Библиотека
Новые книги
Ссылки
О сайте






предыдущая главасодержаниеследующая глава

Если возникает конфликт... (Н. В. Гришина)

У большинства людей слово "конфликт" вызывает самые неприятные ассоциации. Каждому из нас приходилось если не участвовать, то, по крайней мере, наблюдать самые разнообразные конфликтные ситуации. В основе всякого конфликта лежит столкновение людей, их мнений, позиций, взглядов. Однако если наши взгляды не разделяются другими, то ведь совершенно не обязательно, чтобы спор переходил в конфликт. Последний отличается тем, что здесь противоречие между людьми осложняется эмоциональными переживаниями, изменяются отношения людей, меняется их поведение по отношению друг к другу, иногда даже возникает своеобразная борьба, когда каждая сторона стремится доказать свою правоту, добиться своего.

Именно эта эмоциональная сторона конфликтной ситуации, связанная с переживаниями, ухудшением отношений, и переносится особенно тяжело человеком, ибо каждому из нас свойственно стремиться жить в дружбе с другими людьми. Именно из-за этого конфликтные ситуации, как правило, и вызывают у нас неприятные ассоциации, и мы стремимся избежать их.

1.

Когда беседуешь на эту тему с руководителями, нередко слышишь от них в ответ ссылки на чей-то неуживчивый характер, неумение вести себя, низкую культуру отношений. Да, действительно, все эти причины имеют значение для возникновения осложнений в отношениях между людьми. Однако правильно ли ограничиваться только этим?

Возьмем простейший пример. У членов бригады возникли жалобы на плохие условия труда, неудовлетворенность санитарно-гигиеническими условиями. Можно поговорить с ними, успокоить, пообещать принять меры и, тем самым сгладив ситуацию, не допустить развития конфликта. Но вот проходит время, и ничего не меняется, претензии повторяются вновь, причем, как правило, в более резкой форме. Вправе ли мы говорить здесь о чьих-то плохих характерах? В газете "Правда" (1982, № 60) в передовой статье "Наш рабочий день" говорится, что "воспитательная работа тогда дает должный эффект, когда она ведется в тесной связи с улучшением организации производства, с наведением порядка на рабочих местах. Нередко простои на предприятиях, стройках возникают из-за перебоев с поставкой заготовок, комплектующих изделий. А ведь неритмичная работа снижает не только производственные показатели того или иного коллектива. Она ухудшает трудовые отношения, сказывается на дисциплине труда".

Исследования показывают, что в трудных условиях работы - идет ли речь о санитарно-гигиенических условиях, неритмичной работе, низком качестве сырья и т. д. - конфликты возникают чаще. И дело не только в том, что ненормальные условия работы создают излишнюю напряженность в коллективе, они сами являются причиной конфликта. Необходимо сознавать, что проблемы, возникающие в жизнедеятельности трудового коллектива, - это проблемы между людьми, осложняющие их взаимодействие и, к сожалению, нередко перерастающие в конфликты. Вспомните кинофильмы или литературные произведения на производственную тематику, - в них практически всегда речь идет о тех или иных производственных проблемах, которые затем перерастают в межличностные, а подчас и в нравственные конфликты.

Таким образом, за многими конфликтными ситуациями, с которыми нам приходится сталкиваться, стоят проблемы и противоречия самого производства. Они создают неблагоприятную почву для возникновения конфликтов.

Конечно, дело не только в объективных обстоятельствах. Бывают разные трудности, с которыми люди справляются, не доводя дело до конфликтов. Есть люди, которых, казалось бы, ничто не толкнет на осложнение отношений, а другие, напротив, создают конфликты, как говорится, "на пустом месте". Вот тут-то для выявления причин конфликтов и надо обратиться к так называемым "человеческим" факторам. Ведь, в конечном счете, какой бы сложной ситуация ни была, все зависит от поведения человека. Не так-то просто разобраться во всех обстоятельствах, которые приводят к тому, что человек вступает в конфликт, да и обстоятельства эти весьма разнообразны. Пожалуй, стоит отметить то главное, что определяет реакцию человека.

Человек вступает в конфликтную ситуацию, если, по его мнению, нарушена справедливость, что-то делается не так, как он считает нужным, ставятся преграды на пути его планов, если наносится, наконец, ущерб его личности, например, задевается чувство собственного достоинства и т. д. Во всех этих, как и многих других случаях, есть одна существенная для возникновения конфликта особенность - человек вступает в конфликт только в ситуации для него значимой, когда он не видит другой возможности ее изменить. В большинстве случаев человек старается не осложнять отношений, стремится сохранить сдержанность. Если же ситуация переходит, так сказать, определенный "порог", у него возникает конфликтная реакция.

