3. Наказания и поощрения

Умение пользоваться наказаниями и поощрениями веками считалось основным элементом, мотивирующим определенным образом поведение подчиненного. Эта проблема, хотя мы сейчас относимся к ней иначе, имеет и в настоящее время очень большое значение и вполне заслуживает внимания, тем более что в этой области накопилась масса предрассудков, множество различных "принципов", которые сейчас представляют собой явный анахронизм.

О том, что устарелые взгляды сохраняются и по сей день, свидетельствуют, между прочим, многочисленные примеры из практики, отмеченные и зарегистрированные многими исследователями. Нередко, например, мы сталкиваемся с утверждением, что подчиненных не следует хвалить, чтобы их не испортить. М. Корнилович приводит следующий характерный для всего собранного им материала ответ одного из авторов сочинений на тему "Начальник - подчиненный", основанный на личном опыте пишущего: "...(Начальник) проявляет повышенный интерес периодически, только тогда, когда имеет место какое-либо упущение... В этом случае немедленно возникает интерес, проявляющийся в виде нагоняя виновному сотруднику... Из уст директора никогда мы не слышали похвалы за добросовестно выполненную работу. Непрерывная критика деморализует и обескураживает людей..."^*. За последние годы так же нет недостатка в подобных примерах.

^* (М. Kornilowicz, Przelozony i podwladny, Problemy Organizacji, № 4, 1965, s. 18.)

3. Петросиньский с сожалением пишет, что "...встречаются руководители, недооценивающие существующую у людей потребность в признании их заслуг и говорящие только о замеченных ошибках. Подобная односторонность не создает хорошей атмосферы. О начальнике складывается мнение как о человеке, вечно недовольном, и поэтому к его критическим замечаниям относятся как к неизбежному брюзжанию неблагодарного, которому никто не может угодить"^*. Утверждение о том, что наказания не могут привести к прогрессу, а всего лишь в определенных ситуациях задерживают регресс, встречается у многих авторов и подтверждено многочисленными исследованиями. "Анализ приводит к выводу, - пишут в своем докладе В. Моравский и Е. Тульский, - что дисциплинарные наказания... способствуют поддержанию определенного минимума в отношении дисциплины, производительности и качества. Фактором, способствующим превышению этого минимума, по-видимому, являются такие мероприятия руководства, благодаря которым работник получает шанс улучшения своего материального положения"^**.

^* (Z. Pietrasinski, Sprawne kierownictwo, Warszawa, 1962, s. 157.)

^** (W. Morawski, J. Tu1ski, Jakosc produkcji i bodice zarobkowe w przedsi^biorstwie przemystowym, Prakseologia, № 29, 1969.)

Встречаются и утверждения, в которых указанная проблематика рассматривается с иных позиций. Не следует, заявляют некоторые, включать проблемы поощрения в теорию управления, поскольку взрослые люди должны иметь другую мотивацию к труду, чем погоня за поощрениями. Но если бы теория организации была рассчитана не на таких людей, какими они являются в действительности, а лишь на таких, какими они должны быть в соответствии с чьими-либо представлениями, то она никому не была бы нужна. Леговская пишет: "Одним из недооцениваемых в промышленности стимулов является ощущаемая человеком потребность признания со стороны товарищей по работе, начальников, а также людей, с мнением которых он считается. Руководство каждого предприятия должно делать все для того, чтобы полностью реализовать этот мотив человеческого труда. Отсутствие интереса, безразличие - один из самых опасных тормозов повышения производительности - встречается всегда там, где скупятся на заслуженную похвалу"^*.

^* (M. Leg оwska, Czynnik Ludski...)

