Библиотека
Новые книги
Ссылки
О сайте






предыдущая главасодержаниеследующая глава

Овладение новым предприятием

Искусство управления начинается с умения возможно быстрее овладеть делом, на которое тебя назначили, с умения объединить усилия коллектива, руководство которым тебе доверено партией и государством.

Овладение новым трестом я начинал с тщательной приемки дел от прежнего руководителя. Приемка не всегда проходит гладко, иногда она вызывает трения. В виде примера расскажу о том, как принимал дела в Подмосковном бассейне, в тресте "Сталиногорскшахтстрой" в 1940 г.

Приемку производил по выработанной у меня предшествующим опытом методике. Сначала заслушивал подробные доклады начальников управлений нового шахтного строительства, начальников стройуправлений о состоянии горных и строительных объектов, директоров предприятий. Знакомился с маркшейдерскими и общестроительными (генеральными) планами. Затем производил подробный осмотр работ и всего хозяйства на месте. Все не соответствующее докладам, а также обнаруженные недостатки в организации и качестве работ, явления бесхозяйственности, а также положительные факты записывал в свою тетрадь. После этого в конторах управлений по чертежам и планам устанавливал те места, где мы были и все сами видели, а затем рассматривал отчетные статистические и бухгалтерские материалы.

В ходе приемки дел в тресте "Сталиногорскшахтстрой" была обнаружена большая недостача автомашин. Почти третья часть автопарка - свыше 300 машин - числилась в ремонте, хотя многие из них оказались разукомплектованными. Разгрузка и хранение материалов на прирельсовых складах велись бесхозяйственно: лес, рельсы, камень, песок, кирпич, сортовое железо сваливались одно на другое без разбора. Не менее 25 процентов кирпича превращалось в бой.

Особенно плохо хранились материалы и оборудование на Богородицкой базе. Начальник базы вразумительных объяснений дать не мог, но при угрозе отдать под суд попросил двухнедельный срок, в течение которого обязался навести на базе полный порядок. Через две недели при проверке я установил, что база стала неузнаваемой. Никакой другой новый, самый лучший начальник не смог бы проделать эту огромную работу в столь короткий срок. Я думал, что там и за месяц не управятся. Из этого факта я сделал для себя вывод, что строгим предупреждением можно иногда добиться значительно больших результатов, чем снятием с работы и даже отдачей под суд.

Факты бесхозяйственности были мною внесены в акт приемки дел. Моему предшественнику это, конечно, было неприятно, и он вначале отказывался подписать акт. Но в это время уже существовала утвержденная правительством инструкция "О порядке приемки и сдачи дел при смене руководителей предприятий", где было сказано, что в случае обнаружения фактов бесхозяйственности и злоупотреблений принимающий дела может потребовать проведения ревизии вышестоящей организацией.

- Раз вы не желаете подписывать акт, я отказываюсь принимать дела до проведения ревизии, о чем сообщу наркому Вахрушеву,- заявил я.

Представитель Главшахтстроя, участвовавший в сдаче-приемке дел, предложил рассматривать акт по пунктам. При этом я пошел на некоторые смягчения формулировок. Это была уступка руководящим работникам треста, с которыми мне предстояло работать. Я принимал их формулировки, но факты сохранились.

Финансовое состояние треста оказалось катастрофически тяжелым из-за больших убытков, достигших по балансу 6 млн. руб. Излишков материальных ценностей, преимущественно неходовых, скопилось более чем на 23 млн. руб. Задолженность поставщикам за отгруженные материалы достигла около 18 млн. руб. Из них просроченная задолженность составляла свыше 12 млн. руб. По этой причине все остродефицитные материалы: лес, цемент, бензин, металлы и другие - не отгружались без аккредитивов. Расчеты с дебиторами и кредиторами были запущены и таили в себе большие дополнительные убытки. Просроченная задолженность по заработной плате рабочим и служащим доходила на отдельных стройках до трех месяцев. Финансовое состояние треста казалось безнадежно тяжелым. Но я старался не поддаваться унынию, полагаясь на опыт, полученный в прошлом.

