2. Факторы потенциального диапазона управления

Переходим к концепции, получившей распространение в Польше. Эта концепция опирается на ряд логических рассуждений, основанных на наблюдении административных явлений. Она исходит из того, что масштаб управленческих возможностей начальника определяют многочисленные и разнородные факторы. Он может успешно руководить большим или меньшим числом подчиненных в зависимости от участия в конкретных ситуациях тех или иных факторов и от их взаимодействия, которое может увеличивать или уменьшать весомость каждого отдельного фактора. Приведем эти факторы.

Степень трудности заданий, порученных данной ячейке. Надзор за работниками, выполняющими какую-либо простую работу, осуществляется относительно легко. Если, например, мы имеем дело с рабочими, копающими лопатами траншею, то мы можем осуществлять управленческий надзор над большим количеством людей, чем если мы имеем дело с рабочими, копающими эту траншею с помощью экскаватора.

Что касается влияния сложности (а значит, трудности) заданий на масштаб управления, то в нашем распоряжении имеется информация, основанная на массовых наблюдениях. Д. Зволиньская приводит данные, взятые из опросов, проводившихся во многих странах, которые показали, что, чем выше степень механизации, а следовательно, чем сложнее работа, тем меньше рабочих находятся в подчинении у одного мастера. Например, в Скандинавских странах на одного мастера приходится 20 рабочих, в Турции - 85, в Греции - 100^*.

^* (D. Zwо1inska, Rola i znaczenie mistrza, Orgariizacja, Samorzqd, Zarzqdzanie, № 7, 1961. He следует придавать особенно большого значения приведенным цифрам, так как они устарели, Речь идет только о выраженной в них тенденции.)

Важность заданий, порученных данной ячейке. Не все организационные ячейки и не все рабочие, рассматриваемые в индивидуальном аспекте, выполняют одинаковой важности задания в интересах большого организационного целого. Если, например, из двух групп сторожей одна охраняет склады сена, а другая - банк, то не подлежит сомнению, что надзор за этой второй группой требует гораздо большего нервного напряжения. Естественно, что надзор за такими категориями работников, от поведения которых зависит многое, должен быть особенно тщательным. А уже одно это влечет за собой сужение диапазона управления.

"Профессиональная ответственность, - пишет Кордашевский, - связанная с риском нанесения ущерба и затрат, как правило, требует постоянной психической готовности и исчерпывающего использования всех возможных и эффективных средств. На некоторых должностях, где в значительной мере присутствует риск нанесения или не предотвращения ущерба и затрат, ответственность бывает главным источником психического напряжения, которое не заканчивается в границах нормального рабочего дня, а продолжается почти непрерывно вследствие постоянного беспокойства, рассмотрения ситуаций и обдумывания средств предотвращения"^*.

^* (I. Kordaszewski, Pracownicy umyslowi, Dynamika zatrudnicnia i badanie trudnosei pracy, Warszawa, 1969, s. 352.)

Разнородность заданий, выполняемых коллективом подчиненных. Независимо от степени трудности заданий, которые поставлены перед данной организационной единицей, легче управлять коллективом, члены которого выполняют сходные операции. Увеличение разнородности видов работ, выполняемых подчиненными, суживает потенциальный диапазон управления.

Е. Шлее отмечает следующие причины сужения потенциального диапазона управления при разнородности заданий: 1) выделение заданий отдельным работникам является гораздо более трудоемким; 2) методы обучения персонала также отличаются большой трудоемкостью; 3) интеграция отдельных заданий занимает больше времени; 4) люди менее ясно представляют себе то, что от них требуется^*.

^* (E. Schleh, Management By Results, New York, 1961, p. 121.)

Воздействие данного фактора не всегда одинаково. Особую роль он играет в трудных случаях. Когда же речь идет о простых делах, то их разнородность в относительно незначительной степени ограничивает потенциальный диапазон управления.

Дж. Хили обращает внимание на то, что при разнородности заданий фактором, ограничивающим управленческие возможности, является уровень компетенции начальника^*. К этой теме нам придется еще вернуться.

^* (J. Н. Неаlеу, Executive Coordination and Control, University Columbus Ohio, 1956, p. 1.)

Координация. Самостоятельным фактором потенциального диапазона управления является степень, координации совместных действий. Он имеет мало общего со сложностью заданий. Обязанности, выполняемые отдельными подчиненными, могут быть совершенно простыми. Зато вся трудность заключается в точной координации их деятельности.

Может быть и так, что отдельные люди выполняют очень трудные и сложные обязанности. Например, бригада мелиораторов, состоящая из нескольких инженеров, разрабатывает несколько проектов мелиоративных работ, каждый из которых готовится одним из членов бригады. Несмотря на то что вся бригада занята довольно трудной работой, здесь нет необходимости в какой-либо тщательной координации. Увеличение или отсутствие разнородности также не совпадает с потребностью и точностью координации.

В универсальном бюро бытовых услуг один из работников может ремонтировать фотоаппараты, другой - заряжать авторучки, третий - ремонтировать радиоприемники или телевизоры и т. п. Здесь налицо очень большое многообразие обязанностей, выполняемых персоналом, однако каждый работает самостоятельно и потребность в координации минимальна. Степень потребности в координации персонала является самостоятельным фактором потенциального диапазона управления. Чем выше эта степень, тем больше потенциальный диапазон управления, и наоборот.