То обстоятельство, что наказания действительно вызывают изменения в поведении наказанного, однако отнюдь не те, каких ожидал наказывающий, начинает постепенно доходить до сознания всех. А. Матейко в своей последней работе пишет: "Если мы в силу обстоятельств вынуждены прибегнуть к наказанию, то мы либо уменьшаем находящиеся в нашем распоряжении ресурсы социальной энергии так как тогда для подчиненных безопаснее воздержаться т действий, чем рисковать наказанием), либо, что еще хуже, высвобождаем энергию, действующую против нас и наших намерений"^*. Таким образом, необходимо отдавать себе отчет в том, что наказание не всегда воздействует так, как ожидает наказывающий. Нередко на то, как будет воспринято наказание, решающее влияние оказывает настроение окружающих. Если начальство не любят, считают его несправедливым и злоупотребляющим наказаниями, то просто "не полагается" не быть наказанным. Работник, который избежал наказания, теряет в глазах коллектива свою репутацию и стремится прежде всего как можно быстрее "реабилитировать себя", получив наказание.

^* (А. Мatejkо, Socjologia pracy..., s. 448.)

К. Дэвис пишет, что в результате применения наказаний возникает уменьшение энергии другого вида, чем то, о котором упоминал Матейко. Большие усилия затрачиваются на выполнение многочисленных работ, которые не нужны предприятию, а предпринимаются только с целью застраховать себя от наказания.

Многочисленные исследования, проводившиеся за границей, полностью подтверждают мнение о большой положительной мотивационной роли умелого применения поощрений. Приведем следующее высказывание Р. Кортрайта и Г. Хайндса: "Редко кто не может припомнить эпизоды из собственной биографии, когда слова одобрения и похвалы становились поворотным пунктом для стремления к более высоким достижениям... Человек испытывает влечение к труду не только благодаря выражению общественного одобрения, но также и благодаря тому уважению, которое он сам к себе испытывает и которое к нему испытывают другие... Иногда может показаться странным, почему один человек является таким незадачливым работником, в то время как другой работает великолепно. Объяснить это полностью - дело трудное, которое мы не собираемся упрощать. Тем не менее мы убеждены, что у этого отличного работника мы обнаружим большое уважение к самому себе, несомненно являющееся следствием уважения со стороны других"^*. Дж. А. С. Браун пишет: "Проводились многочисленные эксперименты и исследования для изучения того, как поощрение и порицание влияют на качество и количество выработки людей, выполняющих различные задания. Во всех случаях оказалось, что поощрение вообще эффективней содействует улучшению результатов, чем порицание. Например, во время одной серии экспериментов поощрение способствовало улучшению в 87,5% случаев, тогда как публичное порицание вызвало улучшение в 40,9% случаев, но зато привело к ухудшению результатов в 10,7% случаев"^**. Следует также привести цитируемый Т. Сечковским ответ награжденного работника: "Меня освободили от обязанности отмечаться в табеле, так как меня наградили званием Почетного работника предприятия. Раньше, если долго не было трамвая, я опаздывал и знал, что опоздание будет признано уважительным. Теперь же, если трамвая долго нет, я еду на работу на такси. Я уже не могу опаздывать..."^***

^* (R. L. Соrtright, G. L. Hinds, Creative Discussions, New York, 1959, p. 144.)

^** (J. А. С. Вrоwn, Spoleczna psychologiaprzemyslu, Warszawa, 1962, s. 238.)

^*** (T. Sieczkowski, Bodze pozamaterialne waznym czynnikiem wychowawczym, Przeglqd Zwiqzkowy, 3 marca, 1968.)

Среди польских социологов все чаще можно встретить мнение, что использование наказаний приводит к отрицательным результатам. С организационной точки зрения создание системы наказаний означает одновременно неизбежность существования аппарата мелочного, сложного и всестороннего контроля, на приведение которого в действие требуются большие усилия.

Сейчас, когда теория управления разработала такие понятия, как формальная организация, неформальная организация, существующая организация, не подлежит сомнению, что ни одно учреждение не просуществовало бы и недели, если бы все в нем ограничилось только "формальной организацией" и если бы эта формальная организация реализовывалась (per fas et nefas) без каких-либо коррективов, продиктованных жизнью и здравым смыслом. Не требуется быть психологом, чтобы понять позицию Саймона, утверждающего, что человек, получивший взыскание, утрачивает охоту к выполнению чего-либо выходящего за рамки его собственных, формально определенных заданий (да и их выполняет без энтузиазма). В дальнейших выводах упомянутый автор констатирует, что применение взысканий делит учреждение на два лагеря: наказывающих и наказанных. А. В. Томпсон пишет, что применение наказаний наносит ущерб сплоченности коллектива учреждения^*.