По действовавшим в то время очень хорошим, но позднее забытым правилам приемо-сдаточный акт при смене руководства предприятий и трестов подлежал обязательному обсуждению на хозяйственных активах в присутствии представителя вышестоящей организации. Я доложил о выявленных недочетах и призвал руководителей строек и предприятий к дружной и слаженной работе, к осознанию своей ответственности и выполнению долга.

Прекращение обязательного обсуждения приемо-сдаточных актов при смене руководства на активах породило немало случаев недоумения в коллективах предприятий. В качестве примера приведу случай, описанный в "Известиях" 11 декабря 1971 г. в статье "Сняли директора".

Министерство черной металлургии Украины сняло директора Днепровского горно-обогатительного комбината, причем и сняло не вполне обоснованно. Начальник "Укрглавруды" привез нового директора, наскоро побеседовал с "треугольником", прошелся по цехам и выступил на случайно подвернувшемся семинаре по технике безопасности человек в сорок с кратким напутствием: "Работайте дружно, помогайте друг другу" - и уехал. А работники комбината при встречах спрашивали друг друга: "За что же сняли прежнего директора? А какой новый директор, что он собой представляет?"

Эта статья показала необходимость восстановить как обязательные правила приемо-сдачи дел при смене руководства по актам и обсуждение актов на активах предприятий, трестов, объединений. Ведь это один из важных видов участия трудящихся в управлении.

Нередко бывает так, что новый руководитель предприятия или треста на протяжении длительного времени критикует своего предшественника, сваливая на него и свои собственные неудачи. Это-от недальновидности. Такой руководитель не понимает, что постоянная критика предшественника оскорбляет оставшийся коллектив и одновременно является большим авансом в том, что он сам, новый руководитель, не будет делать ошибок. Коллектив этот аванс хорошо запомнит и, когда дела не будут ладиться, предъявит большой счет. Отлично зная это, я после подписания акта и обсуждения его на хозяйственном активе никогда больше не критиковал предшественников и не рекомендую это никому делать.

Обычно при осмотре шахт и строек во время приемки дел я присматривался к их руководителям, старался оценить, насколько они знают свое хозяйство и умело ведут дело. Но иногда первое впечатление оказывалось ошибочным.

Мне приходилось сталкиваться с такими фактами. Знакомишься со стройкой или предприятием: вроде дело идет сносно, руководителя не в чем упрекнуть. На другой стройке вижу много недостатков, бросающихся в глаза. Делаю руководителю замечания. А потом, после анализа отчетно-статистических сведений и балансов обеих строек, к удивлению, убеждаюсь, что у первой стройки показатели работы значительно хуже, чем у второй. Следовательно, нельзя полностью доверять своим глазам и впечатлениям, а необходимо еще анализировать работу, и тогда уже получишь действительно правильное представление.

Можно привести немало случаев, когда при отчетах в министерствах, в обкоме или горкоме партии хорошо работавшие предприятия, тресты или комбинаты из-за неудачного докладчика не могли показать свои положительные стороны и имели неприятности. В то же время плохо работавшие хорошо отчитывались, производили впечатление и получали похвалу. Среди хозяйственников даже ходила поговорка: "Нужно не хорошо работать, а хорошо отчитываться". Происходило это потому, что анализу работы предприятий не всегда уделяли должное внимание, а довольствовались внешними впечатлениями либо опирались на односторонние, не всегда правильные справки своего аппарата.

После осмотра предприятия, шахты или стройки я, как правило, изучал состояние дел по отчетно-статистическим материалам, откуда узнавал, как ведется все хозяйство: финансы, себестоимость, материальные остатки, состояние расчетов с дебиторами и кредиторами. Иногда на выборку проверял реальность остатков материалов, незавершенного строительства и правильность их списания. И всегда знакомился с состоянием складского хозяйства, хранением материальных ценностей и состоянием территорий.

Подобное ознакомление с хозяйством и анализ состояния дел по отчетности дают многое, но и это еще не полное овладение предприятием. Впереди при более глубоком проникновении в дела появится много открытий.