Фактор вертикального диапазона управления. Чем вызвано то, что потенциальный диапазон управления уменьшается по мере продвижения вверх по уровням иерархической лестницы?^* Несомненно, большую роль здесь играет весомость проблемы, о чем уже говорилось выше.

^* (На практике это имеет место только тогда, когда все остальные факторы остаются неизменными. Нередко, однако, они меняются очень благоприятно для расширения потенциального диапазона управления.)

Польская теоретическая мысль уже давно обратила внимание на фактор вертикального диапазона управления. Еще в 1939 г. вышла работа В. Балиньского, в которой он сформулировал следующую точку зрения: чем выше уровень управления, тем обычно бывает больше разнородность контролируемых видов деятельности, вследствие чего тем меньшим должно быть число ячеек, непосредственно подчиненных данному руководителю^*.

^* ( W. Ваlinski, Administracja i personel, Warszawa, 1939.)

Кунц и О'Доннелл пишут, что чем выше уровень управления, тем больше усилий необходимо прилагать к обучению подчиненных^*. Это еще один элемент, сужающий потенциальный диапазон управления при возрастании его уровня.

^* (H. Кооntz, C. O'Dоnnell, Zasady zarzadzania, Warszawa, 1969, s. 91.)

На первый взгляд может показаться, что фактор вертикального диапазона управления определить нетрудно. Его якобы можно измерить количеством уровней, руководимых непосредственными подчиненными. Дело, однако, обстоит не так просто, поскольку дистанция между отдельными уровнями в учреждениях не является величиной постоянной.

Связь. Одним из самых существенных факторов, определяющих потенциальный диапазон управления, является связь. Хорошо функционирующая связь между начальником и подчиненными способствует расширению этого диапазона. В то же время его сужают любые трудности, нарушающие двустороннюю коммуникацию. Легче руководить десятью подчиненными, находясь с ними в одном здании, чем работающими в одиночку и размещающимися на значительном удалении друг от друга.

Бернард и Саймон придают связи - как фактору, определяющему потенциальный масштаб управления, - фундаментальное значение. Бернард высказывается об этом следующим образом: "...В теории организации проблематика коммуникаций будет занимать центральное место, поскольку структура, протяженность и сфера организации почти целиком определяются техникой коммуникации"^*. Таким образом, если от техники связи зависят протяженность, сфера и прежде всего структура организации, то мы можем понимать высказывание старейшины теоретиков организации только так, что потенциальный диапазон управления зависит в решающей степени от техники связи.

^* (Ch. I. Barnard, The Function of the Executive, Cambridge, 1958, P. 91.)

Не везде требуется одинаковый масштаб связи. Сработавшиеся коллективы, в которых все участники прекрасно знают благодаря опыту и навыкам, что и при каких обстоятельствах следует делать, могут испытывать меньшую потребность в связи. Кроме того, в таких условиях вырабатывается специальный язык (как правило, трудный для понимания непосвященных), дополнительно облегчающий сохранение обязательного минимума взаимных контактов. Совершенно очевидно, что подобная ситуация благоприятствует расширению потенциального диапазона управления.

Вопрос обоюдного понимания языка, посредством которого информация курсирует между начальниками и подчиненными, имеет очень важное значение для эффективности связи. Следовало бы проанализировать, какой процент информации, поступающей сверху, понимается адресатами (т. е. правильно интерпретируется). Такие исследования обязательно выявили бы не один изъян в работе административных органов.

При рассмотрении проблемы связи и ее влияния на потенциальный диапазон управления полезно помнить о незыблемом принципе, что оптимум - это не максимум. Если подчиненные обладают известной степенью самостоятельности, перестали уже быть практикантами, которых надо водить за руку, то определенный минимум трудностей, который необходимо преодолеть при установлении с ними контакта, представляется, пожалуй, неизбежным. Если же постоянно "не спускать с них глаз", то на практике это нередко лишает их формально признанной самостоятельности и не способствует сохранению хороших отношений.

Территориальное размещение подчиненных. Степень территориального рассредоточения подчиненных не всегда можно рассматривать как самостоятельный фактор потенциального диапазона управления. В очень многих случаях этот вопрос покрывается проблемой связи. Нередко размещение лишь в той мере влияет на диапазон управления, в которой оно затрудняет или облегчает связь. Наконец, если мы с помощью телекоммуникационной техники можем в любой момент разговаривать с подчиненным, можем его даже видеть и привлечь к участию в широком совещании, то вопрос о том, составляет ли физическое расстояние между ними 50 или 50000 м, можно считать несущественным. Тем не менее даже при условии, что в нашем распоряжении находятся все достижения техники связи, остается некоторая степень трудности, которая в определенных случаях все же имеет значение. Видеть человека, слышать его и знать, что он вас слышит, привлечь его даже к коллективным обсуждениям - это еще не все. Иногда хотелось бы взять в руки его инструменты и самому сделать несколько пробных движений или подержать в руках продукт его труда. Этого нельзя сделать на расстоянии. Таким образом, мы должны согласиться с тем, что более или менее удобное размещение персонала представляет собой самостоятельный фактор потенциального диапазона управления. В пользу этого говорит и еще один аргумент, а именно широта знаний, которой должен обладать начальник.

