Глава VI. Диапазон управления

1. Введение

Тема данной главы принципиально отличается от предыдущих глав, поскольку она не затрагивает ни одной из фаз управления. Тем не менее она все же относится к проблематике "руководитель - подчиненный", так как здесь делается попытка ответить на вопрос, сколько непосредственных подчиненных следует выделить одному начальнику, с тем чтобы в оптимальной степени использовались и возможности начальника и чтобы подчиненные могли поддерживать с ним необходимый контакт.

Если говорить о современной литературе, то следует упомянуть Я. Гамильтона, утверждавшего, что среднее количество непосредственных подчиненных, которыми в состоянии управлять один ум, выражается цифрами от трех до шести^*. Л. Урвик считает, что на высшем уровне управления оптимальное количество непосредственно подчиненных должно составлять четыре человека^**. "Сторонники ограниченного диапазона управления, - пишет Саймон, - определяют этот диапазон в 3-5 и даже в 11 человек, но нигде не поясняют, на основании чего они приходят к тем или иным выводам"^***. Саймон здесь в известной степени неточен, поскольку нашелся человек, который обосновал свои выводы в отношении диапазона управления и сделал это гораздо раньше, чем Саймон написал приведенные выше слова. Этим человеком был В. А. Грайкунас. Но сделал он это неправильно. Однако, учитывая, что почти до самого последнего времени это была единственная теория диапазона управления, причем продержавшаяся несколько десятилетий, мы остановимся на ней более подробно.

^* (J. Hamilton, The Soul and Body of an Army, London, 1921, p. 229.)

^** (L. Urwiсk, Axioms of Organizations, Public Administration Magazine, October, p. 348.)

^*** (H. A. Simon, Administrative Behavior, New York, 1959, р.28.)

Почти до последних лет Грайкунас был в этой области единственным, и, возможно, поэтому его концепция имела большой резонанс и непрерывно встречается в специальной литературе. Кроме того, она преподносилась как нечто заслуживающее внимания, правда, с некоторыми поправками, но не как то, чем она является в действительности - т. е. как явная нелепость.

Теория-эта выглядит следующим образом^*. В каждой организационной ситуации можно выделить три рода отношений. Это отношения:

^* (V. A. Graikunas, Relationship in Organization, Bulletin of the International Management Institute, March, 1933.)

1) непосредственно индивидуальные;

2) пересекающиеся;

3) непосредственно групповые.

Так, например, если начальник А имеет двух подчиненных Б и В, то непосредственно индивидуальные отношения возникают тогда, когда А входит в контакт с Б, и тогда, когда А входит в контакт с В. Пересекающиеся отношения возникнут в случае, когда Б войдет в контакт с В, а В - с Б. Наконец, непосредственно групповые отношения возникнут тогда, когда А находится в контакте с Б в присутствии В и когда А находится в контакте с В в присутствии Б.

Все это было выражено Грайкунасом в виде математических формул:

а после превращений

где

n - количество подчиненных,

a - количество непосредственных индивидуальных отношений,

b - количество пересекающихся отношений,

с - количество непосредственных групповых отношений,

f - количество возможных отношений.

По мнению Грайкунаса, обстоятельством, ограничивающим диапазон управления (количество непосредственных подчиненных у данного начальника), является количество отношений, которые могут возникнуть между начальником и подчиненными или между самими подчиненными. Это количество, в соответствии с составленными Грайкунасом формулами, определяется следующим образом:

если n=1, то f=1, 
если n=2, то f=6, 
если n=3, то f=18, 
если n=4, то f=44, 
если n=5, то f=100, 
если n=6, то f=222 и т. д.

Каждое увеличение количества подчиненных на одного человека увеличивает количество возможных отношений в группе более чем вдвое. Это следует из приведенных выше математических формул. Поскольку количество этих возможных отношений якобы определяет нагрузку начальника, то автор делает из своей концепции следующий вывод: раз уже при 5 подчиненных мы имеем 100 возможных взаимодействий, причем в результате добавления шестого это количество увеличивается тут же до 222, то, если обязанности подчиненных не являются повторяющимися, максимальное их количество не может превышать 5. Вот сущность концепции. Мы ее излагаем потому, что уже более четверти века ее повторяют 80% американских специалистов по теории управления, а вслед за американцами ее нередко некритически повторяют ученые других стран.

Между тем теория Грайкунаса не только совершенно ложна, она и чрезвычайно вредна. И не только в каком-либо косвенном или переносном смысле, а в самом прямом. Именно ей мы обязаны наличием крайне хилых структур, состоящих из маленьких организационных ячеек, имеющих излишнее количество вертикальных уровней и вследствие этого особенно подверженных всяческим бюрократическим извращениям. Кто-либо, возможно, скажет, что я слитком переоцениваю влияние теории Грайкунаса на административную практику. Ведь легионы людей, создающих крошечные организационные единицы, никогда даже не слышали о Грайкунасе, Урвике и о других представителях этой школы. Тем не менее не подлежит сомнению, что организаторы администрации либо не задумываются над теорией построения административных структур, следуя попросту тому, что видят, или же придерживаются традиции, либо, наоборот, ищут теоретических основ для своих организационных решений, какого-либо научного фундамента и тогда неизбежно натыкаются на теорию Грайкунаса. Такое положение сохранялось почти до самого последнего времени, более 30 лет. В подобных условиях трудно сомневаться в ее отрицательном воздействии на практику.

Почему теория Грайкунаса в корне ошибочна? В ней говорится о возможном количестве контактов в организационной единице, но ни одним словом не упоминается о том, когда, в каких условиях и в каком количестве эти контакты имеют место. Иными словами, ничего не говорится о нагрузке руководителя. Это то же самое, как если бы кто-нибудь урожайность полей измерял вместимостью амбаров и убеждал в том, что поскольку вместимость этих амбаров удвоена или утроена, то это предопределяет удвоение или утроение урожайности с гектара. Между тем одно с другим не имеет ничего общего.

То, что "кладет на лопатки" теорию Грайкунаса независимо даже от всего, что было сказано выше, - это свидетельство окружающей нас действительности. Эта действительность на каждом шагу опровергает его теорию. Разве никто никогда не видел успешного управления шестью, семью или восемью сотрудниками, и причем имеющих не обязательно одинаковые обязанности? Между тем, согласно Грайкунасу, превышение цифры 5 подчиненных уже почти невозможно. Рассмотрим далее положение руководителя. Его нагрузка должна, согласно Грайкунасу, увеличиваться почти вдвое при добавлении одного сотрудника. Иными словами, руководитель, имевший 5 подчиненных, почувствует как бы удвоенную тяжесть, когда получит шестого подчиненного. А как обстоит дело в действительности? Увеличение нагрузки вследствие добавления шестого сотрудника зачастую бывает столь незначительно, что едва ли можно здесь говорить, о превышении порога чувствительности. А если этот шестой сотрудник был необходим коллективу, обладал, например, какой-либо требующейся в коллективе специальностью, то его приход руководитель воспримет как явное облегчение.