Для проверки выводов, оценок и впечатлений, возникших во время приемки дел, необходимо еще побеседовать с секретарем парторганизации и председателем профсоюзного комитета предприятия или треста, со своими новыми помощниками, начальниками отделов треста, а на предприятиях - с начальниками цехов. Очень важно сначала побеседовать с глазу на глаз, тогда разговоры принимают более откровенный характер и начинаешь более правильно оценивать людей, с которыми будешь работать, узнаешь их настроения, их мнение о прежнем руководстве, о причине его ухода или снятия с работы. Узнаешь и о незамеченных во время приемки дел "подводных камнях". После этого я обычно проводил совместное совещание, на котором заслушивал их доклады. И тут тоже многое узнаешь о работниках, с которыми должен работать. Находятся иногда такие, что поют совсем другие песни, чем они напевали тебе тет-а-тет. Соловья узнают по его песням. После этого ты будешь знать, чьему слову можно доверять и на кого нельзя полагаться.

Знакомясь с людьми и давая им первую оценку, ты как бы намечаешь себе будущих друзей. Нужно стремиться дружить и работать с людьми, у которых можно поучиться. Не бояться иметь умных людей у себя в подчинении. У нас встречаются посредственные руководители, которые опасаются умных и знающих людей. Они подбирают себе помощников и подчиненных сообразно своему невысокому уровню. Это вредно и для дела, и для них самих. Недаром русская народная пословица гласит: "С кем поведешься - от того и наберешься", и существует поговорка "Скажи, кто твои друзья, и я скажу, кто ты".

О таких людях хорошо написал замечательный французский писатель Анатоль Франс: "Посредственных людей стараются быстро возвысить окружающие их посредственности, чтущие в них самих себя. Слава заурядного человека никого не обижает, скорее она является скрытой лестью для обывателя. Но совсем иначе обстоит дело с талантами: в них есть нечто дерзкое, за что принято платить глухой ненавистью и клеветой".

Из своего большого опыта могу сказать, что дружбе и работе с умными и выдающимися людьми я больше всего обязан расширением своего делового, культурного и политического кругозора, опытом и знаниями.

Очень важно новому руководителю с первых шагов освоиться с финансами, состоянием снабжения и сбыта на предприятии. Управляющий трестом, директор завода должны хорошо разбираться в финансах, а начальник строительной организации - в сметных делах. Без этого он не сможет стать полноценным руководителем.

На собственном опыте не раз убеждался в том, какое громадное значение для авторитета руководителя имеет умение устранять бесхозяйственность в любом ее проявлении: плохое использование рабочей силы, оборудования и средств механизации; простои из-за нераспорядительности и неорганизованности; плохое, а иногда и вопиюще безобразное хранение готовой продукции, оборудования и материалов; неудовлетворительная постановка учета и запущенность расчетов с дебиторами. Ведь все это происходит на глазах коллектива, работники которого обсуждают между собой и осуждают явления бесхозяйственности и неорганизованности. Когда они видят решительное устранение ненормальных явлений, то начинают одобрять таких руководителей, а затем и уважать их.

Не раз доводилось мне убеждаться в том, что при назначениях у нас далеко не всегда учитывается главное требование к руководителю - умение быть бережливым хозяином на предприятии, в цехе, тресте.

Советский руководитель должен быть не только хорошим, рачительным хозяином предприятия. Он должен умело и беспощадно бороться сам и прививать подчиненному административно-техническому персоналу и всему руководимому им коллективу нетерпимость ко всем проявлениям бесхозяйственности, ко всем излишествам, проводить разумную экономию во всем, всегда и везде. Он должен хорошо знать каждый уголок своего хозяйства, все имеющиеся в его распоряжении материальные и финансовые ресурсы.

Почти повсюду, где руководители не научились хорошо считать деньги, правильно хранить материальные ценности и экономно, по-хозяйски вести дело, мне приходилось наблюдать развал в работе и бесхозяйственность.

Когда я говорю о борьбе с бесхозяйственностью, то имею в виду не одну пропаганду режима экономии (в ней у нас недостатка нет), но главным образом создание системы экономного хозяйствования и контроля, в частности правильной системы производственного учета.