Начальнику должны быть известны условия труда подчиненных. Если, например, десять его подчиненных работают в одном помещении, то он должен знать, какие там условия работы. Если подчиненные рассредоточены в десяти помещениях, то он должен знать условия труда в этих десяти помещениях. Между тем объем памяти каждого человека ограничен. Таким образом, и в этом аспекте размещение подчиненных на большей или меньшей территории оказывает существенное влияние на потенциальный диапазон управления.

Ориентиры. Под этим собирательным заголовком я хочу рассмотреть несколько проблем. Первая - это направление работы учреждения. Аллен утверждает, что, чем более конкретно сформулировано направление работы учреждения, тем реже возникает необходимость постоянного вмешательства начальника в работу подчиненных. "Ясное и краткое изложение политики на всех уровнях уменьшает сферу личных решений, требующихся от руководителя, и, таким образом, расширяет его диапазон управления"^*. Дело в том, что при наличии четких целей уже заранее как бы даются ответы на ряд сомнений, которые могут возникнуть у подчиненных в повседневной деятельности, а это уже явным образом расширяет потенциальный диапазон управления.

^* (L. А. Allen, Management and Organization..., p. 75.)

Хили перечисляет следующие преимущества, которые дает начальнику детальное определение направления работы:

1) предотвращение отклонений от запланированного хода дел;

2) обеспечение сосредоточенности действий;

3) облегчение сотрудничества и координации;

4) поддержка разумных проявлений инициативы со стороны подчиненных;

5) создание здоровых предпосылок для формирования правильных служебных отношений;

6) выработка основ для определения качества выполняемой работы;

7) наличие исходных элементов для составления планов на будущее^*.

^* (J. H. Healey, Executive Coordination..., p. 34.)

Совершенно особой темой в рассматриваемой области являются бюджетные вопросы. Детальная разработка бюджета дает возможность установить границы, в пределах которых сотрудники определенных уровней и на определенных должностях могут располагать денежными средствами, не обращаясь каждый раз к начальнику за разрешением.

Аналогичную роль играют все процедуры, уменьшающие сферу неопределенности, которую создает текущая работа. Они заранее дают ответ не на один вопрос, обращенный к начальнику. Тем не менее следует помнить об определенных отрицательных явлениях, связанных с подобным методом расширения сферы управленческих возможностей. Может также создаться и другая опасность: переинструктирование, когда процедур оказывается слишком много и они слишком детальны. Здесь следует добавить замечание Кунца и О'Доннелла о том, что процедуры выходят из-под контроля, когда руководство пытается применять их для решения проблем, вместо того чтобы делать это посредством лучшего определения направления политики, уточнения делегирования полномочий и перестановок в руководстве. Кроме того, данные авторы предостерегают от выработки процедур с целью предотвращения ошибок, вероятность которых минимальна^*.

^* (Н. Кооntz, С. О'Dоnnеll, Zasady..., s. 693.)

Приведенные замечания не направлены против использования процедур, а напоминают лишь о необходимости критического отношения к этому методу, и прежде всего о необходимости периодического пересмотра процедур.

Фактором, несомненно имеющим очень значительное влияние на диапазон управления, является сфера применения норм и их эффективность. Если нормы таковы, что достаточно одного взгляда, чтобы убедиться в соответствии выполненной работы с нормой либо увидеть степень возможного отклонения от нее, то роль руководства значительно облегчается.

С рассмотренными выше вопросами связана в известном смысле проблема критериев оценки. Я. Щепаньский говорит об этом следующее: "Отсутствие точно определенных критериев оценки и изменение этих критериев способствует уклонению от ответственности, является одним из факторов, приводящих к перестраховке, к уклонению от заданий, переложению ответственности на начальство, к уклонению от принятия решений и передаче всяческих мелочей наверх, на решение руководства"^*. Уже Хили в пункте 6 цитированного выше перечня обратил внимание на то, что детально разработанное направление работы создает критерии для оценки. Вряд ли может вызывать сомнение, что затронутая Щепаньским проблема находится в теснейшей связи с вопросом потенциального диапазона управления.

^* (J. Szczepanski, Wybrane zagadnienia organizacji i kierowaniapraca, "Zasady organizacji pracy i kierowania", Warszawa, 1963, s. 190.)

Наконец, еще один вопрос, связанный с широко поднимаемой политикой ориентиров. Здесь следует воспользоваться некоторыми терминами, заимствованными у кибернетики. Если считать организационную ячейку чем-то вроде относительно обособленной системы, которая будет связана с внешним миром с помощью "входов" и "выходов", то в тем большей степени можно будет опираться на установленные процедуры и нормы, чем более стабилизированной будет ситуация на "входах" и "выходах", чем меньше будет нарушений и неожиданностей. Таким образом, степень стабильности тех. элементов среды организационной единицы, которые могут на нее воздействовать, является косвенно одним из факторов потенциального диапазона управления.