С практической точки зрения нас всегда интересует, есть ли черты личности, предрасполагающие к конфликтам, и если есть, то какие. Периодически, в связи с особой напряженностью или переутомлением мы все можем быть склонны к повышенной конфликтности. Эти ситуативные факторы способны вызвать нежелательную реакцию человека, которому, в общем, это несвойственно. Бывают и личностные неблагоприятные черты, также влияющие на частоту вступления в конфликт. Среди них такие особенности личности, как низкое самообладание, импульсивность, вспыльчивость, отсутствие культуры в общении.

Несомненно, эти, как и многие другие, черты личности окрашивают все поведение человека, накладывают тот или иной отпечаток на его отношения с окружающими. Необходимо, однако, иметь в виду, что, проявятся или не проявятся неблагоприятные черты личности человека, - это определяется конкретной ситуацией, в которой этот человек оказывается. Сошлемся на результаты исследования, которое было проведено нами на одном из крупных промышленных предприятий Ленинграда.

Нам хотелось разобраться в том, какие особенности отличают людей "конфликтных", то есть неуживчивых, неприятных в общении, склонных к осложнениям в отношениях. Мы сравнивали их с теми, кто, напротив, пользуется уважением и любовью в коллективе, и именно за умение общаться, ладить с людьми. Действительно, как оказалось, "конфликтных" отличали неблагоприятные черты личности, предрасполагающие к осложнениям в общении. Но среди работников, которые были названы "конфликтными", обнаружились и те, которые никакой, так сказать, "личностной" предрасположенности к этому не имели. И напротив, среди вполне "благополучных" оказались те, кто по особенностям своей личности мог бы войти в группу "конфликтных", но в их поведении эти неблагоприятные личностные черты никак не проявлялись.

Причины этого кажущегося противоречия объяснялись очень просто: между "конфликтными" и "благополучными" было обнаружено одно принципиальное различие, связанное с той ситуацией, в какой они оказались. "Конфликтных" работников не удовлетворяла работа, ее условия, заработная плата, отношения с товарищами, руководителем, они не стремились участвовать в общественной работе, напротив, проявляли равнодушие к делам и проблемам коллектива, словом, в целом негативно оценивали ситуацию. И в этой неблагоприятной для них ситуации (равнодушие к делам коллектива, неудовлетворенность своим делом, плохие отношения с товарищами) проявлялись негативные черты их личности. И напротив, у тех, кто, может быть, также обладал этими чертами, но попал в привлекательную для себя ситуацию - в коллективе наладились хорошие отношения, появились товарищи, с руководителем поддерживаются нормальные, доброжелательные отношения - неблагоприятные черты характера, личности маскировались, не проявлялись.

Были и такие работники, которые, в общем, не имели в особенностях личности ничего, что могло бы их назвать "конфликтными". Но, попадая в неблагоприятную ситуацию, становились неуживчивыми, трудными в общении, склонными к осложнениям в контактах с людьми.

Мы привели эти примеры для того, чтобы подчеркнуть: личностные черты человека, конечно, имеют значение, особенно если они сильно выражены, но определяющим, в конечном счете, из "человеческих факторов" является именно ситуация, в которой оказывается человек.

Таким образом, в целом возникновение конфликтной ситуации определяется объективными трудностями и проблемами, с которыми сталкивается человек, и конкретной ситуацией, в которой он оказался, а также некоторыми особенностями его личности.

2.

Каким же образом можно, учитывая такое сложное происхождение конфликтов, предотвратить их возникновение в трудовом коллективе? Укажем на основные направления профилактики конфликтности.

Во-первых, общие условия деятельности в коллективе - организация труда, его ритмичность, условия, в которых работают люди, порядок при начислении заработной платы, распределении премий, отпусков - значительно определяют характер отношений людей. Те или иные осложнения, проблемы, с которыми сталкиваются люди, неблагоприятные условия, в которых они трудятся, создают, к сожалению, благодатную почву для возникновения конфликтных ситуаций. Это знает всякий руководитель. Но не каждый, сталкиваясь с конкретной конфликтной ситуацией и сетуя на плохие характеры, отдает себе отчет в том, насколько он сам, его неумелая или недостаточно активная деятельность являются прямой или косвенной причиной возникновения того или иного спора. Таким образом, Первое направление профилактики конфликтности - создание общей оптимальной атмосферы трудовой деятельности людей, которая сама по себе является не только следствием, но и своего рода гарантией благоприятных отношений между людьми.