Тут у нас не все благополучно.

Взять хотя бы систему учета в угольной промышленности. Производимый учет на наших шахтах до 1940 г. велся по каждому технологическому процессу добычи угля и по элементам затрат: зарплата, материалы, электроэнергия и пр.; составлялась так называемая шахматная отчетная калькуляция себестоимости. Это позволяло определять стоимость поддержания горных выработок, выемки тонны угля, крепления очистных забоев, доставки угля от забоев до главных выработок, доставки угля до подъема, погонного метра подготовительных работ и знать по каждому процессу элементы затрат. Такие сведения крайне важны для анализа снижения себестоимости угля, а также при проектировании новых шахт. В дальнейшем в целях упрощения эта хорошо поставленная и крайне необходимая система производственного учета была, к сожалению, отменена.

Ныне себестоимость учитывается только по элементам затрат в целом по шахте. При необходимости выявить затраты по тому или иному технологическому процессу производства прибегают к сбору различного рода сведений, из-за чего расплодилась суррогатная отчетность.

Профессора А. А. Зворыкин, Д. М. Киржнер и инженер М. Б. Кундин в учебнике "Организация и планирование производства в угольной промышленности СССР" писали: "Составление сметы затрат на производство по их элементам не позволяет, однако, еще достаточно полно произвести анализ и выявить все возможности снижения себестоимости продукции по каждому производственному процессу. Поэтому все расходы, производимые по шахте, определяющие стоимость угля, классифицируются еще по производственным процессам".

Но где происходит эта классификация по процессам? Об этом авторы скромно умалчивали. Из-за отсутствия как планирования, так и отчетности по производственным процессам такой классификации в угольной промышленности нет. Поэтому никто не в состоянии "достаточно полно произвести анализ и выявить все возможности снижения себестоимости продукции".. ^ это необходимо, даже крайне необходимо.

После того как руководитель почувствует, что он более или менее овладел предприятием и может направлять его по правильному пути, он стремится не только к выполнению планов по всем показателям, но и к завоеванию доброй славы и высокой оценки работы всего коллектива предприятия как местными, так и вышестоящими организациями. А это достигается новаторством в технике, инициативой в социалистическом соревновании, в улучшении культурного и бытового обслуживания рабочих и служащих. А добившись чести и славы для своего коллектива, хороший руководитель не останавливается на достигнутом. Он изыскивает новые резервы, совершенствует испытанные приемы работы, использует передовые методы других предприятий. Одним словом, он двигает вперед дело без зазнайства, самовлюбленности и самоуспокоенности.

Но бывает и так: почувствовав почву под ногами, добившись более или менее сносного выполнения плана, иной руководитель успокаивается, ведет работу по заведенному шаблону, кое- как сводя концы с концами. Предприятие ходит в середняках. А на крутом повороте, при повышении государственного плана, смотришь - провал. Пока есть успехи, такой руководитель приписывает их себе одному. Если партийная организация и коллектив вовремя его не одернут и не поставят на место, то своим самомнением такой руководитель приведет предприятие к упадку.

Случалось мне встречать и таких руководителей, которые работали рывками. Своей энергией и инициативой они быстро добивались хороших успехов. Затем начинали хвалиться, успокаивали себя и коллектив. Работа расшатывалась. Таким, вспоминается, был начальник одного строительного управления в Подмосковном бассейне. Временами он до того запускал работу, что хоть снимай его с поста. Но потом, после крупных разговоров и предупреждений, он снова принимался за работу и скоро добивался заметных успехов. Одним словом, кривая его работы была типичной синусоидой: то поднималась высоко, то резко падала. Таких людей нужно держать в твердых руках и приучать к систематической планомерной работе.

В моей практике были и такие случаи. Шахта, стройуправление, предприятие или даже трест сильно захромали. Начинается их проверка, посылаются многочисленные уполномоченные и комиссии как от вышестоящих хоз органов, так и от местных партийных организаций. Создается нервозная обстановка, но дело не улучшается. Тогда часто меняют руководство. Это приходится делать, но поспешные снятия работников нередко приносят вред. Если иной раз поддержать старого руководителя, он сделает больше и лучше нового.