Степень самостоятельности руководителя. Начальник, которого самого всячески ограничивают его непосредственные руководители, который вынужден непрерывно устанавливать с ними контакт для получения пустяковых указаний для подробного отчета обо всем, что делается в подчиненной ему организационной единице, и которого - а одно обычно связано с другим - часто поправляют, иногда не один раз в одном и том же деле, будет воспринимать такую ситуацию как фактор, сужающий его управленческие возможности.

Фактор вспомогательного персонала. В условиях, когда начальник имеет в своем подчинении того, кто, по существу, не имеет собственной проблематики и чья работа заключается исключительно в оказании помощи начальнику, управленческие возможности этого начальника возрастают. Мы располагаем некоторыми эмпирическими данными, позволяющими даже вычислить процент увеличения потенциального диапазона управления благодаря указанным обстоятельствам. Мы имеем также и статистические данные, подтверждающие эту закономерность.

Существуют, однако, теоретики, которых все это не убеждает. Они заявляют, что подчиненный всегда является подчиненным и - независимо от того, что он делает, - всегда в какой-то степени требует внимания со стороны начальника, и чем больше этих подчиненных, тем значительнее нагрузка начальника. Но так ли это? Возьмем, например, директора крупного предприятия. У него есть несколько непосредственных подчиненных, возглавляющих определенные отделы, скажем восемь. Кроме того, он имеет секретаря, водителя и курьера. Таким образом, количество непосредственных подчиненных возрастает с восьми до одиннадцати. Если бы вдруг директор лишился секретаря (он может сам отвечать на телефонные вызовы и звонить по телефону), курьера (он сам может отнести письмо) и водителя (на совещание в пределах города он может пойти пешком или сесть в трамвай), то он должен все это воспринять - в соответствии с мнением наших оппонентов - с явным облегчением. Ведь вместо одиннадцати непосредственных подчиненных у него осталось только восемь. Представляется тем не менее, что он не только не почувствует облегчения, но сейчас же станет бить тревогу.

Фактор недостаточности оснащенности и штатных единиц. На уменьшение потенциального диапазона управления оказывает влияние недостаток оснащения организационной единицы как в отношении оборудования, так и штатных единиц. Если у работников учреждения не хватает пишущих машинок и арифмометров, шкафов для хранения дел, тумбочек или столов, если они скучены на очень незначительной площади, то неоднократно возникают значительные трудности в организации их работы. Руководитель такой единицы (мы имеем здесь в виду преимущественно незначительные подразделения) затрачивает много времени на установление очередности переписывания на машинке, очередности пользования арифмометром, на разрешение споров из-за шкафов, тумбочек, комнат и т. п. Эту проблему на высших уровнях нередко считают пустяковой. Но это неверно. Ежедневная практика руководителей нижних уровней свидетельствует о противоположном. Ведь если бы всевозможные орудия труда имелись в достаточном количестве, то не было бы непрестанных обращений к руководителю относительно очередности и времени их использования.

В тех организационных единицах, где не хватает сотрудников, спешка и нервозность, ограничивающие потенциальный диапазон управления, бывают вызваны перегрузкой персонала. Тогда может произойти парадоксальное на первый взгляд явление, что увеличение численности персонала до степени разумного удовлетворения потребностей данной ячейки не уменьшит, а увеличит резерв потенциального диапазона управления.

Фактор текучести персонала. Гораздо легче складываются отношения с теми людьми, которых знаешь относительно хорошо и о которых известно - по крайней мере в определенных границах, - чего от них ожидать, чем с людьми малознакомыми. Таким образом, лучшие условия труда, а значит, и больший потенциальный диапазон управления имеет тот начальник, который возглавляет относительно стабильный коллектив.

Фактор структур. Легче руководить коллективом, привыкшим к определенным заданиям и являющимся частью гармонически работающего целого, чем коллективом, недостаточно хорошо сработавшимся с остальными подразделениями и не полностью осознающим поставленные перед ним задачи. Первый из этих двух примеров способствует расширению потенциального диапазона управления, поскольку устраняет из сферы деятельности начальника множество различных трудностей. Однако для того, чтобы какой-либо коллектив сработался как следует со всеми остальными подразделениями, требуется время, а также относительная стабильность организационных структур. Именно эта стабильность является здесь самостоятельно воздействующим элементом. По этому поводу весьма категорически высказывается И. Гьюлик: "В стабильной организации управляющий может руководить большим количеством подчиненных, чем в новой или в организации с нестабильной структурой"^*.

^* (I. Gu1iсk, The Division and Coordination of Work, "Basic Issues in Public Administration", New York, 1961.)

Наконец, сама структура оказывает определенное влияние на потенциальный диапазон управления. Если организационные единицы имеют слишком малый размер и вследствие этого слишком зависят друг от друга, то их руководители затрачивают непропорционально много времени на достижение всевозможных договоренностей и вследствие этого они располагают меньшими управленческими возможностями. Даже при наличии правильной структуры целого следует согласиться с тем, что при выполнении управленческих обязанностей требуется та или иная степень обязательного сотрудничества, координации, договоренности с руководителями других единиц. Эти различные формы сотрудничества поглощают время и энергию и, таким образом, превращаются иногда в самостоятельный фактор, сужающий управленческие возможности. Кордашевский считает, что трудность работы, вытекающая из необходимости сотрудничества данного должностного лица с другими, составляет до 8% всех трудностей^*.