Во-вторых. Несомненно, каждый руководитель стремится к индивидуальному подходу в работе с подчиненными, и его эффективность зависит от понимания особенностей характера того или иного работника. Здесь нам хотелось бы обратить внимание не только на индивидуальные качества человека, но и на то общее, что свойственно тем или иным категориям работников.

Коллектив, как известно, состоит из людей определенного возраста, пола, образования, и эти самые общие характеристики накладывают заметный отпечаток на их поведение в трудовом коллективе. Так, по результатам нашего исследования, проведенного среди рабочих, обнаружилось, что на причины конфликтных ситуаций, в которые вступают люди, в какой-то степени влияют эти их особенности. Женщины, например, острее воспринимают ситуации, связанные с теми аспектами работы, которые сказываются на их жизни вне работы - сменность, распределение отпусков и т. д.

Заметны различия и между работниками разного возраста. На начальном этапе трудовой деятельности юноши и девушки сталкиваются с целым кругом проблем, возникающих из-за отсутствия у них опыта работы и общения в трудовом коллективе. В этот период адаптации, как его называют специалисты, они нередко оказываются участниками конфликтов из-за неумения соблюдать требования производства, в частности трудовой дисциплины, неумения подчинять свои интересы интересам дела и коллектива. Из-за этого у них происходят конфликты и со старшими товарищами и с руководителями, предъявляющими к ним законные требования.

После успешного прохождения адаптационного периода частота этих конфликтов, как правило, резко уменьшается, однако на смену им приходят другие проблемы. Появление семьи заставляет молодого человека задуматься над материальными вопросами, нередко ставит перед ним и жилищные проблемы. Отсутствие перспектив этого рода может явиться источником не только конфликтных ситуаций, но и причиной увольнений.

Дальше. Чем старше человек, тем требовательнее, что вполне естественно, он относится к условиям своего труда, в частности, к санитарно-гигиеническим условиям. Таким образом, один лишь возрастной состав членов трудового коллектива уже в какой-то степени определяет тот круг психологических проблем, с которыми, возможно, придется столкнуться руководителю.

Общеизвестно, что за последнее время у нас резко возрос образовательный уровень работников. Это отвечает потребностям современного производства, положительно сказывается и на общей культуре производства. Но в то же время предъявляет к руководителям и свои требования. Ведь чем выше уровень образования работника, тем больше он ищет возможностей для реализации своего потенциала, ищет дело, которое приносило бы ему удовлетворение, позволяло творчески проявить себя. Это заставляет нас думать о создании для каждого работника перспектив роста его квалификации и масштабов деятельности, о приобщении молодых работников к техническому творчеству и изобретательству, наконец, об их привлечении к управлению делами производства, что создает у молодежи дополнительный интерес к работе. Уровень образования повышает и своего рода требовательность к культуре современного производства, организации труда, к различным аспектам производственной ситуации, в том числе и к стилю руководства, поведению руководителя.

Таким образом, даже самые общие особенности кадрового состава коллектива уже в какой-то степени определяют тот круг проблем, которые, возможно, придется решать руководителю. Это, конечно, не все. Подчеркнем еще раз: знание особенностей людей разного пола, возраста, образования обязательно должно сочетаться с индивидуальным подходом к каждому человеку, с учетом его личных особенностей. От того, насколько руководитель овладеет умением разбираться в людях, понимать движущие силы их поведения, учитывать их в конкретном общении с людьми, зависит Успех его отношений с ними.

Стиль работы самого руководителя, его манера вести себя с людьми, культура его собственного поведения оказывают значительное влияние на общую атмосферу в коллективе. И дело не только в том, что стремление к излишнему администрированию, резкость, вспыльчивость, бестактность в отношениях с людьми создают нездоровую обстановку и напряженность в коллективе. Психологи, которые занимаются исследованиями психологического климата в трудовых коллективах, дают конкретные рекомендации для преодоления тех или иных негативных явлений, нередко сталкиваются с тем, что стиль работы руководителя не просто влияет на атмосферу в коллективе, но обладает определенной "заразительностью". Отличают руководителя выдержанность, деликатность, вежливость в отношениях с людьми, - и в подчиненном ему коллективе люди также сознательно или бессознательно стремятся к этому. И напротив, нигде так не процветают грубость, резкость, взаимные обиды, как в том коллективе, где к этому склонен сам руководитель.