Случалось, что еще недавно передовое и показательное предприятие попадало в прорыв. В таких случаях мы запрещали посылать кого бы то ни было на эту шахту или стройку, по край ней мере, в течение двух недель - месяца, договорившись об этом с соответствующим горкомом партии. Без опеки и дергания шахта или стройка начинала выправляться и снова выходила "на широкую дорогу".

Великий Гоголь оставил нам в "Мертвых душах" замечательное описание того, как тройка лошадей Чичикова перепуталась с шестеркой, наскочившей на нее. Собравшиеся со всей деревни мужики наперебой давали советы. Но как ни пересаживались дядя Митяй с дядей Миняем и Андрюшкой с коренной на пристяжную и с пристяжной на коренную - ничего не получилось. Наконец кучер, потерявший терпение, прогнал дядю Митяя и дядю Миняя, и хорошо сделал, потому что от лошадей пошел такой пар, как будто бы они пробежали, не переводя духа, станцию. Он дал лошадям несколько минут отдохнуть, после чего они, "пошептываясь между собой", сами разъехались.

Так бывало и у нас. Отгонишь "дядей Митяев" от шахты, и через некоторое время она поднимается.

Немало руководителей потерпели неудачу потому, что они были нерешительными и хотели всем понравиться. Хороший руководитель твердо и непоколебимо проводит в жизнь принятые решения, борется с инертностью, колебаниями и пред-рассудками.

У меня был случай, когда я не проявил решительности, и это повело на некоторое время к развалу дисциплины и неповиновению подчиненных мне руководителей шахт и предприятий. Дело было в "Челябугле", куда я был назначен после известного постановления Совнаркома СССР и ЦК ВКП(б) по Донбассу*, которое сыграло огромную роль для всей промышленности. Этим постановлением запрещена была частая смена руководителей шахт и предприятий. Замена их разрешалась только по приказам Наркомтяжпрома. Теперь заведующие шахтами знали, что управляющий трестом не может снять их или переместить. Пользуясь этим, недобросовестные люди стали проявлять недисциплинированность, а иногда открыто отказывались от выполнения распоряжений и приказов треста. Выполняя постановление Совнаркома и ЦК ВКП(б), я сначала терпел такие явления. Дальше выговоров я пойти не мог, а подобные взыскания не действовали. Начался развал дисциплины. Мое терпение лопнуло, я отстранил одного заведующего шахтой от работы и представил его кандидатуру в Главуголь Наркомтяжпрома на снятие. Наркомтяжпром поддержал меня. Но снятие одного бездельника оказалось легким испугом для остальных. И лишь после того, как я отстранил и другого и также добился снятия его с работы, все поняли, что управляющий трестом повел жесткую линию. Произошел перелом, и Дисциплина в тресте резко поднялась.

* (См. За индустриализацию, 1933, 9 апреля.)

Очень важно для руководителей всех рангов умение выявлять "узкие места" и обнаруживать (находить) неиспользуемые резервы на каждом предприятии, каждой стройке, в каждом хозяйстве. И не только находить, но и быстро устранять "узкие места" и использовать имеющиеся резервы.

Но как достигается умение правильно руководить? Это не только способность овладеть предприятием, умение устранять "узкие места", устранять бесхозяйственность, быть рачительным хозяином, не только способность лечить "болезни и латать дыры кафтана" своего предприятия, но и умение предвидеть осложнения, заранее устанавливать диагноз ожидаемых трудностей. Нужно всегда помнить слова В. И. Ленина о том, что управлять - значит предвидеть.

Очень важное значение имеет способность критически относиться к самому себе, умение руководителя сдерживать себя; с уважением и с пониманием относиться к подчиненным работникам, разбираться в их деловых и человеческих качествах; правильно рассчитывать и использовать свои силы и возможности.

Маршал Г. К. Жуков хорошо написал в своих воспоминаниях о командных кадрах Советской Армии.

"Без знания их слабых и сильных сторон, без знания способностей начальствующего состава нельзя успешно руководить войсками, особенно большим войсковым коллективом".