^* (J. Kordaszewski, Pracownicy umyslowy..., s. 344-347.)

Размеры основных ячеек. Этот фактор, как показывает его название, должен входить в фактор структур, поскольку он касается размеров организационных ячеек. Он, однако, рассматривается отдельно, учитывая его особенные свойства. Известно, что чем больше ячейка, т. е. чем больше ее руководитель имеет подчиненных, тем в большей степени используется масштаб его управленческих возможностей. Нередко, однако, когда ячейка очень невелика, например меньше шести человек, достаточно незначительного увеличения ее, чтобы облегчить работу руководителя. В несколько большей ячейке (скажем, из десяти человек) легче распределить работу таким образом, чтобы более трудные задания давались сотрудникам с большим стажем и опытом, легче предусмотреть резерв на случай чрезвычайных ситуаций, сохранять равномерный темп работы или увеличить "пропускную способность" ячейки посредством равномерной загрузки сотрудников. Следовательно, на потенциальный диапазон управления в этом случае влияют все факторы, которые определяют преимущество ячеек должных размеров над ячейками чрезмерно малыми.

Это еще одно доказательство ошибочности той точки зрения, что каждый новый сотрудник дополнительно увеличивает нагрузку руководителя.

Неформальные группы как фактор потенциального диапазона управления. Множество социологов, психологов, теоретиков организации и практиков высказывались относительно той роли, которую играют неформальные группы в каждом учреждении, а особенно относительно их влияния на позицию сотрудников. Вот несколько таких высказываний.

А. Сарапата и К. Доктур пишут: "Многие случаи патологического поведения (например, прогулы, воровство) являются следствием общественной дезорганизации, для которой характерно... наличие только официального контроля, а он, разумеется, не может быть ни всесторонним, ни всемогущим, ни вездесущим"^*. В том же духе высказывается Хаэр. "Нормы неформальных групп не всегда находятся в конфликте с нормами более широких групп. Неформальные группы могут осуществлять контроль гораздо эффективнее, чем официальный контроль в крупных организациях, в отношении достижения целей учреждения"^**. А вот высказывание английского психолога Брауна: "Первичная группа (неформальная - добавлено мною. - С. К.) является тем орудием общества, которое в значительной мере влияет на позицию, взгляды, цели и идеалы человека; она также представляет собой один из основных источников дисциплины и общественного контроля... Самое важное то, чтобы руководитель понял, что неформальная группа является главным источником общественного контроля, чтобы он постарался осуществлять собственный контроль посредством именно этих групп, чтобы он избегал их расформирования"^***.

^* (A. Sarapata, К. Doktor, Elementy sociologii przeyslu Warszawa, 1963, s. 110-114.)

^** (Р. А. Наrе, Handbook of Small Group Research, New York, 1962.)

^*** (J. A. C. Brown, Spoleczna psychologia przemyslu, Warszawa, 1962, s. 135-136.)

Матейко по этому вопросу пишет: "...Именно небольшие рабочие коллективы, состоящие из нескольких (менее двадцати) человек... являются главным центром кристаллизации позиции сотрудника в отношении работы и предприятия. Здесь она окончательно формируется и систематически укрепляется, опираясь на узы, связывающие сотрудничающих друг с другом людей... когда они занимаются общим делом. Желая воздействовать на моральный уровень сотрудника в направлении, отвечающем интересам предприятия, необходимо влиять не столько на индивида, сколько на группу, в которую он входит"^*.

^* (A. Matejko, Sociologia zakladu..., s. 203.)

В одной из своих последних публикаций Матейко снова возвращается к проблематике неформальных групп и вводит понятие равновесия межличностных отношений: "Недооценка равновесия и гармонии межличностных отношений находит выражение в легкомысленном расформировании коллективов, достигших равновесия после долгих проб и значительных усилий. А ведь достаточно "насильно" ввести в коллектив какого-либо случайного человека, не подходящего для остальных его членов, чтобы уничтожить коллектив как группу привыкших друг к другу людей, которые успешно сотрудничают... Существование связи товарищеского характера значительно облегчает выполнение всевозможных дел, которые в противном случае могли бы вызвать недоразумения"^*.

^* ( A. Matejko, Sociologia pracy, System spoleczny zakladu pracy, Warszawa, 1968, s. 181, 229.)

Всегда ли роль неформальных групп является положительной? Не всегда. Иногда встречаются случаи торможения производительности неформальными группами.

Неформальные группы почти никогда не остаются нейтральными в отношении начинаний руководителя. Преимущественно они облегчают работу руководителя, способствуя этим расширению потенциального диапазона управления. Иногда, однако, они создают трудности, действуя в противоположном направлений. Тем не менее эти группы всегда следует учитывать, когда речь идет о факторах, определяющих управленческие возможности.