Вот что рассказал А. Лазунен, бригадир токарей петрозаводского завода "Авангард", делегат XXVI съезда КПСС, в своей статье, опубликованной в журнале "Коммунист" (1981, № 6): "Очень много у нас грубиянов на производстве. Некоторые работники вообще, видимо, считают грубость незаменимым инструментом руководства. Придет такой руководитель в цех и накричит на мастера, которого мы по праву считаем хозяином производства, не думая о том, что роняет в глазах рабочих свой собственный авторитет и авторитет подчиненного. А раз допущенная грубость рождает нередко цепную реакцию. Получив нагоняй, мастер, смотришь, накричал в сердцах на рабочих. Настроение у всех испорчено. И дело в результате пострадало".

Ведь руководитель не просто общается с людьми в своем коллективе, но и, сам того, может быть, не замечая, насаждает определенный стиль отношений между ними. И совершенно прав А. Лазунен, который так завершает свою мысль: "Все мы должны научиться говорить друг с другом, не повышая голоса, не унижая чье бы то ни было достоинство. Ну, а к тем, кто не хочет этому учиться, следует гораздо решительнее, чем это делается сейчас, применять меры партийного и административного воздействия".

3.

До сих пор мы говорили о том, как избежать возможного возникновения конфликтов, наладить своего рода профилактическую работу для их предотвращения. Но к чему должен стремиться руководитель? К хорошим отношениям между людьми? Несомненно. К полной бесконфликтности? Вряд ли.

Прежде всего задумаемся над тем, всегда ли конфликт плох. Как уже говорилось в самом начале, конфликтные ситуации чреваты сильными эмоциональными переживаниями, ухудшением отношений с окружающими - словом, всем тем, чего мы стремимся инстинктивно избежать. Именно поэтому само представление о конфликтах, как правило, вызывает у нас негативные ассоциации. Во всех ли случаях это справедливо?

В одной из бесед с руководителями производственных подразделений мы задавали им вопрос о том, какое влияние оказывают конфликты на производственную жизнь. Многие указывали на то, что конфликты снижают эффективность деятельности коллектива, ухудшают отношения. И примерно одна треть ответов сводилась к тому, что конфликты... помогают решать многие наболевшие проблемы производства и даже способствуют оздоровлению общей атмосферы в коллективе. А. С. Макаренко говорил о том, что в тех случаях, когда у человека складываются нездоровые отношения с товарищами по коллективу и он не принимает его требования, приходится идти на обострение ситуации. Перед человеком ставится вопрос о том, быть или не быть ему в коллективе, и этим "взрывом" ломается неверно сложившаяся позиция, разрешается назревшее противоречие.

Опытный руководитель знает, что сила воздействия коллектива, как правило, выше, чем требования самого руководителя, и использует эту силу для воздействия на нарушителя, вплоть до обострения ситуации, До явного размежевания позиции коллектива и линии поведения работника, идущей ей вразрез.

Иногда для достижения большей эффективности Деятельности некоторая противоречивость закладывается уже в самой организации. Специалист в области социологии организации А. И. Пригожий приводит такой пример. Отдел главного конструктора на машиностроительном заводе по роду своей деятельности занимается совершенствованием, обновлением выпускаемых конструкций, что, в свою очередь, задает определенные требования отделу главного технолога, отвечающему за технологические процессы, отлаженность и стабильность которых непосредственно влияет на производительность и качество продукции. Тем самым эти две службы как бы оказываются в противоречии друг с другом: одни заинтересованы в постоянном совершенствовании, изменениях, что является показателем их деятельности, другие - в стабилизации, что вынуждает их к своего рода сопротивлению, критике предложений конструкторов. А. И. Пригожий называет это позиционным конфликтом. Явления этого типа, не так уж редко встречающиеся в организациях, прямо "работают" на успешность их деятельности, ее совершенствование и эффективность.

Значит, не просто преодоление, устранение всех конфликтов из организаций, а скорее их разумное использование, не просто бесконфликтность, а оптимальная организация взаимодействия с учетом всех интересов.

Да и возможна ли, реальна ли полная бесконфликтность? Жизнедеятельность современного трудового коллектива крайне сложна, напряженна, и даже при самой идеальной организации всех трудовых процессов, в связи с огромным количеством факторов, влияющих на трудовую деятельность, возникают отклонения от намеченного, проблемы и противоречия, иногда обостряющиеся до напряженных ситуаций. Трудовой коллектив не просто функционирует, он развивается, и не всегда его развитие напоминает постепенную эволюцию. Новое, как известно, рождается в борьбе со старым, и даже те сознательные изменения, какие мы вносим в деятельность производства, нередко встречают сопротивление, порождают споры и противоречия. Так, например, новые формы бригадной организации труда, как показали социологические исследования, на начальных этапах своего внедрения могут вызвать временное ухудшение взаимоотношений людей, ибо не всегда и не все сразу оказываются подготовленными к тем новым требованиям, с которыми им приходится столкнуться.