^* (V. A. Thompson, Modern Organazataon, New York, 1963, p. 190.)

Следует также привести одно замечание Сартайна и Бэкера. Они пишут, что довольно часто наказывающий определяет взыскание, находясь в состоянии эмоционального возбуждения, вызванного замеченным упущением в работе или каким-либо проступком. Следствием этого состояния является то, что эмоциональное напряжение разряжается на том, кто подвернется под руку. Те же авторы напоминают о верхней границе взысканий, которую нельзя превышать. Взыскание никогда и ни под каким видом не может превышать той границы, на которой оно еще воспитательно воздействует на совершившего проступок и устрашающе - на тех, которые могли бы его совершить. Если эта граница будет нарушена, то это уже не воспитание, а месть^*.

^* (A. Q. Sartain, A. W. Вaker, The Supervisor..., p. 330-338.)

В разделе общих рассуждений о применении взысканий Дэвис развивает некоторые мысли, не лишенные практического значения. Вкратце их можно изложить следующим образом. Если машина начнет плохо работать, то мы не станем чинить ее вслепую. Подобными действиями мы можем только ухудшить положение. Каждому ясно, что мы должны сначала выяснить причины неправильного функционирования и принять такие меры, которые эти причины устранят. Другое поведение было бы попросту ребячеством. Однако, когда подчиненный начинает "плохо функционировать", халатно относиться к работе, то мы часто даем ему нагоняй, не выяснив причин его поведения. Неужели мы не осознаем, что поступаем на том же уровне рациональности, что и ремонтируя вслепую машину^*.

^* (K. Davis, Human Relations..., p. 20-21.)

Переходим к поощрениям. Здесь напрашиваются два следующих замечания. Если мы поощряем, а мы это делаем с целью усиления индивидуальной мотивации, то следует поощрять не вообще, а за конкретную работу, которая заслуживает быть отмеченной. Если речь идет о поощрении за какое-либо большое достижение - за рационализаторское предложение, дающее значительную экономию, или за умелое выполнение трудного задания, - то мы должны сделать так, чтобы семья награжденного и вообще его знакомые об этом узнали. Только тогда поощрение в полной мере достигнет своей цели.

Каждая благодарность, награда, денежная премия и т. п. действуют тем эффективнее, чем меньший отрезок времени отделяет заслуживающий награждения поступок от полученного поощрения. Бартт пишет: "Руководитель должен уметь выразить свою признательность работнику именно тогда, когда он ее заслужил. Это следует делать сразу, чтобы вызванные этим у работника приятные впечатления ассоциировались с добросовестным выполнением работы"^*. В этом аспекте вызывает серьезные сомнения широко распространенный обычай откладывать поощрение до какого-либо торжественного случая. Разумеется, нет ничего плохого в том, когда награждение, которое можно получить всего один или два раза за всю жизнь и которое является наградой за деятельность в течение всей жизни, приурочивается к праздничным дням.

^* (Н. Е. Вurtt, Psychologia stosowana, Warszawa, 1965, s. 445.)

Психологическая закономерность, о которой идет речь, заключается в том, что реакция на человеческое поведение тем эффективнее, чем она быстрее происходит. Эта закономерность полностью учитывается на практике, когда речь идет о наказании, и совершенно игнорируется, когда речь идет о поощрении.

В принципе всякое поведение подчиненного, оказывающее воздействие на работу, должно учитываться и отмечаться соответствующей оценкой.

Разумеется, из сказанного в этом параграфе не следует делать заключение, что уже сегодня надо перейти к упразднению всяких взысканий. Однако специалисты по теории организации усиленно рекомендуют перенесение акцента с наказаний на поощрения.