Фактор трудовой интеграции. Управление организационной единицей требует тем меньше усилий со стороны начальника, чем в большей степени в ней наличествует интеграция. В чем заключается явление интеграции? "...Внутренняя организационная интеграция, - пишет Е. Курналь, - это идентификация организационных целей предприятия с индивидуальными целями его сотрудников. Под идентификацией не обязательно понимается полное отождествление этих целей, а их сближение, гармонизация и увязка" Понимаемая подобным образом интеграция предполагает, с одной стороны, принятие членами организации (в нашем случае - сотрудниками) ее формальных целей в смысле деятельного участия в их реализации, а с другой - принятие организацией (в нашем случае - предприятием) индивидуальных целей ее членов (сотрудников) в смысле признания существования этих целей и стремления людей к их достижению. Обе эти предпосылки реальны тогда, когда у сотрудников имеется опирающееся на опыт убеждение, что реализация организационных целей, к которой они присоединяются, означает для них также и реализацию их индивидуальных целей"^*.

^* (J. Кurnal, Problemy integracji pracownrczej, Przeglqd Organizacji, 1963, № 2, s. 12.)

Фактор культуры общежития. Под культурой общежития следует подразумевать весь комплекс имеющихся предрасположений к гармоническим бесконфликтным контактам и личным отношениям. Основное значение имеет тут внимание, уделяемое коллегам, а также умение считаться с их реакциями, переживаниями и потребностями. Не подлежит сомнению, что, чем выше уровень культуры взаимоотношений в данной организационной единице, тем легче роль руководителя этой единицы, а значит, тем больше потенциальный диапазон его управления.

Социотехнический фактор потенциального диапазона управления. Если отдельные рабочие места тесно друг с другом связаны вследствие технологического процесса и работники зависимы друг от друга, то многие вопросы координации, которые раньше решались по линии служебных связей между начальником и подчиненными, работники могут решать сами. Это в значительной мере разгрузит начальника и тем самым расширит его управленческие возможности.

Фактор равномерного темпа. Существуют организационные единицы, работающие в относительно равномерном темпе, но встречаются и такие, в которых интенсивность и темп работы бывают очень неравномерными. Если эта неравномерность переходит известные границы, то это способствует созданию нервной спешки, что в свою очередь влечет за собой большую возможность ошибок и затрудняет самоконтроль, а в конечном счете, вследствие обязательности более строгого контроля со стороны начальника, уменьшает его потенциальный диапазон управления.

Нарушением равномерного темпа работы является также и выполнение ее в то время, когда нормальный рабочий день уже кончился. Исследования К. Глищиньской, изучавшей причины несчастных случаев, происшедших по вине железнодорожных машинистов, работавших без обязательных перерывов, являются доказательством связи, имеющейся между вероятностью происшествий и нарушением равномерного темпа работы^*.

^* (X. Gliszсzуnska, Problemy motywacji w wybranych teoriach psychologicznych, Materialy Prakseologiczne, grudzien, 1964.)

Фактор необратимых событий. В некоторых областях человеческой деятельности мы имеем дело с ситуациями, в которых чаще, чем обычно, происходят необратимые явления. В этих случаях начальники очень неохотно поручают работу подчиненным, поскольку они не в состоянии принять никаких предохранительных мер на случай их неудачи. Это обстоятельство сужает управленческие возможности. Хорошей иллюстрацией может служить сравнение терапевта с хирургом. Насколько охотнее терапевт поручает курировать больного младшему коллеге (подчиненному), чем хирург. Терапевт знает, что в случае необходимости у него будет еще не одна возможность вернуться к этому пациенту, если младший коллега будет нуждаться в его совете. Иначе обстоит дело с хирургом. Если он поручит своему младшему коллеге произвести операцию, а она не удастся, то зачастую уже мало что можно сделать.

Объем собственной работы начальника. Нередко в число органических функций начальника входят различные трудоемкие обязанности, не связанные с управлением. Чем больше таких обязанностей, тем меньше потенциальный диапазон его управления.

Техника переработки информации и принятия решений. Мы имеем в виду те возможности, которые перед нами открывает кибернетика и технические средства типа электронно-вычислительных машин. Там, где эту технику начинают применять, она создает возможности расширения потенциального диапазона управления. "Большинство специалистов, - пишет Глиньский, - согласны с тем, что революция в технике обработки информации... расширяет диапазон управления, и, таким образом, быстрота обработки данных, необходимых для принятия решения, оценки и т. п., увеличивает возможности контроля из одного центра"^*.

^* (В. Glinski. Teoria i praktyka zarzqdzania przedsiebiorstwami, Warszawa, 1966, s. 87.)

Контроль. В предыдущей главе мы рассматривали понятие стратегического контроля. Здесь укажем, что замена традиционного контроля стратегическим, если руководителем возможности к этому будут должным образом использованы, представляет собой существенный фактор расширения управленческих возможностей.

Квалификация начальника и подчиненных. В обобщенном виде эта тема выглядит следующим образом: чем выше квалификация всего коллектива (начальника и подчиненных) и чем больше она соответствует выполняемым заданиям, а следовательно, чем больше самостоятельность исполнителей, тем больше повышается потенциальный диапазон управления.

Практическая полезность знания факторов потенциального диапазона управления

Прежде чем перейти к самой теме, скажем о некоторых особенностях факторов потенциального диапазона правления. Эти факторы, если каждый из них рассматривать изолированно друг от друга, не представляют какой-либо имманентно присущей им силы воздействия. А наоборот, сила воздействия каждого фактора всецело зависит от других факторов. Каждому отдельному фактору присуща лишь способность выполнения роли в определенных условиях. Однако эта возможность может быть динамичной в различной степени. Эти факторы не складываются друг с другом, как цифры в процессе сложения. Их группирования напоминают скорее химические связи, создающие качественно различные вещества из входящих в их состав элементов. Проиллюстрируем это примерами.