Вряд ли это должно смущать руководителя. В конечном счете, страшны не сами противоречия между людьми, а негативное следствие конфликтных ситуаций - неразрешенный конфликт, несправедливость и нанесение обиды, ухудшение отношений и - как следствие - увольнения работников.

Таким образом, разумная постановка вопроса сводится не к попытке - ошибочной - полностью избежать конфликтов, что зачастую наносит вред работе, а к стремлению научиться правильно разрешать конфликтные ситуации, обращая их на пользу делу или, по меньшей мере, устраняя их возможные негативные следствия.

4.

Прежде всего, при столкновении с конфликтной ситуацией нас, естественно, интересует вопрос о том, что привело к ее возникновению, какое противоречие лежит в ее основе.

Многие конфликты возникают и развиваются по довольно простой схеме, где реакция, обострение отношений следуют как бы сразу за их причиной. Например, работник узнает, что его, как ему кажется, несправедливо лишили премии. Кому-то сообщают, что он не сможет получить отпуск в лучшее для него время. Инженеру стало известно о неверном, как ему казалось, решении, принятом по интересующему его вопросу. Если у человека возникает ощущение несправедливости, то, естественно, у него появляется желание настоять на своем, убедить, добиться и т. д. В конфликтах такого типа причина лежит как бы на поверхности, она ясна.

Но не все конфликты возникают и развиваются таким образом. По отношению к работнику допущена, как ему видится, несправедливость, но он решил не осложнять отношений, сдержался. Так конфликта может и не быть, если ситуация не повторится. Однако обида, недовольство, неудовлетворенность накапливаются, а обстоятельства заставляют человека вновь возвращаться к своим переживаниям, и постепенно станет достаточно, возможно, совсем незначительного повода для его резкой реакции. Так конфликт созревает постепенно, его первоначальная причина скрыта, отстоит от открытой конфликтной реакции, которая вызывается поводом.

В ситуациях этого типа важно отличать повод конфликта от его причины. На практике мы интуитивно чувствуем это, попадая в ситуации, когда человек неоправданно резко, бурно реагирует на любые, даже ничтожные замечания. Но нередко различить повод и причину конфликта не так просто.

Начальник одного из участков пожаловался на обостренные отношения с одной из работниц своего коллектива. Непосредственной причиной конфликта явилось, по его мнению, то, что произошло некоторое время назад. На участке создалось трудное положение с выполнением плана, почти половина работников болела, и начальник участка попросил нескольких опытных работниц выйти поработать сверхурочно. Почти все согласились, но одна из них, о которой шла речь, отказалась по какой-то, якобы несущественной причине. Начальник участка напомнил, что нельзя забывать об интересах дела, но вызвал у работницы ответную отрицательную реакцию. С тех пор отношения между ними осложнились. Руководитель считает, что работница, по его выражению, "думает только о себе, а до коллектива ей и дела нет".

Во время беседы с этой работницей выяснилось, однако, следующее. Около полугода назад у нее возникли материальные затруднения, и она, стремясь подработать, обратилась к начальнику участка с просьбой разрешить ей выйти сверхурочно. Он отказал в ее просьбе, сославшись на указание руководства прекратить по возможности практику сверхурочных. Когда же мы заговорили на эту тему с начальником участка, он с трудом вспомнил тот случай с работницей. Прошло уже полгода, разговор тогда шел как бы мимоходом, и начальник не обратил на него особого внимания.

Не обсуждая сейчас обстоятельств конфликта (практики сверхурочных, позиции, занятой работницей), обратим внимание на то, насколько меняется видение ситуации, когда выясняется истинная причина конфликта. То, что для руководителя являлось источником конфликта, по сути послужило лишь его толчком, а основы были заложены раньше.

Во всех случаях, когда у нас появляется сомнение в том, действительно ли создавшаяся ситуация возникла из ее конкретных обстоятельств, следует обратить внимание на предысторию отношений людей, условий, предшествовавших конфликту. Это поможет выявить его истинную причину.

В конфликтной ситуации, как правило, одна из сторон играет более активную роль, является инициатором, выяснение позиции которой заслуживает особого внимания.