Это положение абсолютно правильно и для командиров промышленности.

Чтобы удержать предприятие на высоком уровне, хороший руководитель должен следить за совершенствованием процессов производства и повышением качества продукции, ростом производительности труда и снижением себестоимости на других однородных отечественных и зарубежных предприятиях и своевременно внедрять их опыт и достижения на своем пред-приятии. Но у нас до сих пор недостаточно налажен обмен технической информацией. Мы иной раз растрачиваем напрасно и непроизводительно много труда, денежных и материальных средств на "открытие Америки", давно уже открытой соседним предприятием, другим ведомством или за рубежом.

В 1951 г. недолго мне пришлось работать заместителем начальника Технического управления по строительству Министерства угольной промышленности СССР. В плане работы управления и его проектно-конструкторских институтов предусматривались работы по конструированию и изготовлению опытных образцов ямокопателя, машины по изготовлению гранитной брусчатки и других машин, которые давно уже были изобретены и успешно работали. Так, ямокопатели еще в 1940-1941 гг. успешно применялись на копке ям для деревянных опор линий электропередач в Мосбассе в системе Наркомата электростанций Лешины по изготовлению гранитной брусчатки уже в

1930 г. хорошо работали на Шарташском гранитном карьере под Свердловском. На мои замечания о ненужности этих работ главный инженер технического управления и заведующий отделом заявили: "Мы делаем эти машины более совершенными". Что же, против создания более современных машин возражать невозможно. Но вскоре мы выехали на испытание опытного образца ямокопателя на Балашихинский завод Главшахтстроймаша и увидели машину, оказавшуюся негодной, с большими конструктивными недостатками. Конструкторы, как выяснилось, даже не знали о существовании ямокопателя в системе Министерства электростанций.

Крайне необходимо, чтобы руководящие работники предприятий, проектных и конструкторских организаций - директора, главные инженеры и начальники технических отделов- посещали в обязательном порядке однородные передовые предприятия и институты как отечественные, так и зарубежных стран. Они должны знать все новые высокопроизводительные машины и автоматы как работающие, так и конструируемые. Желательно, чтобы начальники цехов и отделов, главные инженеры проектов также посещали родственные предприятия и организации. Лично мне много давали такие посещения.

Заключая главу об овладении предприятием, хочу сказать, что в этом сложном процессе хозяйственный руководитель выступает не один. С ним - целый коллектив.

Нужно всегда помнить требование В. И. Ленина о том, что руководитель отвечает не только за себя, свою личную работу, но и за работу своих подчиненных. Достаточно умный руководитель не только имеет связь с массами, он стремится стоять близко к ним, знать их нужды и настроения, прислушиваться к их мнению. Он создает обстановку доверия друг к другу, воспитывает чувства товарищеской откровенности, искренности, простоты. Все это вызывает реакцию: коллектив помогает хозяйственному руководителю овладеть делом.

Любой руководитель, как и любой человек, может допустить в своей работе ошибки, дать неправильное распоряжение или не увидеть какой-либо недостаток. Но окружающие его товарищи. если они не подхалимы, не чиновники, должны вовремя указать на ошибки или недостатки и их возможные последствия, открыто критиковать. Руководитель обязан терпеливо и мужественно выслушать замечания товарищей и критику, какой бы она ни была суровой. Руководитель обязан быть выше мелочных обид. Драгоценное качество людей, к сожалению, не часто встречающееся,- прямо и открыто высказывать свои смелые и критические мысли - необходимо научиться ценить и поддерживать. Но мало только выслушивать замечания и критику, основное - исправлять ошибки и устранять недостатку Умение дорожить товарищеским отношением, в том числе Дружеской критикой, является требованием партийной морали.

предыдущая главасодержаниеследующая глава




© Злыгостев Алексей Сергеевич, оформление, подборка материалов, оцифровка, статьи, разработка ПО 2010-2013
При копировании материалов проекта обязательно ставить активную ссылку на страницу источник:
http://managementlib.ru/ "ManagementLib.ru: Менеджмент - библиотека для управленца"