В предыдущем параграфе речь шла о таком факторе, как текучесть персонала. Этот фактор не станет играть почти никакой роли, оказавшись в соседстве таких факторов, как минимальная степень трудности и важности заданий. Зато он будет иметь относительно большое значение тогда, когда вследствие большой трудности и сложности данной работы персонал должен будет в течение длительного времени приобретать необходимые навыки. Аналогичным образом обстоит дело с фактором координации. Иногда работа по координации может очень обременять начальника, а иногда почти не отвлекать его в зависимости от того, будет ли координация лежать только на плечах начальника или же перейдет к подчиненным в процессе осуществления технической связи. Если к этому еще добавить фактор высокой квалификации персонала, то "бремя" координации на уровне начальника может быть минимальным. Трудности, вызванные размещением персонала на обширном пространстве и плохой связью, могут значительно уменьшаться при повышении квалификации и самостоятельности подчиненных. После рассмотрения факторов потенциального диапазона управления, приведенных в предыдущем параграфе, пора поставить вопрос: какое все это имеет значение для практики?

Если речь идет о позитивных учреждениях теории факторов, то их значительно меньше, чем мы могли бы желать. Мы не в состоянии с достаточной точностью ни определить удельного веса отдельных факторов, ни силы их взаимного воздействия на себя, и вследствие этого не можем категорически заявить, являются ли в данной ситуации десять подчиненных соответствующим числом, или же девять, или двенадцать были бы числом более правильным. Неужели рассуждения в предыдущем параграфе были чем-то вроде искусства для искусства? Так далеко мы не будем заходить в своем скептицизме. Прежде всего, располагая комплексом факторов потенциального диапазона управления, мы можем в различных случаях устранять организационные ошибки. Если мы рассмотрим деятельность двух аналогичных отделов, у одного из руководителей которого имеется восемь непосредственных подчиненных, а у другого - четверо, то эта констатация еще ничего конкретного нам не даст. Может быть, так и должно быть. Однако если мы сравним факторы потенциального диапазона управления в этих двух ситуациях и после исключения несущественных и идентично действующих в оставшихся факторах обнаружим лучшую систему у того, кто имеет четырех сотрудников (например, больший стаж, более высокий уровень образования), то мы уже с полной убежденностью можем утверждать, что здесь что-то не в порядке. Либо один из руководителей перегружен, либо другой используется меньше чем на половину. Дальнейшее наблюдение без труда даст нам ответ, что имеет место в действительности. Кому-нибудь здесь может прийти мысль, что ведь можно "с первого взгляда" увидеть, кто из руководителей отделов перегружен, а у кого много свободного времени. Иногда это действительно можно увидеть, но не всегда. Руководитель, которому мы бы сказали, что у него слишком мало работы по сравнению с другими, ответит, что работы у него достаточно, и скорее слишком много, чем слишком мало. Для того чтобы дискуссия могла привести к положительным результатам, необходимо сначала сделать детальный анализ. Именно этот детальный сравнительный анализ ситуаций руководителей на родственных должностях облегчают инструменты в виде рассмотренных выше факторов потенциального диапазона управления.

Следует ли при подобных процедурах принимать во внимание все факторы потенциального диапазона управления или только несколько важнейших? Вполне достаточно нескольких последних. Почему же тогда в предыдущем параграфе их было приведено двадцать четыре, причем фактор квалификации начальника и подчиненных был рассмотрен так, что его без труда можно было бы разделить по крайней мере еще на двадцать четыре? Потому что - как уже сказано выше - в различных ситуациях вступают в действие различные факторы. Необходимо иметь перед глазами максимально полный перечень их, чтобы выбрать подходящие для данной ситуации.

Неужели, однако, из теории факторов потенциального диапазона управления нельзя извлечь дальнейшей практической пользы? Думаю, что можно. Чрезвычайно любопытную попытку в этой области предприняли несколько американских практиков, работающих в компании "Локхид". После изучения условий труда на этом предприятии они пришли к выводу, что существенное влияние на управленческие возможности оказывают семь факторов:

1) подобие функций (степень подобия или различия);

2) размещение рабочих мест сотрудников, подчиненных руководителя;

3) сложность функций (учитывая требуемое мастерство) ;

4) квалификация персонала, измеряемая степенью необходимости оказания ему большей или меньшей помощи;

5) степень требуемой координации;

6) планирование (необходимое количество времени на него);

7) помощники руководителя^*.

^* (Н. Stieglits, Optimizing Span of Control, "Management, A Book of Readings", New York, 1964, p. 164.)