По сути, как отмечал, разбирая драматические ситуации, известный советский режиссер и актер П. М. Ершов, человек в конфликте может добиваться сиюминутной или отдаленной цели. Проще всего, в известном смысле, конфликты сиюминутные. Здесь обычно имеется в виду какое-то простое практическое ситуативное действие - отменить решение, что-то сделать, извиниться и т. д. В данной ситуации оценить положение довольно просто, и принятие решения о возможности или невозможности требуемого не составляет особого труда. Вся трудность разрешения конфликтов этого типа сводится к тому, чтобы убедить человека в правоте вашего решения, если вы вынуждены отказать ему в его просьбе или требовании.

Сложнее конфликты, которые преследуют какую-то отдаленную цель - перестройку работы, изменение поведения людей и т. д. Важно понять, что устранение такого рода конфликтов не может быть достигнуто немедленно, поскольку сам предмет конфликта предусматривает длительное решение. Нельзя в один день улучшить условия труда в цехе, перестроить работу какого-либо подразделения или, тем более, изменить психологию людей. Разрешение конфликтов этого типа требует постепенных шагов. Важно, чтобы первый шаг был сделан сразу же, чтобы избежать обострения. Если инициатором конфликта является сам руководитель, требующий, например, изменения стиля работы подчиненного, ему необходимо, прежде всего, убедить работника в своей правоте, лишь постепенно добиваясь своей отдаленной цели.

К сожалению, еще встречаются конфликты, как своего рода "реакция на прошлое": произошло нечто, с чем человек не может согласиться, изменить происшедшее невозможно, но реакция его столь сильна, что возникает конфликт. Поддаваясь эмоциям, человек может выбрать "виновником" едва ли не случайного и ни в чем не повинного человека.

В определенном смысле, поскольку свершившегося не изменишь, конфликты такого рода бессмысленны и потому являются признаком слабости, потребности человека в разрядке. В специальном разрешении они не нуждаются. Конфликты подобного типа со стороны руководителя недопустимы, так как являются проявлением невыдержанности и неумения вести себя. Гораздо более убедительным будет спокойный разговор с "провинившимся", ставящий своей целью избежать аналогичных ошибок в будущем.

Анализируя различные аспекты конфликтной ситуации - ее причину, позиции сторон, цели, которые они преследуют, объективные и психологические обстоятельства, которые способствовали возникновению конфликта, - надо не просто оценить ситуацию, но и попытаться узнать, понять, как ее видят другие участники этой ситуации. Часто, обсуждая назревшую проблему с человеком, мнение которого отлично от нашего, предъявляя к нему, как мы убеждены, вполне обоснованные претензии, мы слышим в ответ: "Вас бы на мое место...", "Войдите в мое положение!" и т. д. Нередко и мы сами, тщетно пытаясь убедить другого в своей правоте, с грустью думаем, что нас не понимают, не хотят "встать на наше место".

Действительно, все мы в большей или меньшей степени склонны отождествлять ситуацию с тем, как мы ее видим. Понять позицию другого человека - это означает попытаться увидеть ситуацию его глазами, почувствовать, чем объясняется его отношение к ней, уяснить, почему эта ситуация так важна для него, вызывает у него волнения и переживания. Задумаемся и над другим: почему человек не понимает или, как нам нередко кажется, не хочет понять нашей позиции, как он оценивает наше поведение, его мотивы? Мы более или менее отдаем себе отчет в том, что движет нами в той или иной ситуации, и нам кажется, что другая сторона это тоже понимает, а так ли это? Человек создает свою интерпретацию, свое толкование конфликтной ситуации, и как часто разное видение ситуации осложняет и без того непростой конфликт, делая его почти неразрешимым.

Умение "встать на место другого" и "увидеть себя глазами другого" - качества весьма немаловажные в общении с людьми. Особое же значение они приобретают, когда наши отношения с ними осложняются и возникает взаимное непонимание. Развивать в себе умение понимать других людей - необходимость, к осознанию которой приходит любой руководитель, понимающий, что производственная деятельность не сводится просто к выполнению плана, а, точнее говоря, выполнение плана зависит не только от решения лишь производственных вопросов, но и от настроения людей.

5.

Какая линия поведения является оптимальной в конфликтной ситуации, когда сталкиваются разные позиции или интересы, и, казалось бы, выхода не найти?

Рассмотрим различные возможности с точки зрения интересов дела и с точки зрения оптимизации отношений.

