ничего сам не понимает в строительстве, а на нас навел страх и пытался учить... в конторе.

Да, авторитет хозяйственника прежде всего определяется знанием дела.