Затем на основе опыта и экспериментов, а также в соответствии со здравым смыслом они установили значимость каждого из перечисленных выше факторов при определенной степени его интенсивности. Они выразили это в цифрах следующим образом:

1. Подобие функций:

- идентичные - 1 пункт,

- сходные, но имеющие некоторые различия - 2 пункта,

- подобные, но требующие различных способностей или различного подхода - 3 пункта,

- функции в сущности различные, но направленные к общей цели - 4 пункта,

- функции полностью и во всех аспектах различные - 5 пунктов;

2. Размещение рабочих мест:

- все в одной комнате - 1 пункт,

- все в одном здании - 2 пункта,

- в различных зданиях на территории предприятия - 3 пункта,

- работники рассредоточены на местности - 5 пунктов;

3. Сложность функций:

- простые повторяющиеся - 2 пункта,

- рутинные - 4 пункта,

- более сложные - 6 пунктов,

- более сложные и различные - 8 пунктов,

- очень сложные и очень различные - 10 пунктов;

4. Квалификация персонала:

- минимум указаний и контроля - 2 пункта,

- ограниченный надзор - 6 пунктов,

- периодический контроль, не особенно тщательный - 9 пунктов,

- частый систематический контроль - 12 пунктов,

- частый, тщательный, систематический контроль - 15 пунктов;

5. Степень требуемой координации:

- минимум взаимных контактов - 2 пункта,

- ограниченные контакты, касающиеся определенных видов работы, - 4 пункта.

- неособенно интенсивные и незатруднительные координационные обязанности - 6 пунктов,

- серьезные постоянные контакты - 8 пунктов,

- неотложные, обширные, неповторяющиеся контакты - 10 пунктов;

6. Планирование:

- минимум планирования - 2 пункта,

- ограниченная сфера планирования - 4 пункта,

- большая сфера планирования - 6 пунктов,

- значительные усилия в области планирования - 8 пунктов.

Как видим, почти каждый фактор разделен на 5 подпунктов. Авторы этой концепции разработали к ней обширный ключ, в котором поясняют, какие ситуации следует относить к какому подпункту. Мы не приводим этого ключа в связи с недостатком места. В приведенном выше перечне отсутствует седьмой фактор, который рассматривается отдельно. Помощь, оказываемая руководителю, может быть трех видов: 1) бригадир, 2) вполне компетентный заместитель, 3) помощник. Каждая из этих категорий получила соответствующий коэффициент. Так, группа бригадиров - 0,55, вполне компетентный заместитель - 0,7, помощник - 0,95. Если затем у данного руководителя нагрузка, например, выражается 38 пунктами, но у него имеется вполне компетентный заместитель, то его фактическая нагрузка составит 38·0,7=26,6.

Анализ конкретных управленческих ситуаций дает возможность составить две таблицы потенциального диапазона управления: одну для среднего, другую для низшего управленческого уровня. Таблица для среднего управленческого уровня выглядит следующим образом:

Для руководителей низшего уровня потенциальный диапазон управления увеличен в 2 раза. Как мы видим, авторы концепции не заметили тот существенный в их условиях фактор, каким является вертикальный диапазон, и поэтому усложнили свою задачу необходимостью оперировать двумя таблицами вместо одной, чтобы таким образом учесть различные управленческие трудности, вытекающие из различия уровней. Подобные решения, с одной стороны, усложняют работу, а с другой - вводят слишком далеко заходящие упрощения. Нельзя "управиться" с фактором вертикального диапазона управления путем общего умножения всех величин на два. Ведь степень воздействия этого фактора различна. Другим весьма существенным недостатком этой концепции является непонимание, а следовательно, и недооценка того, что факторы взаимно обусловливают силу своего воздействия. Это очень серьезная ошибка, значительно уменьшающая ценность концепции. Если, например, ставится 5 пунктов за рассредоточение подчиненных по территории при одновременном минимуме указаний и контроля, то, разумеется, этих 5 пунктов будет недостаточно в случае необходимости частого, тщательного и систематического контроля. Главная мысль концепции является, однако, правильной. Доказательством этого служит то, что, несмотря на эти значительные недостатки, авторы достигли успеха. Вот результаты, достигнутые благодаря применению этой концепции: в одном из отделов предприятия средний диапазон управления был увеличен с 3,8 до 4,2 чел. при уменьшении количества вертикальных уровней с 5 до 4, в другом - с 3 до 4,2 при уменьшении количества уровней с 6 до 5, а в третьем - с 4,2 до 4,8 чел. при уменьшении количества уровней с 7 до 5. Это, несомненно, существенные изменения, влекущие за собой экономию фонда заработной платы, ускорение прохождения информации, повышение оперативности и четкости работы предприятия.

Как оценивают сами авторы полезность концепции? Они усиленно подчеркивают, что приведенные подсчеты могут только оказать известную помощь в разрешении проблемы диапазона управления. Они напоминают о необходимости задуматься над тем, всегда ли те факторы, на которые они опирались, являются существенными для данной ситуации, не следовало бы в других ситуациях задуматься над другими факторами диапазона управления.

В заключение рассмотрения потенциального диапазона управления трудно удержаться от следующего замечания. В каждой научной дисциплине имеются темы постоянно актуальные, ориентированные на будущее и "исчезающие". Стремительное распространение и прогресс электронно-вычислительной техники, а также перестановка акцентов со служебной связи на связь техническую быстро делают неактуальным многое из того, что было когда-то сказано о руководстве. Теория диапазона управления, вероятно, утратит практическое значение в течение ближайших десятилетий. Но это уже тема следующей главы.