Шестидесяти пяти производственным руководителям - мастерам, начальникам участков было предложено выбрать альтернативу своего поведения (отстаивать свою точку зрения или уступить) в конфликтной ситуации, когда (и это специально оговаривалось) они убеждены в своей правоте, но знают, что человек, с которым они поспорили, ни за что не уступит. Оказалось, что, несмотря на уверенность в своей правоте, в ситуации такого спора с коллегой готовы уступить 20,6%, а с руководителем - 17,6% опрошенных. Если же при предъявлении законных требований к подчиненному он идет на обострение отношений, то, по мнению 42,6% руководителей, лучше сгладить ситуацию любым способом, но не допускать развития конфликта. Немногим более половины - 57,2% - готовы в такой ситуации пойти даже на обострение, но от своего не отступать.

Однако может быть, специфика работы мастеров, начальников участков, находящихся в постоянном, непосредственном контакте с работниками, заставляет их быть особенно осторожными? Вопрос о том, какая стратегия поведения, по их мнению, в этих ситуациях считается правильной, был задан 17 руководителям более высокого ранга - руководителям цехов и главных служб завода. Из них 17,6% указали, что лучше (при уверенности в своей правоте!) уступить в споре с коллегой, 23,5% - в споре с руководителем, 29,4% - в споре с подчиненным. Им намеренно предлагалось не выбирать свою линию поведения в той или иной ситуации, а указать, какая из них является, по их мнению, оптимальной, и тем не менее значительный процент опрошенных избрал линию ухода от ситуации.

Возможно, мы избрали слишком жесткие альтернативы? В тех же ситуациях опрашиваемым было предложено выбрать лучшую линию поведения - обращаться или не обращаться за помощью к руководству при условии, что они уверены в своей правоте и не видят другого выхода. Ответили, что считают обращение к руководству недопустимым в случае спора с коллегой, 54,4% и в случае спора с подчиненным - 66,2% опрошенных руководителей низшего и среднего звена. 42,6% отметили, что в случае спора с руководителем считают недопустимым обращение к вышестоящему руководителю.

Как же относятся к подобным вариантам поведения начальники более высокого уровня - их руководители? Обращение к руководителю в случае спора с коллегой считают недопустимым 47,1% руководителей, с подчиненным - 88,2%, с начальником - 23,5%.

Если бы мы имели возможность наблюдать реальное, "естественное" поведение опрошенных работников в повседневных ситуациях, а не опираться на их мнения, мы, возможно, получили бы несколько иные результаты, но несомненно одно: среди по крайней мере части руководителей существует убеждение, что даже при полной уверенности в своей правоте лучше отступать, нежели "ввязываться" в конфликтную ситуацию. Аналогичные данные были получены нами и при других опросах.

Было бы трудно однозначно оценить эти факты. Вероятно, бывают ситуации, когда человек может скорее понять свою неправоту, если с ним не спорить, когда мы уступаем людям из других, не менее заслуживающих внимания соображений. Ну а если речь идет о деловом решении, от правильности которого зависит успех дела или хотя бы его частичка? Не оборачивается ли тогда подобная уступчивость ошибками в управлении, издержками производства, другими потерями? Надо признать, что такая практика не всегда способствует интересам дела.

Рассмотрим эту проблему с "личной" точки зрения. Когда наши интересы сталкиваются с интересами другого человека, у нас, по сути, всего лишь несколько вариантов действия: "выйти из ситуации", избежать ее, не уступая и не настаивая на своем; настоять на своем; уступив другому, пренебречь своими интересами; пойти на компромисс, уступить в чем-то в обмен на уступки с другой стороны; попытаться решить ситуацию поисками путей, удовлетворяющих пожелания и интересы обеих сторон.

Несомненно, конкретно выбираемая линия поведения определяется обстоятельствами конкретной ситуации. Однако попытаемся сравнить стратегии поведения с точки зрения оптимальности их для взаимоотношений людей. Обратимся к результатам уже упоминавшегося исследования.

Сравнение "конфликтных" и "благополучных" людей с точка зрения их взаимоотношений в трудовом коллективе показало: для "благополучных" вовсе не характерна ориентация преимущественно на уступчивость или компромисс, как можно было бы предположить. Выяснилось одно существенное отличие между двумя данными группами: для "конфликтных" была характерна тенденция в противоречивой ситуации, в ситуации столкновения интересов стремиться исключительно к достижению собственных целей, пренебрегая интересами другого. Напротив, "благополучные" в общении старались найти решение ситуации, позволившее бы им сочетать их интересы с интересами другой стороны, то есть обнаруживали тенденцию, которую можно назвать "готовность к сотрудничеству".

Это совпадает с позицией специалистов в области управления, считающих подобный путь ликвидации противоречий наиболее оптимальным. Этот путь, несомненно, предпочтительнее усилий, сконцентрированных на своих интересах, равно как и полного пренебрежения ими (мы"не рассматриваем сейчас ситуации, когда человек сознательно идет на подчинение своих интересов интересам коллектива или других людей, признавая приоритет их целей, а имеем в виду те случаи, в которых существует, так сказать, "равенство" целей и интересов). Компромисс по сути невыгоден обеим сторонам, каждая из которых чем-то поступается. Совместное решение ситуации на основах сотрудничества, таким образом, оказывается наиболее эффективным способом ликвидации разногласий.

6.

Каждая ситуация, возникающая в практике взаимодействия людей, в сущности, глубоко индивидуальна: она своеобразна если и не по обстоятельствам своего возникновения, то, как минимум, по индивидуальным особенностям участвующих в ней людей, каждый из которых привносит в нее нечто свое. Это делает задачу выхода из конфликтной ситуации каждый раз новой и в какой-то мере творческой.

Одно общее для всех ситуаций правило сводится к следующему: разрешение конфликта означает устранение его причин. Это совсем не так уж само собой разумеется, как может показаться на первый взгляд. В практике управления приходится наблюдать, что конфликты иной раз разрешаются администрированием, применением власти, то есть фактически подавлением одной стороны другой. Компромисс же часто может принести лишь временное, кажущееся облегчение ситуации. Стороны внешне идут на уступки, но сохраняют свои взгляды, то есть оставляют зону взаимного несогласия.

Другой стороной разрешения конфликтной ситуации, не менее важной, чем принятие правильного решения, является убеждение участников конфликта в правильности принятого решения. Недостаточно просто принять правильное решение, необходимо, чтобы эта точка зрения разделялась другими участниками конфликта. Естественно, что основой этого должна быть уверенность самого руководителя в своей правоте.

Необходимо также достичь убежденности участников конфликта в единстве их главных интересов и задач. Именно это предполагает дружественное разрешение конфликта, чтобы в результате не возникало разделения на "победителей" и "побежденных", не посеялись семена новой конфликтной ситуации.

Этика поведения руководителя трудового коллектива предписывает также, чтобы ошибки работников не стали препятствием для их дальнейшей совместной деятельности. К сожалению, в конфликтных ситуациях нередко сплетаются личное и общественное, деловое и неофициальное. Так, при опросе шестидесяти пяти руководителей трудовых коллективов одного из производственных объединений Ленинграда, 29% из них отмечали, что при возникновении постоянных серьезных разногласий по деловым вопросам с кем-либо из их подчиненных или коллег, у них возникают нарушения и в сфере личного общения с этим человеком. А в ответ на обратный вопрос 33% руководителей указали на то, что чувство личной неприязни, возникшее у них по каким-либо причинам к кому-либо из работников, мешает их деловому общению с этим человеком.

Так возникает своеобразная иррадиация конфликтов, приводящая к тому, что рассогласование в отношениях людей по одной из связующих их проблем может вызывать их рассогласование и по другим вопросам. Такой "перенос" как раз и приводит к резким осложнениям в отношениях людей, вплоть до невозможности их дальнейшей совместной работы.

* * *

Мы рассмотрели различные, но далеко не все аспекты конфликтных ситуаций, которые ставят серьезные практические проблемы. Возникновение конфликтов определяется и сложными ситуациями в деятельности трудовых коллективов, и недостатками в системе управления, и индивидуальными особенностями работников. Современный подход к конфликтным ситуациям в организации состоит не в подавлении их тем или иным способом (уход от конфликта, административное воздействие и т. д.), а во всестороннем анализе конфликта и выработке совместного решения с участием всех заинтересованных сторон.

При общении с людьми не может быть готовых рецептов поведения на все случаи жизни. Реальный практический опыт, развитие у себя навыков анализа ситуации, мотивов поведения людей, навыков воздействия на человека - все это является необходимой основой, на которой возникает умение разбираться в самой сложной ситуации и принимать правильное решение.

А. С. Макаренко, говоря об искусстве воздействия на людей, писал, что "мастерство воспитателя не является каким-то особым искусством, требующим таланта, но это специальность, которой надо учить..." Добавим к этому: не только учить, но и учиться.

предыдущая главасодержаниеследующая глава




© Злыгостев Алексей Сергеевич, оформление, подборка материалов, оцифровка, статьи, разработка ПО 2010-2013
При копировании материалов проекта обязательно ставить активную ссылку на страницу источник:
http://managementlib.ru/ "ManagementLib.ru: Менеджмент - библиотека для управленца"